Do čela tuzemské dvojky na pivovarském trhu se před dvěma lety postavil Chorvat Teo Ćendo. Během nejtvrdších pandemických lockdownů nastupoval s odhodláním vyhnout se bolestivým škrtům za každou cenu. Vydrželo mu to až do poloviny letošního listopadu.
Tehdy Staropramen oznámil, že navrhne ukončení výroby v Pardubickém pivovaru, ve kterém drží většinový podíl. „Kvůli pandemii a krizi způsobené válkou na Ukrajině jsme určitá úsporná opatření udělat museli,“ vysvětluje Ćendo v rozhovoru pro Forbes.
Kromě toho postupně mizí franšízové restaurace Staropramenu Potrefená husa. V minulosti jich pivovar provozoval zhruba třicet, v posledních letech se však jejich počet snížil na devatenáct. „Když partneři naše standardy neplní, tak spolupráci utneme. Protože to pak vrhá špatné světlo na ostatní, kteří si na tom dávají záležet,“ říká Ćendo. S výkonem dalších franšíz Staropramenu, restaurací Fortel, Naše hospoda a Ostravarna, je spokojen.
Kvůli drahým energiím a nedostatku personálu je však celý gastronomický sektor pod tlakem. Podle Ćenda jej během pandemie nenávratně opustila minimálně pětina zaměstnanců a některé podniky kvůli tomu zkracují otevírací dobu.
Staropramen navíc stejně jako řada jiných západních firem opustil ruský trh, což by jej mohlo ve finále stát stovky milionů korun. „Přesto, vzhledem k tomu, čemu všemu čelíme, bych letošek zhodnotil jako dobrý rok,“ tvrdí čtyřiapadesátiletý manažer.
Za měsíc to budou dva roky, co působíte na pozici CEO Staropramenu. Skončila už vysoká fluktuace šéfů tohoto pivovaru z posledních let?
Doufám. Protože práce s tuzemským týmem mě velice baví a mé rodině se v Česku také líbí.
Co bylo důvodem vašeho jmenování?
Řekl bych, že mé zkušenosti, deset let jsem pracoval v Coca-Cole a pak sedmnáct let v chorvatském pivovaru Zagrebačka, který stejně jako Staropramen patří pod společnost Molson Coors. Za tu dobu se mně s mým týmem podařilo zvýšit podíl značky na trhu v oblasti Dalmácie. Mým hlavním úkolem ve Staropramenu je zavést novou organizační strukturu.
Teo Ćendo, CEO Pivovarů Staropramen
Přišel jste škrtat?
Nastoupil jsem, abych dotáhl reorganizaci obchodní části organizace a zajistil její uvedení do praxe. Já nemám rád škrty obecně, chci naopak firmu rozvíjet. Ale samozřejmě v důsledku pandemie i v souvislosti s krizí způsobenou válkou na Ukrajině jsme určitá úsporná opatření udělat museli.
Jako například ukončení výroby v Pardubickém pivovaru, kde má Staropramen většinový podíl?
Ano, i to je důsledek současné situace. Samozřejmě toto rozhodnutí nebylo jednoduché a pečlivě jsme jej zvažovali. Právě s ohledem na zaměstnance pivovaru.
V čem spočívá chystaný podpůrný program pro zaměstnance, které ukončení výroby přímo zasáhne?
Pro zaměstnance je připraven program takzvaného outplacementu. To znamená, že jim budeme pomáhat s orientací na trhu práce, zpracováním životopisu, přípravou na pohovor. Také navazujeme kontakty s velkými firmami v regionu, které hledají zaměstnance.
Loni skončil také hlavní sládek Staropramenu Zdeněk Lux. Proč?
Byla to vzájemná dohoda, zkušený člověk jako on šel po jiné profesní příležitosti a pro nás to byla příležitost dát šanci jeho nástupci.
Nadnárodní společnosti provozující pivovary v Česku často obsazují jejich vedoucí pozice cizinci. Je výhodou, když má šéf od tuzemského trhu určitý odstup?
Nevidím v tom nějakou zvláštní výhodu, bez vztahu ke zdejšímu trhu a pracovnímu týmu tu práci dělat nejde.
Učíte se česky?
Ano, mám učitele a od začátku kolegům říkám, ať na mě mluví česky. I celá moje rodina se učí. Považuji to za výraz respektu k zemi, ve které žijeme.
Vaším úkolem je mimo jiné dostat Čechy po pandemii zpátky do hospod. Jak tohle ovlivníte z pozice pivovaru?
Jsme zcela otevření všem aktivitám, které rozvíjejí českou pivní kulturu, protože když se jí daří, tak se daří i nám. Během pandemie jsme podporovali partnerské hospody a restaurace finančně, nyní v nich organizujeme eventy.
Hlavní je však kvalita piva, investujeme do kvalitního čepovacího zařízení. Naši sládci pravidelně navštěvují partnerské podniky a učí je pivo správně čepovat a skladovat. Nyní radíme majitelům hospod i s tím, jak se vypořádat se současnou ekonomickou situací.
Kolik peněz jste do hospod nalili v posledních dvou letech?
Ročně do hospod a restaurací investujeme desítky milionů korun.
Odhady pro letošní podzim uváděly, že kvůli drahým energiím a nedostatku personálu mohou skončit i desítky procent gastronomických provozů. Probíhá nějaká masivnější vlna bankrotů?
V prvních šesti měsících letošního roku se segmentu HORECA (segment hotelnictví a gastronomie, pozn. redakce) dařilo dobře. Ekonomická krize začala být patrná ve druhé polovině léta, když řada sezonních provozoven zavřela už na konci srpna, zatímco dříve zavíraly až na podzim. Je to jasný signál, že nechtěly čekat na vyšší účty za elektřinu a plyn.
Co nedostatek personálu, kolik pracovníků opustilo gastronomii během pandemie nadobro?
Přesné statistiky nejsou, ale podle odhadů je to dvacet až třicet procent.
Zkracují stále podniky kvůli nedostatku lidí otevírací dobu?
Ano, kolegové napříč Českem, se kterými se bavím, tohle potvrzují. Nejviditelnější je to v malých městech a na vesnicích. V turisticky exponovaných oblastech, jako je například centrum Prahy, je otevírací doba standardní.
Jaké hlavní trendy vnímáte u prodeje piva v Česku?
Během lockdownů se spotřeba přesunula z hospod do supermarketů, ale po pandemii se situace v tomto ohledu začala vracet do normálu, i když stále nejsme na stavu z let před pandemií. Mění se situace u obalů, za poslední dva roky rostou plechovky oproti lahvím, volí je hlavně mladší generace.
Jak se na trhu daří vašim produktovým novinkám?
Ty letošní překonaly naše očekávání, ať už jde o nový dvanáctistupňový ležák, nealkoholický pivní mix Tmavá švestka, nebo značky Mustang a Černá Barbora z pivovaru Ostravar, které se nově prodávají po celém Česku. Naši markeťáci správně odhadli situaci na trhu a dobře novinky odpromovali.
Lépe než loňskou novinku Hard Seltzer, která propadla?
Tato alkoholická soda představuje úplně novou kategorii nápojů, která měla úspěch ve Spojených státech a chtěli jsme ji zkusit i tady. Nicméně i když máte perfektní přípravu a propagaci, tak to úspěch na trhu negarantuje. U inovací je to vždycky risk. S produkty podobnými Hard Seltzeru neuspěla na evropském trhu ani konkurence.
Co bude s Hard Seltzerem dál?
Vyřadíme ho z nabídky.
Teo Ćendo, CEO Pivovarů Staropramen
Jak odhadujete letošní výsledky celého Staropramenu?
Bude záležet na posledním kvartálu, Vánoce jsou klíčovým obdobím roku i pro byznys s pivem a chystáme tam speciální promoakce. Celkově bych letošek shrnul jako dobrý rok, vzhledem k tomu, čemu všemu čelíme. První polovina roku byla skvělá, na podzim jsme spíš stagnovali.
Hodlá se Staropramen v budoucnu vrátit na ruský trh?
K tomu se já vyjadřovat nemůžu, ale s ohledem na současnou situaci nevěřím, že k tomu v brzké době dojde.
Kolik vás ten ruský exit stál? V dubnu mluvil váš šéf obchodu o odhadované ztrátě ve stovkách milionů…
Nebyl to náš největší trh, nicméně velice významný. Přesné číslo vám neřeknu, ale bude to vysoká částka. Pozitivní je, že jsme tam neměli vlastní pivovar, do Ruska směřoval pouze export a naše pivo se tam vařilo v licenci v místním pivovaru.
Staropramen byl prvním pivovarem v Česku, který přišel s franšízovými restauracemi, konkrétně s Potrefenými husami. Proč jich poslední dobou tolik končí?
Z různých důvodů, ale z naší strany jsme některé spolupráce ukončili proto, že jsme s nimi nebyli spokojeni. Vždycky posuzujeme kvalitu piva, servisu, a když partneři naše standardy neplní, tak spolupráci utneme. Protože to pak vrhá špatné světlo na ostatní, kteří si na tom dávají záležet a značka tím trpí. To je hlavním důvodem, ale podepsala se na tom situace na trhu obecně.
Vaše další franšízy Naše hospoda nebo Fortel jsou v tomto ohledu slibnější?
S jejich výkonem jsme spokojeni, zmínil bych také franšízu Ostravarna s provozovnami v Moravskoslezském kraji. Je to o tom nedělat kompromisy u kvality piva a jídla. Plus stále máme devatenáct Potrefených hus.
Provozovatel poslední uzavřené Potrefené husy na pražském Andělu vám dluží miliony korun…
K tomu se nebudu vůbec vyjadřovat, protože tam běží soudní řízení.
Musíte vymáhat peníze i u dalších bývalých provozovatelů Potrefených hus?
V Česku máme obrovský byznys a spolupracujeme s celou řadou partnerů. A teď nemluvím jen o franšízových restauracích. Tyto věci se stávají, je to o domluvě, nemáme problém vyjít partnerům vstříc například splátkovým kalendářem.
Jak často se to děje?
Za ty dva roky, co jsem ve funkci, to byly jednotky případů. Může to však být i chybou v projektovém záměru. Vždycky je to o nějaké vzájemné dohodě.
V českých médiích se pravidelně objevuje zpráva, že Molson Coors zvažuje prodej Staropramenu. Máte nějaké informace, že by byl tento deal na stole?
Nedávno jsem měl možnost se potkat s CEO Molson Coors Gavinem Hattersleym na konferenci, kde se řešily strategické plány společnosti na příštích deset let. O prodeji Staropramenu nepadla jediná zmínka.
Je to, co děláte, váš dream job?
Dream job budu mít v důchodu, až budu chytat ryby na chorvatském pobřeží.
Co vás v profesní kariéře nejvíc motivuje?
Úspěch, ne můj osobní, ale úspěch mého týmu. Nejvíc mě motivuje, když vidím, jak se bývalí spolupracovníci, mladí nadšení lidé, vypracovali z členů mého týmu až do vedoucích pozic. To je také důvod, proč jsem vystoupil ze své komfortní zóny v Chorvatsku a kývl na nabídku vést Staropramen, protože vidím ve zdejším týmu ohromný potenciál růstu.
