Příručky pro management jsou plné nejrůznějších pouček, které však mívají k realitě daleko. Jana Studničková roky pracuje pro velké společnosti, jimž pomáhá k dalšímu růstu. Momentálně se jako šéfka marketingu českého a slovenského Home Creditu podílí na zlepšení vnímání značky prostřednictvím perfektní zákaznické zkušenosti. Za sebou má práci třeba pro Pentu či Sazku. Jaké jsou její tipy z praxe? Často odporují tištěným návodům.
Každé rozhodnutí je možné změnit
Schopnost přijímat rozhodnutí a ochota nést za ně zodpovědnost patří mezi důležité kvality skutečného lídra. Až příliš často se však vytváří dojem, že je nutné stát si za svým rozhodnutím za každou cenu – že změna postupu je projevem slabosti nebo nejistoty. Stejně tak působí pocit, že vaše prvotní rozhodnutí už uvedlo do pohybu tolik věcí a lidí, že změna prostě není možná.
Jenže to je omyl. Důvodem, proč lidé nemají rádi změny, nejsou změny samotné, většinou za to může nesprávná komunikace. Pokud správně a otevřeně důvody změny kurzu vysvětlíte, všichni to pochopí.
Čtěte také: Šéf Applu Tim Cook a jeho dvě zásady, které by měly inspirovat každého lídra
Správně uchopené sdělení je klíčové – nepodceňte komunikaci s celým týmem, nikdy se s vysvětlením neomezujte na úzký okruh kolegů či nejbližších podřízených.
Pokud komunikaci věnujete správný čas a úsilí, získáte nejen pochopení kolegů, ale také zmírníte svůj vlastní stres z budoucích rozhodnutí. Vědomí, že pokud je to důležité, každé rozhodnutí je možné změnit, pomůže nejen přímo vám, ale může být motivující i pro ostatní, aby se chtěli na rozhodování více podílet. A rozhodně přidá celému týmu na flexibilitě.
Dělejte, co říkáte, a říkejte, co děláte
Víte, proč jsou startupy plné velmi motivovaných lidí, kteří jsou schopni pracovat na náročných a nejistých projektech od nevidím do nevidím? Protože pracují přesně na tom, proč do firmy přišli. Nejsou to žádné abstraktní vize a strategie, ale konkrétní a hmatatelné věci, jimž dobře rozumějí. A to bez ohledu na to, že se někdy jedná právě o vize.
Takto přímočarý postup je ovšem možné – a hlavně nutné – prosadit i v korporacích. Nejčastější feedback, který dostávám od lidí, s nimiž pracuji, spočívá v tom, že jsou zaskočeni, že věci, o nichž mluvím nebo které plánuji, se pak skutečně dějí.
Co na tom překvapuje mě? Že takové jednání stále ještě není standard. Ale snažím se, aby právě toto byl můj osobní positioning, protože dřív nebo později vždycky nastane čas, kdy chcete po svých lidech téměř nemožné. Pokud o vás vědí, že nemluvíte do větru, jsou ochotnější se o nemožné pokusit.
Můžete se i vzdát
To, že není třeba vyhrát každou bitvu, se většina lidí naučí teprve tehdy, když nějakou opravdu důležitou prohrají. Když rozjíždíte nové věci, většinu času netrávíte tím, abyste technicky definovali produkt. Spoustu času trávíte přesvědčováním někoho (kolegy, investora, IT), že právě takto je třeba něco udělat.
Takže vedete hodiny a hodiny přesvědčovacích bitev a možná máte pocit, že čím víc jich vyhrajete, tím lepší budete mít produkt. Když dokážete ve správné chvíli něco obětovat, možná získáte víc. Protože když všechny bitvy vyhrajete, znamená to, že na druhé straně vždycky někdo prohraje.
Čtěte také: Chcete pracovat pro Elona Muska? Tohle je otázka, kterou pokládá u pohovoru
Vy sice usmlouváte nejlepší cenu, nejrychlejší dopravu, nadstandardní podmínky, ovšem protistrana byla ta, která musela ustoupit. A nikdo neprohrává rád. Pokud si to uvědomíte a někdy uděláte v jednáních s partnery krok zpátky právě vy, možná budete mít ještě lepší produkt, protože ostatní ho (nebo vás) nebudou nesnášet, ale podporovat.
Bude totiž výsledkem oboustranné spolupráce. Zkuste si uvědomit potenciál takového postupu a vyzkoušejte si pár taktických triků – prostě schválně přineste pár věcí, které obětovat můžete. A až povedete opravdu velkou bitvu, možná v ní nebudete úplně sami proti všem, což v případě, že jste dřív vstřícné kroky nedělali, nejspíš budete.
