Zbořil firemní hierarchii a se všemi si tyká. Petr Pěcha vede GLS teprve necelý rok a mění firmu rychleji, než je v logistice zvykem. Tvrdí, že balík jako takový časem přestane být hlavním byznysem a větší hodnota vznikne v nových službách kolem něj. Českou republiku chce proměnit v logistickou laboratoř Evropy a tuzemským e-shopům dodat odvahu expandovat za hranice. Nejen o tom jsme mluvili v následujícím rozhovoru.
Jaký nejlepší balík v životě jste dostal a co v něm bylo?
Bylo to rovnou šestnáct balíků. V únoru 2020 jsme byli na dovolené v Thajsku, kam jsme přiletěli z Číny, a mezitím se tam rozhořel covid. V Evropě nebyl ani jeden případ a nikdo netušil, co přijde. Rozhodli jsme se letět zpátky do České republiky, což se nakonec ukázalo jako zásadní rozhodnutí, protože Čína se na více než rok uzavřela.
Trvalo přes půl roku, než jsme se přes video vůbec zvládli sbalit. Měli jsme tam osobní věci, které jsme měli rádi a které nás provázely dva roky života. A trvalo ještě déle, než k nám ty věci dorazily. Když u nás jednou zazvonil kurýr a přivezl šestnáct krabic, ve kterých byly naše dva roky v Číně, byla to pro mě asi nejhezčí zásilka, jakou jsem kdy dostal.
Co vás po nástupu do funkce (ne)příjemně překvapilo?
První věc, která mě po nástupu opravdu překvapila, byla kvalita GLS. Zjistil jsem, že firma dokáže nabídnout skvělý servis nejen e-shopům, ale i lidem, kteří si posílají balíky mezi sebou.
Hned potom ale přišlo zděšení. Proč o tom vlastně nikdo neví? Proč se to nekomunikuje? Postupně jsem si pojmenoval důvod – nízké firemní sebevědomí. Firma měla jiné priority a vůbec si neuvědomovala, jaký poklad má v rukou a jak dobrá ve skutečnosti je.
Kolegům dnes říkám, že jsem přišel probudit spícího obra české logistiky. A myslím, že se to zatím daří. Ty dvě věci byly moje největší překvapení, obě silné, i když každá úplně z opačné strany.
GLS má od letošního jara nového vlastníka. Mateřskou společnost IDS převzala EP Group Daniela Křetínského. Kdo je teď vaším přímým nadřízeným a co od vás vedení v prvním roce očekává?
Můj přímý nadřízený sídlí v Maďarsku a má na starosti sedm zemí východní Evropy. Neřekl bych ale, že náš vztah funguje na principu zadávání úkolů. To mám na GLS opravdu rád. Zvenku to může vypadat jako tvrdý korporát, ale realita je často jiná.
Diskuse mezi mnou a vedením skupiny probíhají na velmi dobré a promyšlené úrovni. Není to styl „běž a udělej“. Spíš společně hledáme nejlepší řešení a správné načasování, což je ve výsledku klíčové. Ambice jsou vysoké, ve střednědobém horizontu se chceme stát jedničkou na trhu. Máme k tomu zajištěny zdroje i plnou podporu akcionářů.
Změní se tím něco pro českou pobočku?
Dá se očekávat, že po změně majitele po dvaceti letech a s vlastníkem z České republiky bude zájem o český trh větší. Zároveň ale necítím žádné mimořádné výhody oproti ostatním zemím. Ty velké evropské trhy hrají úplně jinou ligu a prostor pro byznys je tam nesrovnatelný.
Česká republika má podle mě jinou roli. Můžeme být laboratoří celé skupiny, protože jsme na jednom z nejvyspělejších logistických trhů v Evropě. Platí to pro Česko i Polsko. Stačí se podívat třeba na hustotu výdejních míst, tam opravdu patříme mezi premianty. Tuzemsko je ideální hřiště pro testování nových věcí.
Navíc Češi mají výbornou schopnost přijímat nové technologie a služby. Viděli jsme to třeba u bezkontaktních platebních karet a u spousty dalších věcí. Proto si chci místo ve skupině vybudovat právě tím, že budeme fungovat jako laboratoř, která umí inspirovat ostatní země.
Působil jste několik let na čínském trhu. Jakou věc by GLS mohla převzít od asijských logistických firem, aby byla výrazně lepší?
Čína je úplně jiný trh, ale jsou dvě věci, které podle mě stojí za inspiraci. První je práce s daty a predikčními modely. Tamní firmy mají detailně zvládnuté trasování balíků, plánování kapacit i odhady špiček. Dokážou předpovědět, kolik lidí v konkrétním městě objedná a kolik se tam ve stejný den doručí. Díky tomu je celá logistika rychlejší a výrazně pohodlnější. Právě tady vidím velký prostor pro využití umělé inteligence a lepší práci s daty.
Druhá oblast je gamifikace a celá zákaznická zkušenost. V Asii jsou v tom o mílové kroky dál. My vyvíjíme aplikace, oni stavějí celé ekosystémy, které spolupracují napříč e-shopy i dopravci. Data se tam předávají mnohem hladčeji a přesměrování balíku funguje skoro bez tření. Vidíte na mapě přesný pohyb zásilky, třeba z Čcheng-tu do Pekingu, a je to vlastně zážitek.
Jak to funguje v praxi?
V Číně jsem si koupil svetr. V obchodě jsem si ho vyzkoušel a chtěl si ho hned odnést. Prodavačka mi ale rovnou řekla, ať zaplatím, dala mi paragon do ruky a poslala mě pryč. Když jsem se vrátil do hotelu, ležel tam svetr připravený.
Nakupování bez tašek je skvělá zákaznická zkušenost. Obchod nemusí mít velké zásoby v prodejně, stačí pár kusů a všechno ostatní zvládne logistika. U nás by to bylo velmi náročné, ale ten příklad ukazuje, že hranice jsou mnohem dál, než si myslíme.
Viděl jsem, jak obrovské příležitosti nabízejí zahraniční trhy, a jsem přesvědčený, že české e-shopy na to mají. Chce to hlavně odvahu.
Současný trend stavění výdejních boxů je nepřehlédnutelný. Jak se projevuje u vás a kde jsou jeho hranice?
Trend výdejních boxů je obrovský a dál poroste. Některé e-shopy si vždy ponechají i svoje vlastní výdejny, protože část balíků se do boxů prostě nevejde, ale boxy jako takové rostou neuvěřitelným tempem. Bylo to vlastně jedno z mých prvních rozhodnutí po nástupu, začít je stavět ve velkém.
Dnes jsme v tomto nejrychleji rostoucí sítí v Česku. Před dvěma lety jsme měli dvě stovky boxů, letos o Vánocích budeme na patnácti stech. Do konce fiskálního roku míříme na dva tisíce a dál porosteme.
Jsou tolik oblíbené hlavně díky úspoře času?
Ano, ve všech průzkumech jasně vede časová flexibilita. U boxů rozhodují dvě věci. Ekonomika, protože investice se musí vrátit. A pak otázka, jestli budou dopravci ochotni boxy sdílet a za jakých podmínek. Další faktor je samotný růst e-commerce. Po zkušenostech z Číny si nemyslím, že dnes někdo zná strop. Boxy se mohou dál měnit a získat nové funkce.
Umím si představit mnohem větší síť, než plánujeme. Stejně tak si umím představit i menší, pokud bude dávat větší smysl sdílení a integrace mezi dopravci. Trh je nový a teprve se formuje.
Kolik těmi boxy vlastně u vás proteče balíků?
Denně přes naše boxy protečou vyšší desítky tisíc balíků. Část zásilek jde dál i do partnerských výdejen, takže s kombinací kanálů můžeme dobře pracovat. Hlavní je, že jsme naskočili na vlnu přesně ve chvíli, kdy jsme měli.
A jak jste na tom s tržním podílem celkově?
Rosteme dvouciferně a listopad to jen potvrdil. Ročně odbavíme vyšší desítky milionů balíků, na trhu jsme zhruba na deseti procentech. To je číslo, které máme stále před očima a které bychom do budoucna rádi posunuli výš.
Ale nechceme to dělat za každou cenu. Není tak těžké nabrat další obrovské objemy, jenže o tom náš příběh není. Růst musí být zdravý. Znamená to posílit kapacity, změnit části managementu, nastavit efektivitu a investovat. Chceme se stát českou jedničkou, ale nemusí to být za rok nebo za dva. Důležité je, abychom po cestě neztratili důvěru českých e-shopů.
Foto GLS
Jak bude vypadat budoucnost doručování?
Jsem přesvědčený, že budoucnost logistiky nebude o samotném balíku. Ten se stane spíš magnetem, který k sobě přitahuje další služby. A právě ty služby budou pro firmy zajímavější než doručení jako takové.
Dá se to přirovnat k tomu, co udělal třeba Netflix. Dřív byl model jednoduchý, měli jste film a mezi něj se pouštěla reklama. Pak přišel Netflix a změnil to. Nabídl předplatné bez reklam a možnost dívat se, na cokoli chcete. Tím úplně otočil pohled na celý model.
Něco podobného čekám i tady. Kolem balíku vzniknou nové služby. Může to být automatické přesměrování, jiné formy doručování, třeba jednou i drony. A hlavně to bude víc o tom, aby celý proces zákazníka bavil. Platit budeme čím dál víc za služby kolem, nejen za samotné doručení. Po dvaceti letech na trhu jsme vlastně znovu na startovní čáře. Vše se bude měnit mnohem rychleji než dřív.
Chtěl bych, aby měl zákazník pocit, že na balík nemusí vůbec myslet. Aby si jen klikl v e-shopu, založil si ruce a už pouze sledoval, jak celý proces funguje. Aby ho bavilo dívat se, jak se zásilka hýbe a jak je to celé jednoduché.
Je GLS na takovou budoucnost připravena?
Společnost má velkou výhodu v tom, že máme určitou plasticitu. Snažím se firmu nastavovat tak, aby dokázala rychle růst, ale i rychle zmenšit kapacitu a vydat se jiným směrem. Když se zatížíte příliš velkými fixními náklady a trh se změní, těžko se s tím bojuje. Potřebujete firmu, která se dovede během pár měsíců výrazně zvětšit, ale i rychle opustit cestu, jež už nedává smysl.
Vystudoval jste Janáčkovu akademii múzických umění, což je od světa logistiky zdánlivě daleko. Pomohla vám i přes to tato zkušenost?
JAMU je pro mě nejlepší manažerská škola, jakou jsem mohl vystudovat. V herectví jsou dvě klíčové věci – analýza situace a motivace postav. Když hrajete nějakou postavu, autor vám spoustu věcí nenapíše. Nevíte, kde se narodila, co zažila, jestli má děti. Vaším úkolem je to domyslet, pochopit, jak se ten člověk cítí a proč jedná tak, jak jedná. A to je základ i v řízení lidí. Snažím se pochopit, co má kdo v hlavě a jak na něj situace dopadá.
JAMU je pro mě nejlepší manažerská škola, jakou jsem mohl vystudovat.
Druhá věc je samotná analýza situace. Kde jsme, co se má stát v příštích pěti minutách, co může ovlivnit výsledek, jak budou reagovat ostatní. V divadle řešíte, jestli spadne papír ze stolu, jestli o něco zakopnete, kdy projdete scénou. Je to detailní práce s kontextem. Když tyhle dvě věci spojíte dohromady, dostanete přesně to, co potřebujete pro manažerské řízení.
Je to cesta k leadershipu pro tohle tisíciletí. Lidé a šéfové, kteří nebudou umět projít si situaci očima druhého člověka a dobře ji zanalyzovat, to budou mít těžké. Poběží sami a nikdo za nimi nepůjde, protože jim jednoduše nebude rozumět.
I proto jsem ve firmě zbořil hierarchický způsob řízení. Chvilku to trvalo, ale povedlo se. Se všemi lidmi jsem si potykal a nejbližší spolupracovníky beru jako skutečné partnery.
Váš byznys je teď v nejhektičtějším období v roce. Kolik procent obratu vytvoříte před Vánocemi?
Za šest týdnů před Štědrým dnem uděláme zhruba dvacet procent obratu. Nebudu vám lhát, těšíme se, až budou svátky za námi a všechny balíky dorazí pod stromeček včas.
