Česká vývojářská společnost eMan má za sebou první rok a půl na trhu Start. Za tu dobu se zde zvládla stát druhou nejobchodovanější firmou hned po Pilulce. Akcie jí loni vylétly o 146 procent, což by mohlo naznačovat, že se v eManu podcenili – nepatří spíš na hlavní trh pražské burzy?
„Rozhodně se velikostí nemůžeme měřit s firmami, jako je třeba ČEZ. Dostat se až na hlavní trh je sen, kterého se úplně vzdávat nechceme, ale máme k tomu zatím ještě daleko,“ přibližuje Jiří Horyna, spoluzakladatel a donedávna CEO firmy, jejíž obrat loni narostl na 224 milionů korun.
Myslíte si, že se vám velmi rychlý růst podaří udržet i v době, kdy centrální banky přecházejí od slov k činům a začínají tahat za skutečnou fiskální brzdu?
Určitě máme ambici růst i nadále. To, jestli ale hodnota akcií odpovídá hodnotě firmy, je složitější, a u technologického segmentu to platí dvojnásob. I když jsme technologická firma, vnímáme se spíše jako společnost konzervativnějšího charakteru. Jsme v růstu, a to stabilním růstu, a dokonce i naše účetnictví je v černých číslech. Na druhé straně nevykazujeme žádné zvláštní výkyvy ani v jednom směru.
Interně jsme si také dělali výpis současné akcionářské struktury, protože jsme měli obavu, aby nás neskoupil někdo opravdu velký, a naštěstí se ukázalo, že většina akcionářů jsou hlavně jednotlivci. Ti se chovají jinak. Domnívám se, že za částí valuace může stát i náš nový krypto projekt, který je zatím velmi slušně rozjetý a není důvod, proč by mu najednou akcionáři měli přestat věřit.
Při aktuální ceně 152 korun na akcii jsme při dvou milionech vydaných akcií na valuaci 300 milionů korun. Když jsme spolu mluvili před vaším vstupem na burzu, tvrdil jste, že se tam jdete zbavit dluhové zátěže. Už jste tedy zcela bez dluhů?
Určitě se nám povedlo zbavit velké dluhové zátěže, která vznikla v době, kdy jsme se zbývajícími společníky odkupovali firemní podíl od našeho bývalého společníka a byznysového partnera Jablotronu. Tehdy jsme byli značně přefinancovaní bankami, a to je již nyní naštěstí minulostí. Nedá se ale říci, že bychom byli bez dluhů na sto procent.
Firma našeho typu potřebuje ke svému provozu bankovní produkty, jako jsou revolvingové úvěry nebo kontokorent. Je to dáno tím, že hlavním pilířem našeho byznysu je stále zakázkový vývoj softwaru a plateb od zadavatele se běžně dočkáme až po několika měsících. Jiné dluhy ale nemáme, což nám následně dává zase lepší vyjednávací pozici při jednání s bankami, když máme záměr financovat nějaký nový projekt nebo akvizice.
O kolik se tedy dluhová zátěž ve finále snížila?
Myslím, že je aktuálně pryč zhruba sedmdesát až osmdesát procent předchozího dluhu. Díky možnosti vyšších úvěrových rámců v rámci bankovních produktů, které jsem již zmiňoval, zatím navíc ani nemáme potřebu se zadlužovat jiným způsobem.
Jaká je dnes dividendová politika eManu, změnilo se něco oproti původnímu plánu zpočátku dividendu nevyplácet?
Letos ještě nemáme povinnost vyplácet dividendu a chceme toho využít k nasměrování toho ušetřeného kapitálu do investic. Pevně ale věřím, že se to investorům zúročí. Cílíme na trochu jiný růst, než jaký jsme měli doposud, a s naší pracovitostí a houževnatostí by se nám snad ten skokový růst mohl podařit.
Zmínil jste akvizice, jsou teď ze strany eManu nějaké nové v plánu?
Společně s naším partnerem, finanční skupinou STARTEEPO, která nás vedla i na burzu, jsme založili investiční fond eMan Innovations, ve kterém má eMan většinový podíl a STARTEEPO třetinu. eMan se o fond stará a řídí jej, kdežto náš partner nám pomáhá shánět prostředky. Prostřednictvím tohoto nástroje chceme v horizontu roku až dvou investovat kapitál v objemu do dvou milionů eur.
Čerstvě jsme menším podílem vstoupili do společnosti Hardwario, což je spřátelená firma, která vznikla z líhně Jablotronu a kterou bychom rádi podpořili. Dále máme rozjednané další tři subjekty. Ve všech případech se jedná o firmy, které mají nějaké vlastní IoT (internet věcí, pozn. red.) produkty, a jednání jsou již na poměrně pokročilé úrovni.
Jednou z našich strategií je pokusit se konsolidovat roztříštěný český IoT trh. V současné době u nás v IoT segmentu operuje velké množství malých firmiček, které nemají nijak extra velký byznys, ale často mívají naopak mimořádně zajímavá technologická řešení.
Naším cílem není za každou cenu firmy kompletně převzít, ale spíše je naším vstupem do nich podpořit. Jak kapitálem, tak konzultačně nebo třeba prostřednictvím našeho obchodního týmu, který je zpravidla mnohem větší. Doufáme také, že se nám podaří vytěžit různé synergie s naším byznysem, a chceme dosáhnout i nějaké technologické synergie. Můžeme také efektivně zaštítit jejich marketing nebo třeba HR.
Vždycky jsem vás vnímal jako softwarovou společnost zaměřenou na zakázkový vývoj, nyní mluvíte o vstupu do hardwarového segmentu, co to znamená?
My se snažíme postupně transformovat v jakýsi holding. Zakázkový softwarový vývoj stále zůstává jedním z pilířů našeho byznysu, nebude ale jediný. Dalším se stane právě IoT segment. Máme dokonce rozjetou jednu non-IT aktivitu, která se týká farmaření, ale je pravda, že tam bychom chtěli do budoucna technologie – IoT a robotizace – ve velké míře uplatnit.
Pak je zde projekt Alteration, za kterým stojí naše dceřiná firma společnosti Legend has it. Jedná se o průkopnickou českou RPG hru, která běží na blockchainu, využívá non-fungible tokeny a tematicky mísí cyberpunk se severskou mytologií. Pro nás jde o nový segment, ve kterém vidíme velký potenciál a chceme si na něm něco vyzkoušet a vybudovat znalost, kterou zatím nemáme.
Říkal jste, že se vnímáte jako konzervativní společnost, a najednou zmiňujete poměrně horký segment kryptoaktiv, a navíc kontroverzní play-to-earn herní model, jak to jde dohromady?
Firma, která se nechce stát minulostí, se musí být schopná přizpůsobovat trendům, které s námi nejspíš zůstanou. To podle nás platí pro NFT, blockchain, kryptoměny a celý ten buzzwordový cirkus zastřešený termínem Web3. I kdybychom se nechtěli soustředit na vlastní vývoj v této oblasti, musíme být schopni nabízet tyto služby našim zákazníkům a na něčem se to potřebujeme nejprve naučit.
Také je to velmi atraktivní téma pro řadu našich zaměstnanců a tady je projekt, kde se mohou realizovat. V současné době se na projektu podílí pětadvacetičlenný tým a jde asi o nejvíc punkový projekt z hlediska řízení, který v portfoliu máme.
Proč jste u hry Alteration zvolili privátní BNB chain namísto nějakého otevřeného blockchainu jako třeba ethereum?
Nad tím se u nás vedla poměrně intenzivní diskuse. Ve zkratce jsme se chtěli soustředit hlavně na to, co umíme, tedy programování, a neztrácet příliš mnoho energie detailním studováním všech možností platformy. Binance nabízela ready made infrastrukturu, na kterou je možné se snadno napojit, proto volba padla na ni.
I tak jsme ale kolem projektu zaměstnali spoustu právníků, protože najednou prodáváte digitální tokeny, a to mezinárodně, a musíte si hlídat compliance a dávat třeba pozor na to, jestli se přes vás někdo nepokouší prát špinavé peníze.
Začátkem roku jste oznámil, že odstupujete po jedenácti letech z funkce ředitele společnosti. Na vaše místo postupně přechází Michal Košek. Proč tahle nečekaná změna?
Procházíme transformací z pouhé firmy, která vyvíjí software na zakázku, na technologický holding. Chceme být zkrátka významný hráč v českém byznysu. Tak jako se transformuje společnost, dochází také k transformaci celé organizační struktury. Máme například čím dál více zahraničních zaměstnanců, zejména z řad vývojářů.
Strategie za mým přechodem je taková, že Michal Košek převezme exekutivní role v našem core byznysu, které jsem již stejně z důvodu jiného vytížení nevykonával, a já se přesouvám do řízení nových projektů, kam spadá i již zmiňovaný investiční fond. Nepouštím ale všechny své původní role, ponechávám si stále poslední slovo v té obchodní části, kde se rozhoduje například o tom, do jakých nových firem investičně zamíříme. Postupně bychom chtěli všechny zakladatele firmy posunout v rámci skupiny dále a nechat exekutivu na jednotlivých fungujících týmech.
Není to ale věc, která by šla příliš uspěchat. V minulosti jsem se například stáhl na řízení jednoho konkrétního projektu, což se nám později v našem core byznysu vymstilo. Dnes tedy víme, že rozvíjet nový byznys je potřeba, ale stejnou, ne-li větší péči je potřeba věnovat i promazávání toho stávajícího, který nás stále živí.
