Dostal za úkol rozšiřovat v Evropě impérium s kořeny na Tchaj-wanu a obří částí byznysu v Číně. Dělá to ale z Česka. I přes logisticky geniální geografickou polohu, je to však podle ředitele pardubické společnosti Jusda Petra Škody tvrdý oříšek.

Díváme se dolů z kukaně, prosklené místnosti, která přísně dohlíží na dění pod ní. Ocelovými údolími, koridory palet a krabic se proplétají lidé ve žlutých vestách, po vlastních či za volantem vysokozdvižných vozíků.

Jen údolí netvoří skalní masivy, ale racky, deseti- až dvanáctimetrové věže, každá upravená právě pro potřeby momentálně skladovaného zboží. Jedna unese až osm tun, stojí tak na speciálně zpevněných podlahách.

Na hemžení dole dohlíží Petr Škoda, místní šéf. Pardubická Jusda produkuje v korunách ročně miliardový obrat, příznačně pro svůj obor z něj ale vidí malé, pečlivě hlídané zisky. Ročně generuje zhruba padesát milionů korun.

Po turbulentnějších dvou letech se loni vrátila ke stabilnímu růstu kolem deseti procent v tržbách i zisku. Kvůli nízkým maržím je však logistický byznys náchylný na globální vlivy. Pro mezinárodně založenou Jusdu to platí dvojnásob.

„V Evropě jsme hrot kopí pro expanzi. Dá se říct, že jsme naší evropskou centrálou,“ říká Škoda, když rozebíráme genezi pardubického podniku. Ta je navázána na jednoho z top plátců daní v Česku, výrobce elektroniky Foxconn.

Jusda začínala jako logistická divize Foxconnu a vůbec celé korporátní tchajwanské struktury konglomerátu Hon Hai. Dnes ale dělá také pro automotive. Svá logistická centra má firma v Pardubicích, Dašicích, Kutné Hoře či v Nizozemsku.

Petr Škoda měl na starost dodavatelské řetězce pro celou Evropu, včetně poboček v Rusku nebo Turecku. Jenže pak přišlo rozhodnutí nechat Foxconn, který montuje elektroniku pro globální značky, rozpadnout na menší byznysové jednotky, zaměřené různými směry: tu na Apple, tu na HP, tu na Huawei.

Z velké logistické divize se tak náhle v roce 2016 také stala samostatná firma.

V logistice se přidaná hodnota hledá těžko, skladování materiálů ve velkých halách a jejich transport náklaďáky a vlaky samy o sobě příliš marže negenerují.

„Skladování je samozřejmě jeden z core byznysů, které máme. Druhý je ale to, že připravujeme uskladněné zboží přímo pro výrobu. Rozbalíme palety, jež nám dovezli, a přesně po boxech připravíme to, co zrovna potřebují pro konkrétní výrobní proces. A to i několikrát denně,“ přibližuje Škoda.

Pro duši logistika je vysněným rájem plně standardizovaný sklad, kde mají všechny zásilky stejnou váhu a rozměry. Protože každý nový rozměr palety či krabice, způsob skladování nebo nakládání, znamená výdaje navíc.

„Standardizace je obrovský problém. Chodí nám sem třeba monitory od pěti různých výrobců z Asie. Kvůli efektivitě jsou různě naskládané do kontejneru, který dojede na lodi do Hamburku, Pireusu či Amsterodamu, odkud se to vlakem dostane k nám,“ vypočítává Škoda.

„Leží to jen na kartonových plátech, po kterých to musíme vytahat a přepaletizovat, aby to mělo potřebný standardizovaný rozměr pro výrobu,“ dodává.

Co je dnes technologicky špičkové řešení, nahrazuje už za šest měsíců jiné, efektivnější, výkonnější. Ale také v jiných rozměrech a krabicích.

Samotný technologický pokrok nedá logistikům klidně spát. Posuny ve výrobě hardwaru jsou tak rychlé, že se Škoda nezdráhá mluvit o sezonním zboží.

Co je dnes technologicky špičkové řešení, nahrazuje už za šest měsíců jiné, efektivnější, výkonnější. Ale také v jiných rozměrech a krabicích. „Je to taková permanentní revoluce,“ podotýká.

Ještě v roce 2013 se velikost globálního logistického trhu odhadovala na necelých deset bilionů dolarů, za poslední dekádu se trh zdvojnásobil. A zrychluje: v roce 2033 by mělo jít o bezmála 22 bilionů dolarů.

V Evropě je ale příběh o něco složitější. Zatímco evropský trh byl v roce 2013 odhadovaný na hodnotu kolem 2,3 bilionu dolarů, v roce 2032 by měl dosáhnout jen na 3,8 bilionu. Ve srovnání se zbytkem světa tedy roste výrazně pomaleji.

„Problém je, že v Evropě se už nevyrábějí velké objemy,“ podotýká Škoda, když rozebíráme, proč je Evropa pozadu.

„My vyrábíme zboží na míru. To znamená, že variabilita je větší, zatímco objem je nižší. To je samozřejmě zásadní překážka pro klasickou linkovou výrobu. A pak, co si budeme povídat, ekonomická předvídatelnost je v posledních několika letech mizerná.“

Ředitel logistické firmy tím naráží na nejistotu firem dokonce i v krátkodobých výhledech. Dlouhodobé investice dobře neběží, kontrakt na dobu delší než jeden rok, aby dodavatel pohledal. Místo toho si firemní a investiční stratégové drží karty blízko u těla a vyčkávají.

Tomu přikyvuje i Škoda. „Nikdo nechce nic potvrzovat, zavazovat se, nikdo nepodepíše dlouhodobý kontrakt.“

Dlouhodobé kontrakty dnes firma podle něj už prakticky nemá, místo toho s ní partneři každý rok obnovují roční smlouvy, ale už po několika měsících je chtějí měnit. „To je zabiják,“ dodává s tím, že efektivitě dáte vale ve chvíli, kdy musíte jeden den řešit pět set palet a druhý třicet.

Podle Škody se očekávalo, že s koncem covidu se výroba bude zase ve větším stěhovat do Evropy, čímž pokryje logické srovnání e-commerce segmentu, který v pandemických podmínkách rostl jak pečlivě zalévané kouzelné fazole.

10 %

Jen tolik zboží se v současné době vyrábí v Evropě a podíl starého kontinentu stále klesá.

Jenže to se nestalo a výroba v Evropě dál klesá. V roce 1995 tvořila skoro třetinu té světové, v roce 2013 už jen 27 procent a nyní se sestupnou tendencí balancuje na hraně deseti procent.

„Dělat něco v Česku také není úplně sranda. Nevím, jestli jste si toho všiml, ale když si něco objednáte, prakticky nikdy vám to nepřijde z Česka,“ upozorňuje Škoda a dodává, že na každý jeho balíček z Vietnamu či USA mu „skočí celníci“ a dopočítají DPH.

„Stát si tu myslí, že na clech a DPH si prostě dobere, co potřebuje. Ale místo toho jsou tady evropské země, které dělají byznys lépe a ty největší objemy protečou přes ně. Nakonec jim tam firmy také nechají více peněz, než se u nás vybere na clech. Chceme být jen regulátoři, ne byznysmeni,“ stěžuje si.

Škoda už léta obchází zákonodárce s jednoduchou lekcí ze zeměpisu. Poloha Česka je pro logistický byznys ideální, přesto tu v tomto segmentu nikdo přes hranice nevyrostl, všechny logistické projekty fungují pro obsluhu domácího trhu.

„Nic z toho ale nerozvíjíte, jen všechno brzdíte. Kdyby tato republika chtěla, bude logistika její hlavní a extrémně prodatelná služba. Před dvaceti lety jsme na tom infrastrukturně byli nejlépe. Dnes nemáme kolem nás stát, který by na tom byl hůře,“ lamentuje ředitel Jusdy.

A tak si zboží do svých skladů firma vozí z celého světa. Otázka „Jak?“ je ale stejně klíčová jako „Kam?“.

Nejrychlejší, ale také suverénně nejdražší je letecká přeprava. Pak přichází na řadu vlak, který je sice o něco levnější, ale zase časově minimálně dvakrát tolik náročný. A pak je tady doprava námořní, jež v obřích objemech vozí desetitisíce kovových kontejnerů v gigantických lodích přes všechny čtyři oceány. Tou však doprava trvá kolem šedesáti dní.

info Foto Wikimedia Commons

To už vám vstupují do hry takové faktory, jako je cena peněz. „Když máte na moři šest týdnů zboží za deset milionů dolarů, uděláte reálnou marži jen na tom, že ho místo toho povezete týden,“ popisuje Škoda.

A tak si Jusda i další logistické společnosti pečlivě hlídají efektivitu a čekají, až se trh někde zásadně pohne. Obvykle jsou to totiž krize, na kterých mohou v krátkodobém horizontu vydělat.

Příkladem může být zablokování klíčového uzlu globálního obchodu, Suezského průplavu, na jaře 2021. Nákladní loď Ever Given jej tehdy kvůli lidské chybě ucpala na pouhých šest dní, ovlivnila tím ale dvanáct procent světového obchodu.

Jusda podle Petra Škody v první řadě řešila zboží zaseklé v průplavu, o kterém bylo jasné, že se zpozdí, s tím už nešlo dělat nic, maximálně vyčkat, zkusit trasu objet jinudy, nebo zboží naložit na jiný druh dopravního prostředku.

„Pak se vám ale ukáže cestička, na níž se vydělat dobře dá. Nám se třeba takto kvůli Suezu otevřely dveře k přímým dodávkám z Česka do Izraele. Byl tam zkrátka nedostatek zboží a my jsme byli schopni nabídnout řešení,“ uzavírá Škoda.