Příští cíl: miliarda korun ročně. Ale bez toho, aniž by se proměnili v korporát. Tak přemýšlí spoluzakladatel a výkonný ředitel BiQ Group Marcel Červený, který v Plzni vytvořil skupinu IT firem. Díky svým zkušenostem se zakázkami pro stát mluví o tom, jak Česko konečně zdigitalizovat a přestat si v tomto směru lhát.
Že někdy plány nevyjdou, nemusí být úplně na škodu. „Původně jsme si říkali, že budeme dělat stomilionovou firmu na pohodu. No, nepovedlo se,“ vypráví s úsměvem.
Co totiž začalo před lety v Plzni, dnes pod vedením Marcela Červeného generuje roční obrat přibližně 650 milionů korun – a rozhodně tím nekončí. Jeho BiQ Group sdružuje téměř pět set vývojářů. Začalo to založením firmy Bootiq, k jejímuž růstu se přidaly akvizice Consulting Company Novasoft, Bluesoft, EEA či PUXdesign.
„Buď jsme si pořídili firmy velmi dobře funkční a integrovali je rovnou, nebo jsme je museli trochu zrekonstruovat do lepších kondicí,“ popisuje Marcel Červený.
Na rozdíl od mnoha jiných podnikatelů neslučuje všechny své firmy do jedné značky, ale pod jednu střechu, což podle něj umožňuje větší autonomii původních týmů. V té vidí plusy nejen proto, že se jednotlivé firmy BiQ Group soustřeďují na svou expertizu v různých platformách (SAP, Atlassian, Kentico Xperience, Microsoft).
„Slučovat firmy podle kompetencí a segmentů asi někdy budeme, ale ne do jedné jediné entity. Při budování skupiny jsem vždycky nějak mínil – a stalo se něco jiného. Ne všechny akvizice byly cílené, někdy vznikly i dílem náhody a ve výsledku nás to posunulo. Rád si tak nechávám na finální strategický výrok prostor,“ říká Červený.
Mezi jejich velké klienty v oblasti, kterou lze ve zkratce nazvat IT consultingem, patří například společnosti T-Mobile, DPD, Škoda, Unipetrol, Allianz pojišťovna, Sazka, ale třeba i zlínská Univerzita Tomáše Bati. Sám Červený pak pracoval i pro Západočeskou univerzitu v Plzni a díky tomu nabízí upřímný pohled na to, jak konečně Česko zdigitalizovat.
„Všichni lžou. Stát říká: My očekáváme co nejvíc za co nejnižší cenu. Dodavatelé zase tvrdí: A my jsme ochotní to dodat. Ta lež se ale někde projeví. Logicky na kvalitě,“ poukazuje šéf BiQ Group ve velkém rozhovoru pro Forbes.
Vaše motto zní: Provázíme digitálním světem. Co to znamená?
Jde o to, že v době předpandemické mohl mít IT firmu každý, kdo uměl sehnat lidi – tak to bylo. My jsme se ale z mé dvacetileté praxe v oboru nenechali svést tím, že objemovka je to pravé. Právě proto jsme jako jednu z prvních akvizic koupili firmu Novasoft zaměřenou na SAP, kde máme kolem padesáti konzultantů. To oni jsou průvodci digitálními světy.
Takže?
Nejsme firma, co má vývojáře a čeká na přesné zadání. Máme spolutvůrce systémů, integrací, zadání a potřeb klienta, to je budování consultingové vrstvy; tak, aby klient dostal řešení na míru. Tohle know-how se snažíme využít v tom, že ne nutně chceme vše vyvíjet sami, můžeme integrovat už vyvinutá řešení. To je náš systém průvodce – takového Gandalfa – digitálními světy.
Nabídka produktů v IT je obrovská a služby přibývají každý den. My se ale soustřeďujeme na potřebu, podstatu problému. Z velké části se snažíme klienty přesvědčit, aby změnili vlastní fungování a procesy a přizpůsobili se systémům. Pak nastane spokojenost a efektivita.
Jak to myslíte?
Nemá cenu software vyvíjet tak, že se do něj replikují veškeré zvyky a kaly nasbírané cestou. Ona každá firma rostla a spousta procesů není efektivní. Zákazníci mají určitě jiný fokus než dodávku IT, právě proto potřebují, abychom je tím procesem provedli.
Vím, že spojení strategický partner a komplexní dodavatel dnes všichni používají jako konkurenční odlišení. Na konci dne tam za mě patří, že se snažíme poradit a přizpůsobit klientovi tak, aby byl co nejlépe připravený integrovat software. To je důležité. Ostatní výroky jsou většinou marketingové.
Foto Michal Červený
Jak je BiQ Group aktuálně velká?
Do konce roku budeme mít obrat odhadem 650 milionů korun. Zisk si v průměru skupiny držíme zhruba do deseti procent, ale peníze neustále reinvestujeme do růstu, takže nejsme zaměřeni čistě na zisk. V roce 2017 jsme si říkali, že budeme dělat stomilionovou firmu na pohodu. No, nepovedlo se. Dnes bychom chtěli docílit té kýžené miliardy.
Tím, jakou máme architekturu skupiny, jsem schopný rizika spojená s miliardou poměrně dobře diverzifikovat. Já všem pro zjednodušení říkám: Nechci být korporát, ale velká firma. Do miliardy ročně nám ani nic závažného korporátního nehrozí.
V čem je rozdíl?
Hranice spočívá v procesech. Pro mě je korporát místo, kde jsou manažeři zahledění v tabulkách a rozpočtech, ale pořádně netuší, kde se peníze berou. Firma tohle vždycky ví, i velká. Že peníze dostáváte za práci, za spokojenost klienta, za výrobek. Část toho selského přístupu tam vždy musí být, každý si musí uvědomovat podstatu peněz.
Myslím, že právě to se hodně vytrácí v takzvaném korporátu, kde se často, z mého pohledu, vymýšlí práce pro práci, procesy pro procesy, porady pro porady. A to my neděláme. Hlavní rozdíl je totiž v mindsetu, nehledě na velikost. Sportovní metaforou víme, že se připravujeme na zápasy a neřešíme nespokojenost s barvou ponožek, kvůli které se nám nechce trénovat. To je korporátní přemýšlení.
Hezké přirovnání, v čem je za vás IT podobné sportu?
IT je tak široký pojem, že všichni vidí ajťáky v pantoflích, ale ona to není úplně pravda. Proto strašně rád říkám, že jsme sportovní klub. Ano, děláme sport, tedy IT. Pod tím se ale skrývá tým golfistů, fotbalistů, hokejistů, vodní pólo i běh na lyžích. Proto si držíme oddělené firmy, SAP, Atlassian nebo Kentico mají jinou kulturu, lidé v nich potřebují jiný přístup.
A dál: kdo dneska umí hokej, má velkou šanci být, dejme tomu, dobrý golfista. Proto umíme mezisynergicky využívat různých odborností. Hlavně musíme mít naplánovanou strategii tak, abychom podporovali jednotlivé „kluby“, ne chtít po každém totéž. Některé jsou silnější, jiné potřebují zrovna víc zabrat – ale dohromady to dává smysl.
Nebylo by vážně jednodušší vše sloučit?
Můj oblíbený strýček architekt, jehož rozjímání nad životem a nad prací jsem měl moc rád, taky jednou stavěl strukturu firem. Já to jako kluk pozoroval a on mi říkal: „Marceli, víš, já stavím Titanic. S jednou velkou výhodou! Oddělený holding dělám proto, že až se před nás postaví ledovec, tak já to rozložím na jednotlivé lodičky a my to obeplujeme. Pár jich ztroskotá, většina přežije. Ale jako pevný Titanic bych se potopil celý.“ To jsem si hodně zapamatoval.
Jaké to přináší praktické výhody?
Když sleduju odděleně angažovanost firem v byznysu, jejich finanční a další ukazatele, jasně vidím, komu se fakt daří, komu méně a z jakého důvodu, kdo má být příkladem a kdo studentem, kdo potřebuje pomoc… Když to dám pod jedno IČO, bude se mi to špatně rozlišovat a hlavně špatně spravedlivě soudit.
Neříkám, že jsem super spravedlivý, ale umím to pojmenovat přesně. Každá firma se stará o svůj byznys a nikdo nemůže říct, že to pokazili nahoře v BiQ Group; zodpovědnost jim nechávám.
Pokud vidím, že máme webové služby po třech letech najednou slabší, můžu se ptát: Je chyba v organizaci? V kompetencích? Udělali něco špatně? Anebo je ohrožený celý trh webu kvůli umělé inteligenci? A umím to zkoumat u firem jednotlivě, informace se mi neředí. To bych si chtěl udržet.
Foto Michal Červený
Napořád?
Třeba budeme mít místo sedmi firem čtyři. Ale princip bych chtěl zachovat.
Proč jste se vlastně pustil do podnikání?
Nemám rád nad sebou autority. A vždycky jsem potřeboval mít za sebe zodpovědnost. Od svojí rodiny jsem měl vždycky vyšší standard, ale taky jsem vždycky byl nucený se na tom podílet. Nikdy to nebylo zadarmo.
Po maturitě jsem řekl, že se o sebe postarám. V začátcích podnikání jsem netušil, že existuje něco jako nezaplacená faktura, bylo to chvílemi peklo, ale nikdy bych to nevyměnil za to, že jsem se cítil zodpovědný sám za sebe, za svoji rodinu.
Při práci pro Západočeskou univerzitu to muselo být jiné, ne?
V tamním Centru informatiky a vývoje jsem působil v podnikatelsky těžkých časech okolo roku 2008 a poznal jsem, jak funguje státní správa. Naučil jsem se toho spoustu v oblasti diplomacie, komunikace, trpělivosti, procesů… Obrovská životní zkušenost, stejně jako když jsem později dodával Registr smluv. Zase mě to nějak zformovalo.
Zkusme diplomacii odhodit: Proč podle vás zkrachovala digitalizace stavebního řízení?
Proti našemu podnikání jde to, že u státní správy je jediným ukazatelem cena. Vůbec nechápu, že si nikdo nechce dát práci s tím, aby pořádně definoval kritéria výběru. Z mého pohledu lidé, kteří skládají nabídku, musejí být i ti, co budou pak na projektu pracovat.
Všichni lžou. Stát říká: My očekáváme co nejvíc kvality za co nejmíň peněz – a firmy zase tvrdí, že jsou to ochotné dodat. Ta lež se někde projeví. Kde asi, na kvalitě.
Takže při stavebním řízení selhali?
Všichni. To je ta lež. Kdysi za mnou přišel pán, co vlastnil kravín a chtěl po mně e-shop. Když jsem mu jej udělal podle standardů, ohradil se, proč prý mu za ty peníze nedodám totéž, co má Rohlík. Bavíte se s někým, kdo vám mluví do toho, čemu nerozumí, a nedá vám důvěru to udělat. Zažil jsem několik státních projektů a klíčové slovo je vždycky stejné: kompetence.
V jakém smyslu?
Pokud příjemce systému nemá kompetenci ten systém zadat, musí nejprve zainvestovat do přípravy. Nevidím, že by vůbec byla dodržená správná pravidla projektového přístupu. Bezpečně platí, že do toho ti lidé byli hozeni a tím pádem nebyli součástí projektu. Bylo to podceněné na všech úrovních.
Vzniklo velké selhání a za všechno najednou může Ivan Bartoš a dodavatel, ale proboha živého, proč se to pokaždé opakuje? Tyhle „faily“ se dějí podle stejného scénáře. Pokud se jedná o komplikovaný systém, vždycky to narazí. A on je problém, že systémy jsou strašně komplikované.
Vážně všechny?
Historicky vznikaly dlouho, podobně jako některé bankovní systémy. Jsou to slepence a existuje jen pár architektů, kteří se v tom vyznají, k tomu se přidávají další slepence a nikdo nepřišel s celkovou strategií, jak udělat kompletní obrodu digitálního zázemí.
Software, který ukazuje formuláře, je nakonec to nejjednodušší. Nejtěžší je, aby vše správně fungovalo, komunikovalo a bylo to bezpečné.
Je tedy digitální Česko chiméra?
Až vám bude fungovat státní korporát, může fungovat i digitalizace. Jinak ne. Protože ke všemu potřebujete součinnost. Úřadů, jednotlivých odborů, ministerstev, všeho; všichni musejí jít za jedním cílem společně. Pokud to tak nebude, stojí to tunu peněz a termín v nedohlednu. Tak to je.
Vidíte praktický způsob, jak to změnit?
Musel by to být hlavní zájem státu. Vytvořit specializovaný a kvalifikovaný tým a mít vyjasněné kompetence, protože dnes má každé ministerstvo nějaké IT, nad tím je jiné IT, ministerstvo vnitra má e-government. Proč ten neřeší stavební úřad? No proč asi, zřejmě by někdo přišel o práci. Dokud tam budou tyhle věci, digitalizace zhavaruje.
I když se najdou v rámci archaického celku osvícené součásti?
To bude zase havarovat na tom, že jeden je moderní a druhý archaický, a tudíž to nefunguje, protože nejslabší článek má vliv na ty nejsilnější a pak se vše rozpadá na úrovni rychlosti, dostupnosti, součinnosti. Já bych to nejradši objednal od jiného státu. Zároveň vidím dva úhly pohledu.
Jaké?
Bartoš na sebe stáhl negativní PR, ale za mě má každá vláda poslední dobou problém s komunikací vůči lidem. Já vůbec nevím, jak dopadl covid. Proč nenosím roušku? Nevím, nemám žádný závěr. A proč ho nemám? Protože premiér Fiala tehdy nerozhodoval a Babiš už premiér není… Mně ovšem nedluží informaci jeden člověk, ale stát. Jenže lidé, co tam sedí, se zabývají jen sami sebou.
A onen druhý úhel?
Podívejte se na Portál občana, na elektronické žádosti o občanský a řidičský průkaz, na Bankovní identitu. To je bomba, za stínem průšvihu s digitalizací stavebního řízení vznikly za poslední roky opravdu fantastické věci a fungují.
Bylo by fajn tenhle fail nezopakovat. Proč ale zároveň stát neřekne, co se povedlo? Kdybychom to dali na misky vah, možná bude toho nepovedeného nakonec méně. Já jako občan vnímám, že se nepovedl registr vozidel a stavební úřady, ale nemusím trávit hodiny času ve frontě žádostí o občanský průkaz, takže to vlastně odpustit můžu.
Spíš se ptám, proč se tolik zabývají novým softwarem na zrychlení stavebního úřadu a ne stavebním zákonem, který je tolikrát novelizovaný a pořád nefunguje? Tak ať neodvádějí pozornost směrem k aplikaci a radši vyřeší základní problém, který žádná aplikace stejně nevyřeší.
Ještě se vrátíme k IT, má Česko v tomhle směru talent? Může to být náš národní směr?
Zlaté české ručičky mají jednu velkou výhodu, která ale podle mě trochu upadá. Vždycky tu fungovalo poměrně kvalitní vzdělání technického charakteru, jenže vidím nebezpečí, že by mohlo utrpět. Devalvace vysokoškolského diplomu je obrovská, technici aby pomalu dostávali jiný diplom.
Ale k vaší otázce: český národ tím, kolik toho přežil a kolikrát byl donucen se přizpůsobovat, v DNA zručnost a pracovitost má. Čech je prototyp člověka, který se na všechno cítí sám, a to je vlastně dobře.
Jste tedy, řekněme, opatrný optimista?
Naše děti mají naštěstí úplně jiné znalostní obzory co do dostupnosti informací – co do nich nenalejou ve školách, to si najdou na internetu. Když jsou doma dobře koordinovaní, sám někdy koukám, jak jsou v určitých úvahách napřed, ne nutně je každý jen plagiátor Instagramu. Byl bych rád, aby na to naše země zareagovala.
Jak?
Právě důrazem na kvalitu vzdělání. Každá nová vláda mi přijde jako větší a větší specialista na PR, všichni se očividně vzdělávají v marketingu, zato odborná vláda se vytrácí a vymírá. Důraz na vzdělání může zajistit, abychom ty nejšikovnější zlaté české ručičky neztráceli odchodem do zahraničí.
Jsem si jistý, že i když máme pořád na co nadávat, máme se pořád skvěle. Podívejte se, jak dopadlo Slovensko. Chybí mu jediné: Aby tam ti chytří lidé pracovali, podnikali a vymýšleli. Ať už stát zabrzdí to, abychom dál ztráceli nejšikovnější lidi. Protože šikovných Čechů je mnoho, vidím to u nás ve firmě – kvalifikačně nádherní lidé, co můžou profesně jen růst. A ti nám přece můžou v budoucnu generovat HDP.
Foto Michal Červený
