Česká tenisková špička si prošla zemětřesením, vstoupila na burzu a teď sahá po stamilionových ziscích. Hluboký ponor do čísel stojících za aktuálním růstem Footshopu provedl s Forbesem zakladatel Peter Hajduček.
Je to teprve něco přes dva roky, kdy ve Footshopu propouštěli třetinu lidí a zavírali obchody. Jasně zářící hvězda oděvnického segmentu v Česku jako by pohasínala. Jenže zakladatel Peter Hajduček se svým týmem částečně vykolejený vlak nahodil zpět na koleje a rovnou přidal rychlost.
Výsledkem je, že ve Footshopu za letošek očekávají tržby až 1,35 miliardy korun, díky čemuž by zisk EBITDA za rok 2024 mohl dosáhnout někam mezi 90 až 110 miliony korun. Prodejny mají v Praze, Bratislavě, Budapešti a Bukurešti. Další pobočku chystají ve Varšavě.
Firma, která zaujala hlavně výbornými výsledky v zahraničí, teď frčí na tuzemském růstu. „V předchozích letech bylo pro nás na první příčce Rumunsko, nyní už je to Česko. Daří se nám tu růst více, než je průměr firmy,“ říká pro Forbes její zakladatel Peter Hajduček.
Podle toho se do té správné hospodářské kondice dostal Footshop díky úkolům odpracovaným uvnitř firmy. „Pomohly nám i některé externí faktory, jako třeba oslabení české koruny. Za každé utracené euro jsme nedostali 23 korun, ale 25 korun. To vše nám jde čistě do marže,“ vysvětluje Hajduček, který se do podrobného rozboru současných výsledků pustil v rozsáhlém a otevřeném rozhovoru pro Forbes.
Za první pololetí hlásíte na tržbách 644 milionů korun, oproti loňským 476 milionům jde o více než padesátiprocentní nárůst. Co ho nejvíc táhlo?
Náš byznys je dost navázaný na to, jak se daří značkám. A v tomto směru proběhla velká změna: Adidas sesadil Nike na pozici číslo jedna. Je to spojené s nástupem nových CEO do čela obou společností. Když se bavím s lidmi z Adidasu, říkají mi, že hlavní hodnota, kterou Bjorn Gulden přinesl, je rychlost. Chce být rychlý při exekuci jejich strategií. Dělají teď méně prezentací a více rozhodnutí. Když něco funguje, jdou tomu naproti.
Jak byste tyto dvě hlavní značky srovnal?
V posledních letech trendoval Nike. K nám přistupovali tak, že jsme dostali například tisíc párů od určitého modelu a víc nám nedali. My je za tři dny rozprodali a bylo po všem, nic dalšího jsme od nich nedostali. Zato Adidas, který teď trenduje a hodně se prodává, se nám snaží vše rychle doskladnit. Nebojí se to ani naložit na letadlo a nechat nám to co nejrychleji poslat. A zároveň musím říct, že máme s Adidasem skvělou spolupráci, podporují naši aplikaci a finančně podporují i otevírání našich kamenných obchodů. Nese to výsledky pro obě strany. Jejich podíl u nás výrazně stoupl, zatímco Nike výrazně klesl.
Co další značky?
Soupeření Nike a Adidas jim vytvořilo prostor. Hoka, On, New Balance, Asics. S těmi všemi teď rosteme velmi rychle. Navíc jsme nově přidali sekci Active zaměřenou na sportovní produkty. V našich výsledcích je to zatím malá položka, ale věříme, že výrazně poroste. Je to pro nás velký krok, protože prvních dvanáct let jsme dělali čistý lifestyle, boty do města. Letos se to změnilo.
Co jste pro to udělali?
Podařilo se nám v očích výrobců spojit člověka, který nakupuje na Footshopu, s člověkem, který sportuje. Dříve to pro ně byly dva odlišné segmenty, dnes jsou propojené. Už nejde jen o to, že člověk běhá a chce k tomu mít perfektní obuv. Chce u toho také dobře vypadat. Takže nás náhle pustili do segmentu běžeckých a outdoorových bot.
Zvyšujete predikce tržeb i zisků, rostete prakticky ve všech metrikách. Co z toho jste si odpracovali uvnitř firmy?
Pro mě to začíná u produktů, ale hned za tím je geografie. Podařilo se nám neuvěřitelně vyrůst v Polsku, což je zajímavé. Dlouho se o polském trhu říkalo, že je celý postavený na slevách. A tak jsme rostli různě po Evropě, ale úplně ignorovali tuto čtyřicetimilionovou zemi. Něco se tam změnilo a Poláci začali na naše aktivity velmi silně reagovat, pro nás to byl povel k intenzivnější práci s tamním trhem.
Kam se pro vás Polsko řadí mezi ostatními zeměmi?
Je to třetí nejdůležitější země po Česku a Rumunsku a myslíme si, že má velký potenciál. Růst v Polsku našim číslům hodně pomohl, už jsme tam navázali spolupráce s influencery, zlokalizovali jsme pro Polsko web, máme tam vlastní zákaznickou podporu. V následujících týdnech otevřeme kamennou prodejnu, uspořádali jsme event pro více než tisíc lidí. Obchod tam otevřeme ve spolupráci s legendární polskou značkou Prosto rapera Sokola, která je na trhu už 25 let. Mimo to se nám daří překvapivě také na Ukrajině.
To je skoro kontraintuitivní. Čím to, že v době války Ukrajinci nešetří na svých teniskách?
Myslím, že lidé na Ukrajině nechtějí příliš navštěvovat obchodní domy, vyhýbají se místům s davy. Tím roste role e-commerce. Po dvou a půl letech války člověk asi navíc nemůže jen sedět doma a přestat žít. Naopak potřebuje žít dále a součástí toho je i nákup. Některé firmy se navíc z trhu stáhly, což nám více otevřelo dveře.
Zároveň si na Ukrajině testujeme nový způsob organizace práce, najali jsme první country manažerku. Je v Kyjevě a obvolávala desítky našich prvních zákazníků, kontrolovala, co se s objednávkami děje na hranicích, na celnici, kde se nachází. Ujistila se, že celý proces funguje hladce. I tam jsme už navázali spolupráci s influencery. Za letošní první pololetí by ještě nebyla mezi top pěti zeměmi, ale brzy bude.
Jsou na Ukrajině nějaká provozní specifika?
Minimálně je to trh mimo Evropskou unii, takže jsou tam jiná cla a daně, mají také jiný přístup k DPH. Ale zároveň je to velký trh s nízkou konkurencí a nízkou cenou reklamy. Rádi tamní prostor vyplníme. Když si vezmu, že jsme tam začali teprve v květnu, je tamní růst neuvěřitelně rychlý.
Co vám dobře funguje tady v Česku?
Myslím, že se český trh dostal do fáze jisté racionalizace. Existovalo období, kdy sem s velkými marketingovými rozpočty vstupovaly německé či polské řetězce. Dařilo se jim získávat velký podíl na trhu. Jenže investiční sentiment a valuace firem se mění. Tyto firmy se začaly více dívat na vlastní profitabilitu a uvažovat racionálněji. To nám, myslím, umožnilo vrátit náš tržní podíl tam, kde byl.
Máte tu jediný kamenný obchod, na lukrativním místě v centru Prahy. Jak se vám to propisuje do výsledků?
V kombinaci s online prodeji funguje skvěle. Ačkoli kamenný obchod generuje jen patnáct procent našich tržeb v Česku, vstupuje do nákupního procesu u padesáti procent našich českých zákazníků. Má velký počet osobních odběrů, lidé tam chodí zboží vracet, reklamovat, měnit. Myslíme si, že jsme se odvážili zaplatit vysoký nájem a to se nám teď vyplácí. Je to model, který bychom chtěli replikovat jinde.
A lze ho replikovat stejně v jiných městech po Evropě? Nemá Česko nějaké specifikum?
Praha a Budapešť jsou si velmi podobné. Ale například Bukurešť má velmi nízký retailový turismus. Neexistuje tam ulice jako Na Příkopě, Václavské náměstí nebo 28. října. Bukurešť má určité centrum, kam ale lidé chodí spíše na rozlučky se svobodou. A pak jsou tam nákupní centra. Do těch ale nechceme, takže je náš obchod spíše cílová destinace a má tím pádem jinou dynamiku. Bratislava je někdy mezi tím, máme tam podle nás nejlepší rohovou polohu v celém městě. S turismem v Praze nebo Budapešti se to ale nedá srovnat. Varšava bude podobná. Ne v každém městě ve východní Evropě jde model z Prahy zopakovat.
Foto Footshop
Prodejna v Bratislavě
Foto Footshop
Prodejna v Budapešti
Foto Footshop
Prodejna v Praze
Proč nechcete do velkých nákupních center?
Když jste v nákupním centru, máte určitý koncept obchodu a ten rolujete v dalších obchoďácích. My jdeme cestou unikátních míst, hledáme ta nejlepší, na která se dlouho čeká a hodně se za ně platí. Chceme velké výlohy a ideálně rohové obchody, ty fungují nejlépe, chceme tam mít skvělý design. Naše expanze právě kvůli čekání na ideální místa často zpomalí. V Praze jsme na místo na Příkopech čekali několik let.
Ve Varšavě jsme našli skvělý prostor od města, který už ale měla pronajatý právě firma Prosto rapera Sokola. Jenže ta by měla problém celý prostor využít. Takže jsme se domluvili, že se s nimi spojíme. Naše spolupráce vznikla vlastně díky tomu, že měli vážně dobré místo pro obchod. Taková vtipná historka je, že jsem před dlouhými roky pořádal hiphopový festival v Bratislavě, kde měl být jako headliner právě Sokol, což je takový polský Rytmus. Tehdy nám koncert pár dní předem odřekli. Pobavilo mě ale, že spolu po dvaceti letech začínáme dělat byznys.
Probrali jsme značky i zahraniční trhy. Jak vám jdou kamenné obchody? Otevřené máte čtyři, brzy chystáte pátý…
Všem se daří, rostou meziročně podobným tempem jako online. Je to zásluha i retail manažera, kterého jsme přetáhli po jedenácti letech v Adidasu. Zároveň se nám ale vracejí turisté, kteří od covidu nebyli. Nejprve se nám vrátili ti evropští, teď už se vracejí i asijští či třeba Izraelci.
Máte spočítané, jaký dopad na tržby má existence kamenných obchodů? Třeba i nepřímo skrze tvorbu image na lukrativních lokacích.
Pro každý kamenný obchod máme výkaz zisku a ztrát. Jsme velmi přísní v tom, jaké výnosy jednotlivým obchodům přisuzujeme, ideálně se díváme na to, kolik lidí do obchodu přijde a něco si koupí. Nepočítáme k tomu osobní odběry objednávek v obchodě ani limitované edice.
FLYING COVER
Každé pondělí vydáváme signature rozhovor s pozoruhodnou byznysovou osobností. Létající titulka, Forbes Flying Cover!
Proč vyřazujete ze zisků obchodů limitky?
Jakožto Footshop dostaneme třeba tisíc párů limitovaného modelu. Jak si je rozdělíme na naše kamenné obchody po Evropě, už je čistě na nás. Jenže takové limitky se vždy prodají, někdy v řádu dnů. Mohli bychom je zkrátka dát na jakýkoli obchod. Proto limitované edice z výkazu zisku a ztrát vyjímáme. První milník každého obchodu je, že musí být sám o sobě v zisku bez odběrů a limitek. Pak víme, že to tam funguje správně. Díky tomu nemáme žádné obchody, které by byly v minusu.
Existuje strategický důvod, proč otevírat kamenné obchody?
Ano, naši dodavatelé totiž zpravidla fungují tak, že pro Evropu mají alokovaných dvacet tisíc párů jednoho modelu tenisek. Pak to začnou dělit do jednotlivých zemí. A my, pokud bychom například neměli obchod v Polsku, nedostaneme z polské alokace nic. Naopak je dostane náš konkurent, se kterým soupeříme i v online prostředí. Díky kamennému obchodu si tak získáváme i přístup k větším objemům exkluzivního zboží.
Nabízí se tedy otázka: kam s obchody dál?
Už zmiňovanou Varšavu otevřeme do konce roku. Dlouhodobě se chceme zaměřit na ty trhy, kde už nyní máme silný online, ale nestojí tam náš obchod. To jsou dnes Německo, Francie, Bulharsko a Řecko. Ve všech čtyřech se už poohlížíme po lokacích, které by nám vyhovovaly.
První pětku zemí, tedy Česko, Slovensko, Maďarsko, Rumunsko a Polsko, už máte. Kde se za nimi nachází Německo a Francie?
Následují hned za nimi. Dnes bych jim přisuzoval podíl mezi pěti a deseti procenty. Při hodnocení trhu si děláme vlastní analýzu, do které zahrnujeme atributy jako velikost země, její HDP, význam módy a ikonických značek atd. Z toho nám vyjde kupní síla, kterou srovnáme s tržbami z dané země. Česko bereme jako modelový příklad, kde jsme teoreticky na sto procentech, byť reálně samozřejmě nejsme. Pak to srovnáváme s dalšími zeměmi a díváme se na to, zda pro nás existuje prostor k růstu.
Připadají v úvahu i jiné lokality než hlavní města Paříž a Berlín?
Teoreticky ano. Máme ale limitované lidské i finanční kapacity, takže si musíme pečlivě vybírat. Pokud by se nám podařily otevřít obchody v Paříži a Berlíně, bude to mít ještě větší dopad než přístup na daný trh.
V našem odvětví existuje koncept „key cities“, klíčových měst, který aplikují všichni velcí výrobci. Myšlenka je jednoduchá: když zvítězíte v klíčovém městě, vyhráli jste v daném regionu. Když máte velký tržní podíl v Paříži, vyhráváte ve Francii. Tím pádem se i takový Adidas výrazně více zaměřuje na Paříž místo na Lille, Lyonu, Nice, Marseille a další.
Dostaneme se jednak k výrazným alokacím zboží pro danou zemi, ale kromě toho za námi budou směřovat i marketingové rozpočty velkých značek. Navíc pak dostáváme na prodejnu produkty jako první. Proto nám hlavní města dávají největší smysl.
Stáli proti vám někdy tak silní konkurenti, s jakými byste se potýkali třeba v Paříži?
Složité by to bylo, ale ani na těchto silných západních trzích neexistují hráči tak velcí, aby měli svou pozici pevně zabetonovanou. Jiní jsou považovaní za takové dinosaury, jsou na trhu přes dvě dekády a ztratili šťávu. Pak jsou tam velké firmy jako Foot Locker nebo JD Sport, které zase neumějí navázat autentický vztah s místní kulturní scénou. Proto se nám zdá, že se oproti nim nemusíme nikterak podceňovat.
Poohlíželi byste se, podobně jako v Polsku, po autentickém místním partnerovi? Nebo byste raději budovali brand Footshopu jako takového?
Preferujeme jít na trh sami. I ve Varšavě bychom do toho šli radši sami, ke spolupráci s Prosto jsme dospěli proto, že měli od města pronajatou nejlepší dostupnou lokaci. Těch jsme si vytipovali asi patnáct, většina z nich je ale tak dobrá, že zkrátka nebyla k dispozici. Oproti tomu v Paříži jsou lokalit, na které bych ukázal prstem, stovky. Proto si myslím, že máme prostor vstoupit tam sami.
Dařilo se vám zvedat i vlastní marže, čím to bylo? Zvládli jste si vyjednat lepší podmínky s dodavateli? Nebo jste našli úspory u sebe?
Šlo o kombinaci obou. Jako kvartální prioritu jsme si dali cíl zlepšit obchodní podmínky s dodavateli. Takže jsme chodili postupně za každým z nich a skutečně u řady z nich se nám podmínky povedlo zlepšit. Zároveň vidíme, že konkurenční firmy kolem nás zanikají nebo stagnují.
Daří se nám také budovat si pozici určitého „autentifikátoru“ pro méně známé značky. Měli jsme například podařenou akci ve spolupráci s UGG, kteří potřebují, aby je lidé nevnímali jako výrobce hnědých bačkor, přes které jsou známé. Potřebují Footshop, aby je zasadil do jiného kontextu. Měli jsme ve spolupráci s nimi event v obchodě, kde byly stovky lidí a živé hudební vystoupení.
Poskytujete tedy značkám i přístup ke skupinám zákazníků, ke kterým by se jinak nedostaly?
To rozhodně. Je to pro ně důležitější než tržby, které jim generujeme. Je to naše síla právě při vyjednávání lepších obchodních podmínek. Nejsme jako velké mainstreamové obchody, přes které se vlastní zákaznická základna buduje hůře.
Odhady vašich tržeb se pohybují v intervalu asi sta milionů, mezi 1,25 a 1,35 miliardy korun, záležet bude na vánoční sezoně. Jak u vás Vánoce vlastně probíhají? Kdy víte, že se skutečně povedou?
Kdysi to býval hlavně prosinec, poslední roky už ale máme nejsilnější tržby v listopadu. Myslím, že je to hlavně posilováním Black Friday. Tím pádem už koncem listopadu víme, jak dopadne prosinec. Koncem prosince už musíme mít většinu vánočních tržeb v kapse.
Do konce roku máte vývojovou křivku už narýsovanou. Kdybyste ji protáhl na další dva až tři roky, jaké hlavní milníky má podpořit?
Musím být kvůli tomu, že jsme na burze, s konkrétními čísly opatrný. Určitě ale počítáme s dvouciferným růstem a chtěli bychom otevřít minimálně dalších šest kamenných obchodů, tedy vstoupit fyzicky do šesti nových zemí. Dalším milníkem bude posilování v online prostředí. Jsme hodně nadšení z toho, jak funguje country manažerka na Ukrajině. Posledních dvanáct let jsme byli kompletně centralizovaní, všechno se řídilo z Prahy. Dávalo by nám možná smysl dát některé menší země dohromady a svěřit je jednomu manažerovi, případně stanovit country manažera pro největší trhy.
Nejdřív ponožky. Potom možná boty
Pustili jste se mimo jiné také do produktů vlastní značky. Máte s tím větší plány, nebo má jít hlavně o doplňkový sortiment?
Myslíme to vážně, pracuje na tom speciální tříčlenný tým. Rozhodli jsme se v obchodě odstranit všechny značky ponožek a nahradili jsme je jen našimi. A stala se zajímavá věc: na prodejích ponožek se to nikterak nepodepsalo. Vzrostla ale výrazně naše marže. Doufáme, že když budou mít lidé doma pár párů ponožek Footshop, vzpomenou si na nás, až budou shánět nové tenisky.
Určitě si myslíte i na boty. Ty přijdou kdy?
Vlastně už přišly při spolupráci s Botas i Adidas. Zdá se, že náš private label lidi baví, což nás těší. Nás fascinuje, že si toho všimli i výrobci, tedy naši dodavatelé. Poznáváme teď něco pro nás neznámé, neustále nás oslovují nové značky s tím, že by s námi chtěly podniknout produktovou kolaboraci. Jde prakticky o všechny značky, které prodáváme. Pro nás je to zcela nový level marketingu.
Nechtějí po vás výměnou za to exkluzivitu?
Zatím ne. V našem světě to občas požaduje jen Nike, ostatní jsou rádi, že jsou prostory sdílené. Obrovskou inspirací je pro mě značka Kith, která vznikla v New Yorku, jejich koncept považuji za ještě lepší než náš. Mají po světě jen do deseti prodejen, vždy v městech jako Los Angeles, Miami, Paříž, Tokio… Začínali podobně jako my, ale dnes se mi zdá, že už z více než poloviny prodají nejvíce právě svou značku Kith.
Točíme se tu kolem produktových spoluprací, ale jak daleko jste od toho, abyste si vlastní boty dělali skutečně od píky sami?
Jsme tomu celkem blízko, s tou myšlenkou si hrajeme. Jde ale logicky o citlivé téma, žádný z dodavatelů neuvidí rád, že máme v nabídce podobné designy jako oni, ale za nižší cenu. Je pro ně velice důležité i to, vedle kterých značek je nabízíme. Když je dáme vedle naší začínající private značky, není to pro ně stejně atraktivní jako být vedle Nike či Adidas. V našem světě je standardní spíše navazovat produktové spolupráce. Ale to nevadí, můžeme být v něčem první. Ostatně už naše spolupráce s Botas byla celkem nevídaná. Koncept Footshop tenisek máme, nevíme ale, jestli je pustíme do prodeje.
A k tomu samozřejmě existuje něco jako „economy of scale“. Když budeme vyrábět tisíc, nebo sto tisíc našich mikin, je to z hlediska nákladů zásadní rozdíl. Potenciál je pro nás v tomto směru obrovský.
Jak se vám zmiňovaná byznysová spolupráce s Botasem osvědčila? Odstartovala ji trochu kontroverzní kampaň…
Z hlediska PR to bylo, myslím, povedené. Kampaň byla vidět, byť víme, že šlo o riskantní krok. Prodeje jsou ale průměrné. Neprodáme je během jediného dne, ale propadák to také není. Ještě letos vydáme další kolekci, chápeme to jako dlouhodobou spolupráci. I to je způsob, jak se chceme odlišit. Vedle zavedených značek ukazujeme, jak bychom k designu triček, mikin, ale i bot přistupovali my. Naše představa je, že každý obchod by mohl mít zákoutí, kde bychom ukazovali naše kolekce s lokálně vyrobenými produkty.
Foto Footshop
„Částečně nám foukal do plachet i vítr z externích faktorů. Myslím ale, že už jsme připraveni na to, až foukat přestane.“
Jak byste srovnal marži, kterou máte při prodeji cizích značek a jakou byste měli s vlastní značkou?
Kolem 40 až 45 procent je naše marže u cizích produktů. U těch vlastních je to 60 až 65 procent. Samozřejmě ale necílíme na to, aby naše privátka postupně vytlačovala zavedené značky. Byť právě Kithu či holandské značce Patta se to podařilo. Je to cesta, jak se odlišit. Pokud vedle nás otevře obchod náš konkurent, bude „jen“ další prodejce bot od Nike, Adidasu a dalších.
Když srovnám vaši spolupráci s raperem Sokolem v Polsku, není taková cesta ještě zajímavější třeba ve Francii nebo Německu? Tamní postavy kulturní scény mají dosah daleko větší než jen na daný trh…
Jednoduše ano. Nedržíme se jen v rámci výrobců či hudebních interpretů. V Rumunsku například připravujeme kolekci s influencerkou Biancou Adam. Myslím, že to bude fenomenální. Není to jen běžný merch, ale skutečně designová řada. Je z toho nadšená, sama kolekci poskytne velké marketingové pokrytí. Je to pro nás obecně výrazný segment, deset procent tržeb nám přijde skrze influencerské slevové kódy, je to kolem deseti milionů korun měsíčně, a třeba Bianca Adam nám generuje měsíčně v tržbách asi milion korun.
Když si ta čísla hodíte na papír, stále se vám tak velká spolupráce skrze úplně novou edici produktů vyplatí?
Pokud kolekci celou prodáme, udělá nám vyšší jednotky milionů tržeb a nižší jednotky milionů na marži. O marži se podělíme s Biancou a zbytek nám zaplatí naše aktivity a lidi, kteří na kampani pracovali. A ještě nám něco zůstane. Co je ale zásadní, zvětší nám to zákaznickou základnu a tisíce lidí si odnesou produkty s logem Footshop, které budou nosit. Navíc samozřejmě sama Bianca zvládne vygenerovat miliony zhlédnutí na sociálních sítích a podpoří tak znalost značky.
Vy jste si už svou krizí prošli. Nemáte takto zpětně pocit, že váš obchodní model byl od začátku škálovaný na vaši současnou velikost?
Při velkém zjednodušení ano. Samozřejmě s růstem musíme rozšiřovat třeba naše obchodní oddělení, ale to se bavíme o nákladech, které se při současném růstu zcela ztratí. Je pravda, že neplánujeme v následujících letech zvětšovat tým zákaznické podpory, finanční tým, IT tým, marketingový tým. To vše máme pokryté už nyní. Na následujících několik let máte naše fixní náklady dané. V současnosti jsou zhruba na deseti procentech našich tržeb, v dalších letech by měly klesnout někam k šesti procentům.
Promítne se tento optimismus do hodnoty akcií Footshopu?
Cena našich akcií je nyní nízká. Jiné firmy v našem oboru jsou, i ve srovnání s našimi výsledky, naceněné výše. Byl bych rád, kdyby se naše výsledky do vývoje akcií promítaly více. Nechci ale extrémy a malování na růžovo. Nemyslím, že by nám to něco zásadního přineslo. Mě výkon našich akcií zajímá nejvíce kvůli potenciálním akvizicím v budoucnu, ať už kvůli nabírání kapitálu, či share swapům.
Výsledky, které jsou dneska vidět z výkazů firmy, jsou odpracované uvnitř firmy, částečně nám foukal do plachet i vítr z externích faktorů. Myslím ale, že už jsme připraveni na to, až foukat přestane.
