Co si Češi nejvíc pořizují za zaměstnanecké benefity? A kdo tomuto trhu dominuje? To vše popisuje v rozhovoru pro Forbes generální ředitel společnosti Benefit Plus Ondřej Tyl.
Myšlenku na elektronické vedení zaměstnaneckých benefitů vnukla zakladateli českého Benefit Management Václavu Kurelovi konference v Londýně. Do té doby tu dominovaly stravenky v obálkách přibalené k výplatnici. Dnes jsou ty elektronické samozřejmou součástí toho, co čeští zaměstnavatelé nabízejí.
V tuzemsku tento trend rozjela Kurelova firma Benefit Plus, kterou dnes řídí její CEO Ondřej Tyl. Celý byznys funguje v podstatě jako transakční systém. Benefit Plus platí za zaměstnance svých klientů poskytovatelům služeb a prodejcům a následně vše měsíčně naúčtuje klientovi.
Je to takový kávovar na espresso. Uvnitř velkého stroje jménem Benefit Plus se loni protočily necelé čtyři miliardy korun. V takovém objemu zaměstnanci jejich klientů výhody čerpali. Pro českou firmu z toho ale vytekl jen šálek espressa reprezentovaný ziskem mezi třiceti a čtyřiceti miliony korun.
„Trh je teď hodně vyrovnaný. Před dvaceti lety jste si za implementaci systému do firmy mohli říct o sto tisíc korun, dnes jsou to nízké desítky tisíc. Stejně tak jeho udržování bývalo pro firmy mnohem dražší. Většinou platí, že čím větší firma, tím větší souboj benefitových firem o ni a tím menší profit,“ vysvětluje Tyl v rozhovoru.
Jím vedená firma stojí na trhu proti třem francouzským globálním firmám. Ačkoli prý bývá jeho segment osočovaný z byznysu s dotacemi, je to podle něj krátkozraký pohled. Nadnárodní firmy totiž prý často na benefity vynakládají peníze, které by jinak mizely za hranicemi formou dividend.
Kolik firem v současnosti obsluhujete?
Máme kolem sedmi set firem v Česku a na Slovensku, kterým poskytujeme firemní benefity, dohromady jde asi o tři sta tisíc lidí.
Na čem je postavený váš byznys model? Platí spíše firmy, jejichž zaměstnanci čerpají, nebo poskytovatelé, kterým přivádíte platící zákazníky?
Stavíme na provizích ze smluvní sítě poskytovatelů služeb. Firmy nám pak platí za implementaci a udržování systému, nemusejí se o něj starat, děláme jim takové externí HR.
To se hodně změnilo, trh je teď hodně vyrovnaný. Před dvaceti lety jste si za implementaci systému do firmy mohli říct o sto tisíc korun, dnes jsou to nízké desítky tisíc.
Stejně tak jeho udržování bývalo pro firmy mnohem dražší. Většinou platí, že čím větší firma, tím větší souboj benefitových firem o ni a tím menší profit. Ale zase větší profit z toho, co čerpáním zaměstnanců do systému nateče.
Takže fungujete jako transakční systém?
V podstatě ano, ale také celý proces sami financujeme. Pokud byste šel skrze naše benefity dnes na masáž, my zaplatíme masérovi do pěti platebních dnů celou transakci, ze které si vezmeme provizi v jednotkách procent. A na začátku dalšího měsíce vystavíme vašemu zaměstnavateli vyúčtování. A teprve až ten zaplatí, tak se nám naše peníze vrátí. Do jisté míry se dá říct, že jsme jako banka.
Jak velkou provizi si od poskytovatelů berete?
To je zrovna součást našeho obchodního tajemství. My potřebujeme, aby poskytovatel služby, modelově tedy třeba masér, byl se spoluprací spokojený. Nepotřebujeme, aby pak zákazníkům vykládal, že je někdo zloděj. Musí to vnímat jako pro něj výhodný byznys.
Ale obecně mohu říct, že provize je v drtivé většině kolem pěti až sedmi procent. Hodně také záleží, jakou maržovost daná firma má. To musíme zohlednit, protože chceme být ten nejsympatičtější poskytovatel benefitů.
Foto Tomáš Krist
A je to pro ně tedy dobrý byznys?
Ročně nám ze smluvní sítě, tedy dvanácti tisíc poskytovatelů, odejdou jednotky. Takže ano, je to pro ně dobrý byznys.
Jaký je váš pitch pro firmu, která by měla být ve vaší smluvní síti? Jaké metriky jim můžete zvednout?
Tak předně poskytovatelé platí provizi jen z lidí, kteří u nich reálně utratí peníze. Za to, že jsou u nás zasmluvnění, žádné jednorázové ani pravidelné poplatky neplatí. Náš argument je, že naše síť je tu proto, aby v ní lidé utráceli peníze. Tím, že bude firma registrovaná u nás, zvyšuje šanci, že se ty peníze utratí u ní.
A pro zaměstnavatele?
Nabídka benefitů by pro ně měla být cestou, jak se odlišit od ostatních nabídek na pracovním trhu při boji o pracovníky. Mohou nabídnout stejnou mzdu jako jinde, ale k tomu navrch benefity.
Mám ale dojem, že náš segment před lety trochu usnul na vavřínech a benefity tuto schopnost ztratily. Všichni tu nabízíme něco standardního, v podstatě stejného.
Takže jsme se před čtyřmi lety rozhodli to kompletně rozkopat a postavit něco nového – místo klasické online cafeterie jsme vytvořili moderní benefitový systém Múza.
Máme v něm zainvestováno 160 milionů korun a teď ho začínáme rolovat na naši zákaznickou síť. Hlavní motivace je udělat systém atraktivní i pro lidi kolem 25 let, kteří si neprošli stravenkářskou érou.
Co to znamená?
Minimálně uživatelské rozhraní aplikace, kde si vybíráte benefity, musí být mnohem přívětivější. Rok jsme se uživatelů ptali a poslouchali nepříjemnou zpětnou vazbu. Původní systém jsme měli patnáct let, musel nezastavitelně zastarat. Jenže překopat to celé od nuly je náročné a nákladné.
Nebýváte nařčeni z toho, že jste díky daňovému zvýhodnění zaměstnaneckých benefitů vlastně dotační byznys?
Někdy to slyším, ale vychází to z nepochopení. Benefity se u nás poskytují tak, že se platí z čistého zisku společnosti po odvedení daní. To tedy znamená, že by se všechny tyto peníze také mohly odvést do zahraničí na dividendách. Místo toho zůstávají peníze v české ekonomice. Celkově je to podle mě pro stát zajímavý byznys.
Co pro vás znamená mít market share? Mít nasmlouvané poskytovatele služeb nebo firmy, jejichž zaměstnanci benefity čerpají?
Rozhodně jde o klienty, tedy uživatele. Prakticky všichni v našem segmentu mají přes deset tisíc dodavatelů, v sektoru stravování to bude ještě víc, pokud počítáte každou provozovnu zvlášť.
Osmdesát procent transakcí ale probíhá asi u dvaceti procent partnerů. Většina lidí, když si jde koupit brýle, skončí u dvou třech největších prodejců. A takto je to ve všech segmentech.
Foto Tomáš Krist
Počet nasmlouvaných dodavatelů už tedy roli nehraje?
To číslo se stalo už jen položkou ve výběrovém řízení. Jestli máte dvanáct, nebo čtrnáct tisíc partnerů, už je vlastně jedno. A spousta z nich je navíc multiplikačních. Například pokud máte jako partnera Booking.com, máte vlastně partnerství s každým ubytovatelem v Česku.
Nehraje roli také geografický zásah? Abyste pak nenabízeli služby jen ve velkých městech…
Zajímavá připomínka, ale můžeme v regionech samozřejmě narazit i na to, že příliš dodavatelů služeb v regionu zkrátka není. Ve spádových městech ale bývá supermarket, lékárna, optika… A ty už většinou zasmluvněné jsou.
Potraviny, lékárna, vy jste zmínil optiku. To je vaše svatá trojice, kterou lidé využívají na benefity nejvíc?
Ono se to během let příliš nemění. Nejvíce lidé čerpají benefity spojené se zdravím – takže je využijí v lékárně nebo na masáže. To zabírá necelých 56 procent všech čerpaných benefitů.
Kolem 27 procent je pak cestování – máme dokonce vlastní cestovní agenturu – a v jednotkách procent následuje kultura, sport či tištěná literatura. Co bychom ale chtěli naše klienty víc naučit, je zdravotní benefity používat spíš pro prevenci. Momentálně se využívají převážně jako řešení už nastalých problémů.
Co vzdělávání?
Něco málo přes dvě procenta. To je zrovna zajímavý příklad, protože lidé často chtějí, aby je v dalším vzdělávání firma podporovala, ale když na to dostanou skrze benefity rozpočet, využijí ho na něco jiného. Vnímají to zkrátka tak, že to má kompletně platit firma.
V tomto segmentu jste dvacet let, jak jste se do něj dostal?
Přišel jsem k tomu náhodou ještě při studiích. Rozcházel jsem se s přítelkyní a potřeboval jsem práci na plný úvazek, abych poplatil nájem. Snad první nebo druhý pohovor byl v Benefit Management vedený Václavem Kurelem. Vůbec jsem nevěděl, o čem to je, jako student nemáte o zaměstnaneckých benefitech tušení.
Před dvaceti lety možná neměli tušení ani samotní zaměstnanci…
Ano, tedy alespoň tehdy tu jejich elektronická správa nebyla. Bylo tu jen rozdávání papírových poukázek. Pan Kurel původně pracoval v Eurotelu, dnešním O2. Byl na konferenci ve Velké Británii, kde o elektronické správě zaměstnaneckých benefitů mluvili.
Přišlo mu to jako dobrý nápad, a tak to rozjel, nechal si postavit takovou lehce předpotopní aplikaci, jeho prvním klientem byl Oskar, dnešní Vodafone. Rozjelo se to a přelilo se to nakonec i do dalších firem.
Kdo je dneska vaše konkurence?
Globální hráč Pluxee, tedy bývalé Sodexo, potom Edenred, dříve Ticket Restaurant, a Chéck Déjeneur, dnešní UP. Všechno velké francouzské globální firmy a proti nim my, stoprocentně česká. Trochu ošklivě se jim říkalo „stravenkáři“, ale dělají i benefity pro volný čas. Ty jsou ale pro ně minoritní, zatímco pro nás jsou to hlavní.
My se stravenkami začali až v roce 2014, protože tu byly jen ty papírové. Tehdy jsme už měli portfolio složené z velkých firem a ty za námi chodily, proč neděláme i stravenky, že jen volný čas nechtějí. Nechtělo se nám do toho, ale pak přišel majitel s tím, že je uděláme digitální, jako součást platební karty.
To byla úplná novinka, dělalo se to tak snad nejblíž v Belgii. Ze začátku jsme chtěli vlastní technologii. To se ukázalo jako omyl a pěkně jsme si natloukli. Uvědomili jsme si ale, že nedává smysl vymýšlet NFC terminály v mobilech a podobně. Dnes už jsou elektronicky řešené stravenky úplný standard. Není to ale naše srdcovka, tou jsou pořád volnočasové benefity.
Loni jste dostali legislativní zásah, když politici snížili limit pro čerpání benefitů. Jak se to projevilo na vašem byznyse?
Nás to posunulo minus patnáct procent. Stát snížil na polovinu průměrné hrubé mzdy maximální výši, kterou může zaměstnavatel poskytnout zaměstnanci, aby to stále spadalo do daňového zvýhodnění a zaměstnanec z toho neodváděl daň ani pojištění. Předtím tam žádné omezení nebylo.
Historicky bylo politickými rozhodnutími dané, že daňově zvýhodněné budou benefity z kultury, zdraví, cestování, sportu a pár dalších oblastí.
Následně firmy samozřejmě začaly své benefity tvarovat přesně tak, aby se do daňového zvýhodnění vešly. V jednu dobu to vypadalo, že se zvýhodnění úplně zruší. Ve firmách by to nejspíš znamenalo jejich jednorázový škrt.
Jak na to reagovaly firmy?
Následkem toho loňského snížení začaly firmy své benefity omezovat, snižovat rozpočty a začaly řešit, co vše se do daňového zvýhodnění vlastně vejde. Například duševní zdraví je oblast, kde nebylo jasné, do jaké míry to do zvýhodnění spadá. Navíc jako zaměstnavatel byste neměl vědět, kdo z vašich zaměstnanců chodí k terapeutovi.
Jenže jak to obejít, když za toho terapeuta máte svému zaměstnanci zároveň platit? To nebylo jasné. A to se to ještě schvalovalo v půlce prosince a účinost byla od prvního ledna.
Firmy za námi začaly chodit a ptát se, jak to tedy je, co kam spadá. A my jim mohli jen říct, že taky nevíme, ale ať jsou zatím opatrnější, byť to pro nás bylo nevýhodné.
Od začátku letošního roku ale došlo k navýšení u zdravotních benefitů, které stát z toho limitu poloviny průměrné měsíční hrubé mzdy vyjmul a zastropoval je samostatně do výše celé jedné průměrné hrubé mzdy. Tento tah za nás dává maximální smysl.
