Sice nejsou úplně vidět, ale o to jsou úspěšnější. Česká firma Logio zajišťuje logistiku několika společnostem, mezi které patří třeba Jablotron, Kofola, BMW nebo Škoda. Celkově mají na starosti přesouvání věcí v hodnotě 600 miliard korun. A třeba Škodovce ušetřili 15 procent nákladů, když do kontejnerů na převoz karoserií „nacpali“ karoserie čtyř aut místo předchozích tří.
Před pár dny navíc úspěšně prodali startup na analýzu firemních dat Stories.bi, do kterého investovali 15 milionů korun. Koupila ho americká softwarová firma Workday, která vytváří cloudové řešení pro takové firmy, jako je 21st Century Fox, Airbnb nebo Netflix.
Čtěte také: Čtyři věci, které potřebujete, abyste dokázali prorazit v Americe
„V Logiu jsme vždy makali na inovacích a interně pracovali na něčem novém, kdokoli z nás měl skvělou myšlenku, tak jsme se do ní vrhli. Něco vyšlo, ale něco se nám zase polámalo,“ říká jeho spoluzakladatel Tomáš Formánek a naráží tak na svůj největší fuckup, o kterém doteď nechtěl příliš mluvit, a který celou firmu stál několik milionů korun.
Majitelé společnosti Logio – Zleva Jan Jirovec, David Svatoš, Tomáš Formánek, Martin Kment, Marek Šucha
Původní nápad přitom vypadal skvěle. Zdánlivá drobnost, ve které většina firem utopí několik milionů ročně, je logistika vratných obalů – a právě na to se jejich startup, který rozjeli v roce 2009 a který skončil o dva roky později, zaměřoval.
Vytvořili kompletní software, najali sklady, auta, lidi, investovali do tvorby brandu, grafiky a webu – jednoduše měli hotový celý produkt. A ten najednou nikdo nechtěl.
V tom shonu totiž paradoxně zapomněli na zákazníka. „I když se všem náš nápad líbil, nikdo do něj nakonec nebyl ochotný jít, protože to pro všechny byla v dnešním uspěchaném světě priorita číslo padesát,“ vysvětluje Formánek.
Jejich startup potkalo celkem osm věcí, na které byste si podle něj měli dát pozor:
1. Špatně rozdělená pozornost
„Zbytečně velkou pozornost jsme zaměřili na provozní drobnosti a operativu a nezbýval nám dostatek pozornosti na mnohem důležitější věci,“ říká Formánek.
Jasně si tak určete, co je priorita, a z té neustupujte. Pokud je prioritou zákazník, udělejte pro něj opravdu všechno.
„Například jsme se příliš zaměřovali na to, abychom měli pod kontrolou všechny toky od potenciálních klientů, abychom využili naše softwary na optimalizaci distribuce, které běžně snižují počty najetých kilometrů o 15 procent. Jenže když budujete firmu a chcete mít zákazníky, je tohle v podstatě prkotina,“ dává konkrétní příklad Formánek.
2. Zbytečné rozpracování do detailů
Ve fázi vývoje a rozvoje produktu se zbytečně nesoustřeďujte na grafiku nebo PR materiály.
„Když se pak časem produkt vyvine nebo rozvine jinam, musíte detailně dopracované části řešení měnit, což je zbytečně složité a náročné. Hodně to bolí, protože to devalvuje vloženou energii i peníze,“ říká Formánek.
Vždy si proto podle něj vyberte jen ten nejdůležitější kousek řešení, které stavíte, a ten udělejte. Zbytek se bez problémů zvládne později.
„Na začátku nepotřebujete prezentaci na to, abyste zákazníky nadchli. To hravě zvládnete s vlastní energií, kterou máte v sobě, pokud tomu všemu věříte,“ vysvětluje Formánek.
3. Produkt samotný není důležitější než byznysová pozice
Je velmi důležité určit si, jakým způsobem se bude produkt nabízet, pro koho bude určený, proč by ho měli lidé chtít i jaká bude jeho cenotvorba.
Formánek ale upozorňuje na to, že je třeba si také přesně určit, kdo se bude těmto otázkám věnovat.
„Konkrétní osoba musí mít zodpovědnost a schopnost tohle řešit. Za mě je to vlastně důležitější než samotná idea a myšlenka za produktem. My jsme si bohužel takového člověka neurčili, řešili jsme to všichni dohromady, ale vlastně tam chyběl jeden člověk, který by skutečně rozhodoval,“ říká Formánek.
4. Chybějící osobnosti v týmu
V návaznosti na předchozí bod Formánek říká, že musíte v týmu obsadit všechny důležité role. Stejně tak, jako byste měli mít „startupové lidi“ s jejich inovativní energií, najměte i byznysové lidi se zkušenostmi, kteří dokážou postavit obchodní strategii produktu.
„Konkrétní typy lidí musí být přiřazeny k těm správným pozicím v týmu, musí být na správných místech, jinak to nebude fungovat,“ říká Formánek.
5. Analýza odlišnosti od konkurence
Pokud nejde přímo o inovativní produkt, ale o „lepší“ produkt, který je podobný těm, co už na trhu jsou, nezapomeňte na velmi detailní a konkrétní analýzu toho, v čem se od konkurence lišíte.
Podle Tomáše Formánka byste se měli ptát, proč se klientům vyplatí přejít na váš produkt. Protože je pro zákazníky změna vždy nákladná, musí pro ni mít pádný důvod a musí pro ně mít smysl.
6. Zbytečný tlak vynaložených investic
„Neutrácejte dopředu náklady, které budete potřebovat až na komerční provoz,“ říká Formánek, který tím upozorňuje na to, že vás tlak už vynaložených peněz může nutit k rozhodnutí, která nebudou ve prospěch vývoje produktu, a vy budete dělat vše jen proto, aby se vám vynaložené prostředky vrátily.
„Dávejte si pozor na situaci, kdy si budete chtít z budoucích jasně přiřazených investic vzít kousek, abyste dodělali například super cool funkcionalitu, která vás zrovna teď napadla a bez které to nebude tak skvělé řešení. Takových super nápadů budete mít hodně a budou vám brát jak energii, tak peníze,“ říká Formánek.
7. Jednotná motivace investorů a tvůrců produktu
Už na začátku věnujte spoustu času vyříkání si toho, jaké jsou vaše motivace ve směřování produktu. Kdo chce co a kdy? Někdo může chtít firmu rychle prodat, někdo až později a někdo chce například ve firmě pracovat i po jejím prodeji.
Strategie vývoje produktu by tak měla směřovat k jednotné motivaci a je nutné toto očekávání řídit. Pokud totiž neznáte skutečné motivace všech zúčastněných, může to být problém.
„Při jakékoli konfliktní situaci se poté musíte znovu a znovu vyptávat a navzájem se snažit pochopit. Přitom když si vnitřní motivace sdělíte a správně pojmenujete hned na začátku, obrovsky to další spolupráci pomůže,“ říká Formánek.
8. Milníky a investice
Mějte pod kontrolou peníze, které do projektu uvolňujete. Vaše výstupy můžete kontrolovat například ve čtrnáctidenním intervalu, při revizi ale buďte přísní a pečliví.
„Uvolňování peněz do projektu si rozdělte na etapy, dopředu definujte, čeho se musí docílit, aby byly další peníze uvolněny. V případě, že k plnění nedojde, projekt zastavte nebo milníku dosáhněte s dostupnými zdroji, jinak projekt umře,“ říká Formánek.
