Velký evropský výrobce léků a doplňků stravy možná zamíří v listopadu na burzu. Spekulace potvrdil Forbesu CEO skupiny Peter Goldschmidt. Stadě patří v Česku fabrika v Třinci, která ročně vyrobí desítky milionů krabiček převážně s doplňky stravy a dalších léčivých přípravků.
Stada není žádný drobek, byť do nejvyšší oborové ligy nepatří. I tak by se svými tržbami lehce pod čtyřmi miliardami eur mohla investory přilákat. Ve hře je však podle Goldschmidta i přímý prodej. Podle zdrojů Bloombergu by se mohlo jednat o transakci ve výši až osmi miliard eur – zároveň však majitelé Stady z Bain Capital a Cinven stále přemýšlejí nad možností umístit celou skupinu na burzu.
„U podobných IPO záleží většinou na likviditě daného cenného papíru a kolik akcií dají reálně do oběhu. Skrze to dostanou nacenění své firmy, které jim třeba umožní ji následně lépe prodat,“ říká ekonom finanční skupiny Partners Martin Mašát.
Segment produktů spojených se zdravotní péčí je podle něj pro investory tradičně zajímavý a nazývá ho dojnou krávou. „Léky jsou poslední, co lidé v krizi obětují. Na ty se peníze najdou prakticky vždy,“ dodává.
Co by německá firma v případě IPO s nabytými prostředky dělala a proč netlačí svůj brand dopředu? O tom v rozhovoru pro Forbes mluvil sám Peter Goldschmidt.
V Reuters či Financial Times se objevily spekulace, že se na podzim chystáte na burzu…
Je to jedna z možností. Majitelé v současné době vyhodnocují, zda by se jim vyplatilo už majiteli nebýt. To znamená, že na stole je jak IPO, tak přímý prodej. Není ale moje role o tom rozhodovat. Naše firma už na burze byla a já byl u toho, když před několika lety přešla do privátních rukou. Jsem přesvědčený, že to pro firmu není existenčně zásadní.
Jak to?
Jsem přesvědčený, že Stada má budoucnost, ať už to dopadne jakkoli. Máme silnou kulturu a jsme rozkročení přes více tržních segmentů, což nám dává stabilitu. Navíc působíme v desítkách zemí a spoustu produktů si vyrábíme sami. Jsem ve firmě připraven zůstat, ať už to s vlastnickou strukturou bude jakkoli.
Máte zkušenost s vedením firmy na burze i v soukromých rukou. Jak lze obě období porovnat?
Není to nic černobílého. S privátními vlastníky se mi pracovalo skvěle, za posledních šest let nevytáhli z firmy jediný dolar. To nám umožnilo uskutečnit řadu akvizic, mohli jsme rychle reagovat během covidu a celkově se nám dařilo. Na burze jste na druhou stranu byrokraticky svázanější, máte více akcionářů, kterým se zodpovídáte. Ale z pozice CEO musím říct, že je mi to vlastně jedno. O naši budoucnost se nebojím.
Stada byla v posledních letech na akvizičním trhu aktivní. Vaše strategie ale není přemalovat koupené firmy vaší značkou – místo toho jim kompletně necháváte původní identitu a umístění na domácích trzích. Jak se vám to osvědčuje?
Jsou to lokální značky pro lokální spotřebitele. Proč bych zabíjel silný brand? Jen protože chci, aby se také jmenoval Stada? Pokud znají lidé ve Vietnamu Pymopharco nebo Hemopharm v Srbsku, proč to ničit? Jediný rozdíl pro nás je, že neděláme globální marketing, místo toho budujeme lokální týmy, čímž se možná někdy naše práce duplikuje. Ale s tím dokážu žít, věřím spíše lokálnímu než globálnímu byznysu.
Pokud máte globální značku jako Aspirin, pak to dokážu pochopit. My ale pracujeme s brandy, které lidé na daných trzích znají, to je pro nás důležité a chceme to tak nechat.
Tedy shánět v každé zemi kvalitní lidi na vedoucí pozice. Co u potenciálních místních lídrů hledáte?
V první řadě musejí být nastavení na růst a ještě podstatněji musejí mít sen, co by chtěli s naší společností dělat. Pokud ho nemáte, co tedy říkáte svým zaměstnancům? Vítejte v práci, pracujte tvrdě, ale nemějte ponětí, kam směřujeme? To nejde, svou vizi potřebujete.
Náš český ředitel Martin Šlégl by vám určitě v pěti větách řekl jasnou vizi, co chce s českou větví Stady dělat. Na druhou stranu velký sen neznamená automaticky velký úspěch.
Případné IPO by pro společnost znamenalo velký příliv prostředků. V některých médiích se objevilo i ocenění na osm miliard dolarů. Na co by se prostředky využily?
Když se podíváte na naši strukturu a historii, asi se to nabízí. V oblasti generických léků si vyrábíme téměř všechno sami. V oblasti volně prodejných produktů jsme uskutečnili za posledních šest let hodně akvizic značek, ale i když jsme na evropském trhu čtyřka, je náš podíl na něm jen 3,2 procenta – lídr má kolem pěti.
Chceme si kupovat budoucí růst.
Takže trh je hodně fragmentovaný, díky čemuž ho můžeme dále konsolidovat. Navíc máme ve vývoji několik nových produktů typu rozšíření pro značky, které jsme koupili.
Po čem se díváte, když máte před sebou potenciální akvizici nové firmy?
Po tom samém, jako když si něco kupujete vy. Když kupujete dům, také zkontrolujete, jestli neprotéká střecha. Poté už řešíte, jestli je za dobrou cenu. Dívám se na to, zda bychom zvládli firmu vést lépe než její předchozí majitelé. A zda je to něco, co může urychlit náš růst. Nákupy jen proto, abychom byli velcí, neděláme. Chceme si kupovat budoucí růst.
Působíte i mimo Evropu, třeba ve Vietnamu či ve střední Asii. Jsou pro vás přísnější evropské regulace výhodou, nebo brzdou?
Je to jak to je. Musíte se vypořádat s regulacemi na jakémkoli trhu, na kterém podnikáte. Nikdy to není problém, dokud naše investice přináší dobrý výnos. Zaměřujeme se nadále na Evropu, ale na Blízkém východě rosteme také velmi slušně, podobně ve Vietnamu, Číně či na Filipínách.
Neřeknete si občas, jak skvělé by bylo, kdyby vám v Evropě povolili totéž, co jinde?
Jsme velice pragmatičtí, v byznyse musíte být. A také obratní a flexibilní. Když něco nejde, uděláme to jinak. Nemám rád věty, začínající „mohli bychom“ nebo „měli bychom“, raději rovnou slyším reálné možnosti.
