Loni na podzim prodal Michal Nýdrle skupinu digitálních agentur Kindred do rukou francouzského komunikačního gigantu Publicis Groupe. Transakce, jejíž výše nebyla zveřejněna, ale která podle všeho dosahovala stovek milionů korun, se považuje za největší reklamní exit v Česku.
Jak úspěšně spojit dvě firmy se stovkami zaměstnanců v jednu? O tom pro Forbes.cz píše Tomáš Varga, CEO Publicis Groupe pro střední Evropu (na úvodní fotografii).
Když jsem před rokem domlouval za českou pobočku komunikační skupiny Publicis Groupe akvizici tuzemských digitálních agentur Kindred a Red Media, sdružených ve skupině Kindred Group, bylo hladké spojení obou institucí jednou z klíčových otázek, které jsme s jejich tehdejšími majiteli řešili. Při akvizici firmy v sektoru služeb, jako je reklama, totiž nekupujete ani tak podíl na trhu, značku nebo technologie, ale v první řadě lidi. Jakmile o ně přijdete, zbude jenom prázdná schránka s logem kdysi slavné firmy. Je pak jen otázkou času, kdy ztratíte i klienty. Těm je totiž ve výsledku jedno, kdo jejich servisní agenturu vlastní. Vybírají si ji podle lidí a jejich know-how.
Bývalý majitel Kindredu Michal Nýdrle
Udržet zaměstnance ve firmě, kde se mění vlastnická struktura, procesy i její kultura, ale není samozřejmost. Scénářů, kdy po fúzi úspěšné lokální agentury s nadnárodní korporací následoval hromadný exodus zaměstnanců, jsme už v českém reklamním rybníku pár zažili.
Dnes je proces začlenění Kindred Group do struktury Publicis Groupe asi v polovině. Integrace někdy hodně bolí a čeká nás ještě dost práce, dosavadní výsledky ale vypadají víc než nadějně. Týmy Kindred i Red Media drží pohromadě a s jejich pomocí akceleroval růst celé skupiny.
Vybral jsem pět momentů, které jsou pro zdárnou integraci klíčové.
Čísla nejsou všechno
Při hledání partnera, který by posílil naši pozici v oblasti digitálních médií, dat a technologií, jsem se vedle tvrdých čísel a komplementarity byznysu od začátku díval hlavně na to, jestli si s majiteli sedneme po lidské stránce. Čerpal jsem ze tři roky staré zkušenosti s integrací podobně zaměřené, i když o řád menší výkonnostní agentury B2B Group. Její začlenění proběhlo úspěšně, současně ale ukázalo, jak zásadní je skloubit vnitřní firemní kultury obou organizací. Osobnostní chemie, styl myšlení a pohled na byznysové otázky pro mě nakonec byly při výběru partnera těmi nejdůležitějšími faktory.
Vyzkoušejte si spolupráci v předstihu
Jak spojení firem v praxi nakonec dopadne, dopředu nikdy nevíte. Čím líp se ale na proces integrace v předstihu připravíte, tím víc času budete mít na řešení ad hoc problémů, které se objeví po cestě. My jsme měli strategii integrace připravenou už v průběhu vyjednávání. Když jsem v Paříži prezentoval plány akvizice centrále, existovala již jasná vize o komplementaritě byznysu, budoucím spojování týmů a tříletý byznysplán.
Podle Tomáše Vargy je proces integrace Kindredu do Publicisu zhruba v polovině.
Skvělé také bylo, že jsme se mohli dopředu oťukat na několika společných klientech, a získali tak slušnou představu, co od sebe můžeme navzájem čekat.
Využijte zkušenosti současného managementu
Pokud chcete maximálně využít potenciál stávajícího managementu kupované firmy, je potřeba dát mu prostor. Pro nás bylo hlavním motivem akvizice využít expertizu Kindred Group v oblasti online médií a marketingové transformace k rozvoji celé skupiny. Proto jsme tři z bývalých majitelů zapojili přímo do boardu Publicis Groupe. Žádné formální funkce. Stali se členy nejužšího vedení firmy a jsou u všech důležitých rozhodnutí. Dál vedou svoje týmy, a navíc mají napříč skupinou zodpovědnost za rozvoj oblastí, ve kterých jsou nejlepší.
Podobně je to i u dalších manažerských rolí, kde se klíčoví lidé z Kindred Group postupně dostávají na důležité pozice v rámci skupiny. Nejenže tím těžíte ze zkušeností managementu, ale zároveň je to silný signál dovnitř firmy, který dává lidem záruku kontinuity. Když bývalý management od rozhodování odstavíte, dostaví se frustrace, která často končí odchodem.
Nepodceňte interní komunikaci
Spojování firem přirozeně provází nejistota. Lidé se bojí o základní věci: Co bude s mojí pozicí? Budu mít nového šéfa? Nevyhodí mě? A nejde přitom jen o kupovanou firmu, obavy se snadno objeví i u zaměstnanců kupujícího. Strach je základní pud a nejlepší způsob, jak s ním bojovat, je transparentní komunikace. Tady je zásadní proaktivita – aby se lidé o všem důležitém dozvěděli oficiální cestou a nezačaly se šířit drby, které se pak obtížně uvádějí na pravou míru.
My jsme s lidmi v Kindred Group o chystaných změnách otevřeně mluvili už v závěrečné fázi vyjednávání. Chtěli jsme, aby se informaci o prodeji firmy dozvěděli jako první od svých manažerů, než se informace začne samovolně šířit po trhu. Vysvětlili jsme motivy akvizice i dopady na budoucí fungování firem. Průběh integrace od té doby pravidelně probíráme se všemi zaměstnanci každý kvartál na celofiremních setkáních.
Dejte lidem čas se poznat
Integrace firem se stovkami zaměstnanců potřebuje svůj čas. Lidé se musí poznat a získat vzájemnou důvěru. V průběhu procesu narazíte na citlivá místa, kde se nevyhnete bolavým rozhodnutím. Sjednocujete vnitřní hierarchii, pracovní pozice i zaběhlé procesy, které jsou v úspěšných firmách funkční. I tak ale musíte vybrat jen jedno řešení, které zbytek firmy převezme.
Je to o to těžší, když mají lidé na obou stranách oprávněný pocit, že to u nich funguje dobře. Ve hře jsou ega i emoce. Co s tím? Tlačit věci na sílu a snažit se spojování za každou cenu urychlovat nemá smysl. Nám se vyplatilo se zásadními změnami počkat a dát zaměstnancům půl roku čas, aby vše vstřebali.
My jsme integraci začali postupně na jednotlivých klientských projektech, kde se lidé přirozeně poznají. Následovaly finance, HR, IT a nakonec, rok a půl od uzavření dohody, nás čeká stěhování do nových kanceláří v Docku. Ty jsou teprve ve výstavbě, kdyby to ale šlo, stěhování bych o půl roku urychlil. V té době už bude sjednocení většiny procesů hotové a společné sídlo významně podpoří spolupráci mezi jednotlivými agenturními týmy napříč skupinou, ze které budou naši klienti těžit. A o to nám od začátku šlo.
