Pivu rozuměl asi jako každý průměrný Čech – občas si na něj zašel do hospody. O čtyřiadvacet let později má ale jeden z nejrychleji rostoucích pivovarů a jeho tvář zná díky pivu téměř každý.
Stanislav Bernard, čtvrtinový vlastník Rodinného pivovaru Bernard, sedí ve své kanceláři hned u vjezdu do pivovaru a za okny mu duní zvuk vrtaček a kladiva. „Snažíme se to tady rozšířit, ale jsme omezení prostorem, takže expedici přestěhujeme na kraj Humpolce,“ usměje se Bernard.
K úsměvu má konec konců důvod. Loni totiž prožil rekordní rok – jeho pivovar rostl o 14 procent, uvařil 265,5 tisíce hektolitrů piva a v tržbách poprvé překročil hranici půl miliardy korun.
Devětapadesátiletý Bernard je dalším podnikatelem, který pro Forbes.cz popisuje, co stálo na začátku jeho úspěšného příběhu a díky kterým rozhodnutím vybudoval firmu s hodnotou kolem jedné miliardy. Tohle je pět kroků Stanislava Bernarda k prvnímu milionu.
Krok číslo jedna: Buďte pozitivní a zapomeňte na strach
Spousta lidí má nějaký dobrý nápad, ale než ho stihnou realizovat, sami si ho uvnitř sebe rozbombardují. Mají dopředu pochybnosti (i já jsem je samozřejmě měl) a buď do toho vůbec nejdou, anebo to nevyjde. Když vás ovlivňuje strach a obavy, nikdy nevymyslíte nic pořádného. Je to takový stand-by režim.
To, že jsme s mým společníkem Josefem Vávrou tehdy udělali pravý opak, bylo to nejdůležitější rozhodnutí. Já tehdy v roce 1991 v Opavě vydával noviny, a protože jsem k tomu potřeboval víc peněz, přes vyvážení piva do Polska jsme se náhodou dostali až ke dražbě pivovaru v Humpolci.
Prvních deset let jsme pak byli v takové ekonomické situaci, že jsem přesvědčený o tom, že by do toho dnes nikdo nešel. Po několika letech jsme se dostali na obrat kolem 100 milionů, a přitom jsme ročně měli splátky úvěru osm milionů a dalších pět na úrocích. A to jsme si rovnou škrtali ze zisku.
Vlastně celou tu dobu jsme bojovali o holé přežití, ale vůbec jsme to tak nevnímali. Brali jsme to jako velké dobrodružství a příležitost, protože když se dostanete z nějakého průšvihu, posílí vás to.
Pochopil jsem, že když jste dopředu negativní, většinou to pak nefunguje.
Hnalo nás dopředu obrovské nadšení a to je také důvod, proč jsme uspěli. Hodně mě v tom ovlivnil můj vzdálený strýc, který měl kdysi v Háji ve Slezsku truhlárnu. Komunisti mu ji sice sebrali, ale on tam stejně pracoval dál. Hrozně moc to chtěl dělat poctivě. A tohle mám stejné jako on. Když jste v takových vysokých pozitivních emocích, přebije to i ten strach, který by vás mohl zbrzdit.
Krok číslo dvě: Legrace v reklamě
Další důležitý moment přišel vlastně už v říjnu 1991 cestou na dražbu do Humpolce. Všiml jsem si, že mezi Brnem a Humpolcem je na dálnici jediná reklama. Nic víc. Tehdy ještě nebyly billboardy, tak jsme pak hned na jaře pověsili na jeden z mostů náš reklamní banner.
Lidé tehdy byli ještě mnohem citlivější na reklamu a nám se za tři týdny zvýšil prodej piva dvojnásobně. To nás hodně nakoplo. Nápad spojit svoji tvář s pivovarem přišel až mnohem později.
A přecházel mu ještě nápad s kampaní, která se strefovala do absurdit, které se kolem nás dějí.
Tehdy se u nás střídali lidi z různých reklamek a první, na co se nás ptali, bylo, jaký máme rozpočet na reklamu. Jednou se tady ale objevil Dejan Stajnberger, tehdejší kreativní ředitel agentury Euro RSCG. Na nic se neptal a místo toho nám ukázal koncept „Svět se zbláznil, držte se“.
Snažili jsme se vždy odhadnout, co se stane v médiích velkým tématem. A většinou se nám to povedlo. No, a když jsme pak na trh šli s nealkoholickým pivem, přijel zase Dejan a ukázal mi svůj nápad „Bernard s čistou hlavou“, jehož součástí byla i moje hlava, kterou počítačově zbavili vlasů a vůbec ji trošku poupravili. A protože si ze sebe rád udělám legraci, schválil jsem to.
Víte, mluvit někde v televizi, jak má naše pivo vyváženou chuť a krémovou pěnu, to by mi nešlo přes pusu. Ale tohle mi dávalo smysl. A nakonec jsme u toho zůstali dodnes.
Krok číslo tři: Výhodnější spotřební daň
Hned v roce 1993, dva roky potom, co jsme pivovar koupili, mi došlo, že se musím pokusit prosadit odstupňovanou spotřební daň, jaká už v tu dobu fungovala v Německu a několika dalších zemích západní Evropy. Jednoduše řečeno, spotřební daň platí pivovar podle toho, kolik uvaří piva. Bez ní by vás ty velké prostě přejely.
Dokonce i někteří mí kamarádi se mnou nesouhlasili, ale já všem vysvětloval, že jde jen o spotřební daň, kterou je pivo zatíženo na rozdíl třeba od chleba. Takže šlo jen o to získat úlevu na dani, kterou ostatní ani nemají. A jen proto, aby se narovnaly podmínky mezi malými a velkými pivovary.
Sám jsem to prosadit nemohl, tak jsem založil Svaz nezávislých malých pivovarů. Jako jeho předseda jsem jezdil za politiky, až jsem v parlamentu přesvědčil čtyři nebo pět poslanců. Nedal jsem jim ani kačku a oni pochopili, že když to prosadí, malé pivovary přežijí.
Bernard Pub na pražském Žižkově.
Když to pak v červenci 1995 začalo platit, znamenalo to pro nás úsporu pěti milionů ročně, což tehdy bylo zásadní. I díky tomu dnes v Česku zůstalo 45 průmyslových pivovarů a nově vzniklo přes 270 minipivovarů a jejich počet stále roste. Na počet obyvatel jich už máme dvakrát víc než Němci. Takže je evidentní, že Češi na tom vydělali. Jsem na to hrdý.
Krok číslo čtyři: Švestka a patentní láhev
Když hledáte inspiraci pro nějakou inovaci, musíte za ní někdy vyrazit do zahraničí. Vzpomínám si, že jsme jednou naložili celý pivovar do autobusu a vyrazili jsme do Belgie, abychom lidem ukazáli naše belgické partnery (50 procent pivovaru vlastní skupina Duvel Moortgat).
A když jsem tam pak viděl, jak našim zaměstnancům chutnají tamní ovocná piva, začal jsem nad tím přemýšlet. Do alkoholických piv jsme si tehdy ještě ovocnou složku přidat netroufli, na to bylo Česko moc konzervativní, ale nealkoholická piva na to byla ideální. Tak vznikla švestka a višeň.
To bylo v roce 2008 a 2009. Ještě dřív ale přišel možná důležitější nápad. V roce 2002 jsme začali prodávat pivo v patentních láhvích. To jsou takové ty retro láhve s keramickým uzávěrem. První, kdo s tím v Česku přišel, byl hlučínský pivovar Avar, ale já si s tou myšlenkou pohrával už dlouho.
Líbilo se mi to, ale zároveň jsem se toho bál. Musela by se kvůli tomu změnit celá výrobní linka, celkem to byla investice kolem osmi milionů, což na nás byly v té době ohromné peníze. Bál jsem se, že by nás taková investice mohla položit, ale pak jsme viděli, že se ten Avar prodává dobře.
Aby to ale klaplo, museli jsme to stihnout do Vánoc. Do toho jsme upravovali celou výrobu, já si ještě vymyslel, že to budeme prodávat v dřevěných bedýnkách. Myslel jsem si, že to nestihneme, ale zvládli jsme to a nakonec jsme na Vánoce nestíhali vyrábět. A dodnes se to prodává dobře.
Nejzajímavější byl ale začátek. Protože Avar tehdy nastavil zálohu za láhev 15 korun, dali jsme to tak i my. Jenže z Německa jsme je nakupovali za deset korun. A protože spousta lidí si ty lahve z nostalgie nechávala a nám se nevracely, nakonec jsme na nich vydělali pětkrát víc než na pivu, co bylo v nich. I dnes se nám těch lahví vrací míň, než dáme na trh, ale záloha už není 15, ale jen sedm korun.
Krok číslo pět: Firemní hodnoty
Poslední krok. Před šesti lety jsme se rozhodli sepsat a vyhlásit firemní hodnoty. Pochopil jsem, že pokud to má fungovat, je potřeba, aby si hodnoty vymysleli sami zaměstnanci. Sešlo se nám tehdy asi 130 nápadů, my je trochu prokrátili o synonyma a znovu jsme jim je vrátili k přemýšlení.
Nakonec z toho vzešlo pět slov, která dokonale vystihují to, jak chceme, aby pivovar vypadal: otevřenost, důvěra, spolupráce, odpovědnost a pozitivita. Možná vám to zní jako fráze a prázdná slova, ale je to považuji za nejlepší investici, co jsem ve firmě kdy udělal.
Když je firma malá, ohlídat si, aby v ní byla atmosféra, jakou chcete, není tak těžké. Ale my budeme mít letos už přes 200 zaměstnanců, a to už neohlídáte. Firemní hodnoty, které si zaměstnanci sami vymysleli, ale fungují jako pojistka, že na to všichni automaticky myslí.
Podle těchto hodnot vybíráme nové zaměstnance, díky nim všichni poznali, co jim možná v práci vadí a také mám pocit, že jsou teď všichni na firmu pyšní. Je přece něco jiného, když jdete do práce a bojíte se, co vás tam čeká, než když se tam sami těšíte. Jsme takový ostrůvek pozitivní deviace.
Mimochodem, už dávno jsem pochopil, že peníze a majetek vás rozhodně šťastnými neudělají.
Dnes už mě žene dopředu něco jiného. Právě ta firemní kultura. Nejde o to, abych šel do práce jen pro peníze. Ale musím tam chodit rád a ještě na tu firmu být hrdý. To mě teď zajímá nejvíc.
… chyba, kterou bych dnes neudělal
Neudělal jsem žádnou zásadní chybu. Na druhou stranu, když inovujete, nikdy dopředu nevíte, jestli budete úspěšný. A je pravda, že v devadesátých letech jsme vymýšleli nové pivo, které jsme nazvali Éčko. Byla to čtrnáctka, s přídavkem whiskey a vitaminu E. A ono se to nechytlo.
Na začátku se to sice rozjelo, ale postupně začaly prodeje klesat, až jsme to asi po dvou letech zastavili. Byl to asi nejvýraznější moment, kdy jsme šlápli trochu vedle. Ale já to za nějakou zásadní chybu nepovažuji. Dokud něco nezkusíte, nezjistíte, jestli to bude fungovat.
Takže jsem došel k ponaučení, že vlastně ani není dobré kárat zaměstnance za to, že se jim něco nepovedlo. Když cítíte, že do toho dávají všechnu energii a snaží se přijít na něco nového, nedá se to nazvat chybami. Je to spíš proces, se kterým musíte počítat. A který k tomu patří.
Přečtěte si také další texty ze série Můj první milion: svých pět kroků k úspěchu v nich popisuje Jakub Lohniský, spolumajitel značky pánského oblečení Le Premier, Tomáš Čupr, zakladatel Slevomatu, spolumajitelka Firmy na zážitky Linda Vavříková nebo vlastník čajového impéria Oxalis Petr Zelík.
