Autor je spoluzakladatelem a spolumajitelem společnosti Kogi CON a více než dvacet let se věnuje strategickému rozvoji firem.
Laici s minimem informací mají tendenci se přeceňovat, a tak nejvíce křičí. To by snad ani nevadilo, problém je, že davy milují ty, co křičí.
Možná máte ve firmě taky takové. Co mají na všechno svůj názor, diskuse s nimi je téměř nemožná a všechny pokusy o změnu odbydou tvrzením, že takto se to tak vždycky dělalo a vy tomu nerozumíte. Dá se s nimi něco dělat? Dá.
V osmi krocích si ukážeme, že můžete k projevům hlouposti ve firmě přistupovat strategicky a jak se jich dokonce dá zcela zbavit.
Co je projevem hlouposti?
Jde o takzvaný Dunning–Krugerův efekt, jelikož ho v roce 1999 popsali američtí sociální psychologové David Dunning a Justin Kruger.
Ti zjistili, že lidé s podprůměrnými kompetencemi svůj výkon výrazně přeceňují a naopak lidé s nadprůměrnými schopnostmi svůj výkon mírně podceňují. A pokud dostanou zkoumané osoby k dispozici výsledky ostatních a mají s ohledem na to znovu ohodnotit svůj dosažený výkon, podprůměrní na svém ocenění nic nezmění. Nadprůměrní naopak svůj odhad upraví tak, že je výrazně bližší skutečnosti.
Spoluzakladatel a spolumajitel společnosti Kogi CON Filip Černý
Vysvětlení zní, že lidé s nízkými schopnostmi a kompetencemi mají o svých schopnostech nadnesené mínění, které je navíc odolné vůči změně i přímé konfrontaci s populačním průměrem.
Nadprůměrní lidé jsou sice schopni adekvátněji odhadnout své výsledky, přeceňují však všechny ostatní. Po konfrontaci s průměrnými výsledky se výrazně přiblíží v odhadu skutečnému výsledku – poupraví (sníží) hodnocení ostatních, a jejich vlastní výkon tak v jejich očích vzroste.
A proč to píšu? Protože z vědeckých experimentů vyšel jako závěr jeden jediný lék na hloupost – koncepční vzdělávání a rozvoj schopnosti kritického a strategického myšlení. A to mi ve firmách poslední dobou chybí. Přitom je to samotnou podstatou kultivace každé firmy.
Během pár let se ukáže, která firemní kultura zajistila úspěch současných firem na budoucím trhu. Lze předpokládat, že ta, která umí eliminovat projevy hlouposti.
Jak na projevy hlouposti reagují podřízení?
Podřízení samozřejmě poznají, když jejich nadřízený trvá na své „pravdě“, případně nepřipouští jiné řešení a jiné úhly pohledu. Protože ale základní pravidlo korporace zní přežít, zkrátka se přizpůsobí.
Adaptují se na kulturu hlouposti. Potlačí sami sebe a chodí do práce „jen“ pro peníze. Mají na věci jiný názor, chtěli by je sice dělat jinak, ale mlčí, protože nadřízený diskusi nepřipouští.
Jak na projevy hlouposti reagují nadřízení?
Může se stát, že nadřízený tyto projevy nepozná. Pokud ale máte pochybnosti, zda váš podřízený náhodou nepatří do skupiny lidí přesvědčených o své pravdě a firmě svým postojem neškodí, můžete zkusit následující:
- Bavte se upřímně s jeho podřízenými (dejte si ale pozor, že k vám možná nebudou mít důvěru). Jejich postoje vám napovědí.
- Nechte na něj zpracovat 360° hodnocení.
- Nechte ho projít assessment centrem.
Co se stane, když hloupost nebudete řešit?
Krátkodobě se nestane nic. Korporace mají úžasný dar běžet samospádem poměrně dlouhou dobu. V delším období vám ale začne ujíždět vlak.
Noví a schopní lidé budou odcházet, produkty nebudou konkurenceschopné, prodej bude stagnovat nebo klesat. A ti hloupí budou dokládat, co všechno dělají a plánují. A budou slibovat, že brzy se trend otočí. A také budou svádět vinu na ostatní.
Postupně budete pozorovat, jak se od nich okolí distancuje a nechce s nimi mít nic společného. A všichni budou postupně hledat vinu v nejvyšších patrech společnosti. A oprávněně. Protože to, jaké chování CEO připouští, se propisuje směrem dolů.
Osm kroků pro efektivní práci s hloupostí
1. Revidujte pilíře stávající strategie přímo se zákazníky
Soustřeďte se na zpětnou vazbu od klientů. I pokud se rozhodnete využít agenturu, zabezpečte, aby manažeři mohli mluvit přímo se zákazníky, aby je mohli zažít, slyšet jejich námitky, postoje a obavy. Zkrátka CEO a manažeři musí být u toho, když vaši zákazníci mluví o vaší firmě, produktech a službách.
2. Sledujte reakci manažerů na to, co zákazníci říkají
Soustřeďte se zejména na ty, kteří budou tvrdit, že zákazníci vaší firmě a produktům nerozumějí, že jsou hloupí apod. Pokud takové lidi ve firmě máte, nechte je definovat, kolik hloupých zákazníků vaše firma má.
Ačkoli následující řádky mohou znít velmi absurdně, otevřete s jejich pomocí debatu nad tím, zda by tvrzení, že vaši zákazníci jsou hloupí, mělo být součástí firemních hodnot.
- Nakolik je výrok o tom, že vaši zákazníci jsou hloupí, v souladu s vaší firemní kulturou?
- Souhlasí představenstvo s výrokem o hlouposti vašich zákazníků, nebo nesouhlasí?
- Pokud nadřízení a představenstvo nesouhlasí s výrokem, měli by chování toho, kdo takto o zákaznících mluví a přemýšlí, veřejně označit jako chování, které ve firmě nebude trpěno a kdo ho bude šířit, bude z firmy propuštěn.
Proč?
Protože ostatní musí vědět, že takto vaše firma ani lidé v ní o zákaznících nemluví. A nepřemýšlejí.
3. Pošlete manažery, kteří si o zákaznících myslí, že jsou hloupí, na převýchovu do terénu
Nechte je pracovat na přepážce, prodávat v terénu, sedět na infolince. Každá firemní kultura je totiž definovaná nejhorším chováním, které je CEO ochoten připustit.
4. Určete si osobnostní profily lidí, které chcete na pozice obsadit
Pozici a jaké dovednosti potřebujete, máte v organizaci definované. K tomu je třeba definovat také vlastnosti, které má člověk mít, aby zapadl do firemní kultury. Zatímco například v Amazonu jsou požadavky na běžné zaměstnance dost triviální a splňuje je většina populace, manažerské pozice už musí splňovat určité nároky.
Chtějte znát zpětnou vazbu ostatních nejen v týmu, ale i ostatních oddělení. Definujte si osobnostní charakteristiky lidí, kteří do týmu a jeho kultury zapadnou.
5. Investujte do rozvoje lidí
Během následujících pěti let přežijí firmy, které alespoň dvacet procent pracovního času umožňují vzdělávání. Nyní rozvíjíme kompetence budoucnosti. Vždy proti sobě stavte potřebné kompetence a proti tomu vzdělávání.
Důležité je také vědomí, že nechceme rozvíjet znalosti, ale především dovednosti. Když budu chtít za pět let uběhnout maraton, teoretické znalosti o běhání mi ve splnění cíle nepomůžou. Musím trénovat, mít zpětnou vazbu od trenéra na mé pokroky. Nemusím každý trénink běžet s trenérem. Ale je fajn objektivně sledovat plnění cíle a mít zpětnou vazbu od někoho, kdo je profík ve svém oboru.
Současně si pamatujte, že platí jednoduché pravidlo. Všechna školení, která vaše zaměstnance drží v komfortní zóně a jejich absolvování zaměstnanci berou jen jako ulejvárnu z práce, jsou ve skutečnosti k ničemu.
6. Nastavte vašemu CFO jako klíčový ukazatel výkonnosti (KPI) dosažení konkrétních nákladů na školení každého zaměstnance
Dejte mu za úkol zvýšit tyto náklady například o třicet procent. Nebo klidně o sto procent, pokud vaše firma do vzdělávání neinvestuje.
Dvě firmy ve stejné oblasti: Jedna má rozpočet na zaměstnance na vzdělávání na jeden rok třicet tisíc korun, druhá pět tisíc. Která je dravější, efektivnější, přichází s lepšími nápady? Můžu vám osobně zaručit, že ta která investuje do vzdělání lidí v průměru třicet tisíc korun ročně.
7. Vytvořte koncepci rozvoje
Tuto koncepci připravuje ve firmách HR, ale sponzorem je vždy, nebo by měl být, board. Celá koncepce musí být prodiskutovaná uvnitř firmy, manažeři musí být vzdělávání sami nakloněni.
Jedna extrémně důležitá poznámka: celé vzdělávání musí být dobrovolné. Jen tak oddělíte ty, kteří se vzdělávat chtějí od těch, kteří o to (a za to) nestojí.
8. Začněte od boardu. A začněte tréninkem radikální upřímnosti
Členové boardu jsou často ve zvláštní pozici. Spousta lidí ve firmě je (s vidinou vlastního prospěchu nebo někdy i strachu) udržuje ve zdání toho, že věcem rozumí nejlépe. Board tak může žít odtržený od reality ve firmě. Proto by měl jít na trénink jako první.
Víte, jak poznáte úspěšného CEO? Tak, že se jde sám vzdělávat. Ví, že ostatní ho sledují a budou se chovat podobě jako on.
Jak poznáte, že ve firmě můžete být upřímní a dovolit si nesouhlasit s nadřízeným? Podle počtu konstruktivních konfliktů, které ve firmě vznikají. Podle počtu diskusí nad daty. Podle toho, jak vypadají meetingy. Je to jen dvouhodinová žvanírna o ničem? Nebo se naplňuje postupně strategie?
A mimochodem, nesouhlasit neznamená nadávat na všechno okolo. Nesouhlasit znamená mít jiný názor, který je podložený daty.
Pokud ve firmě můžete věcně debatovat nad daty a prostřednictvím konstruktivních názorových střetů hledáte lepší cesty, jak naplňovat vaši strategii, můžete si gratulovat: Počet projevů hlouposti se ve vaší organizaci blíží limitně nule!
