Do Česka přichází slovenská skupina Synteca, která skupuje IT firmy v regionu a chce se stát dominantním hráčem na středoevropském trhu. Do čela holdingu s ročním obratem 150 milionů eur postavila Branislava Šeba, špičkového manažera se zkušenostmi z korporátu i vlastního úspěšného byznysu.
Kolegové o něm říkají, že má zvláštní dar „proskenovat“ firmu, najít klíčové body a celou ji posunout na další úroveň. Branislav Šebo je zkušený transformační manažer, dokáže tedy firmu provést zásadními změnami, které se týkají třeba struktury, fungování, změny obchodního modelu nebo firemní kultury. To vše by společnost mělo dovést k lepším výsledkům, zvýšení konkurenceschopnosti nebo pohotovější reakci na měnící se podmínky práce.
Branislav Šebo takto v minulosti pracoval pro českou i slovenskou pobočku IBM, které měl za úkol dovést k ziskovosti. Šéfoval také centrále Erste Group IT v Rakousku, kde si vyzkoušel práci na straně koncového zákazníka.
Informační technologie přitom nikdy nestudoval, na Ekonomické univerzitě v Bratislavě se věnoval mezinárodnímu byznysu. Hned po škole však v IT zavětřil příležitost a na přelomu milénia založil firmu DNS Slovakia zaměřenou na klasickou distribuci informačních technologií. Tu pak prodal americkému gigantu Avnet patřícímu do žebříčku Fortune 500, tedy pěti set největších amerických firem.
„Stále mám velkou chuť pracovat a řekl jsem si, že si střihnu ještě jeden velký projekt,“ říká devětačtyřicetiletý Šebo v rozhovoru pro Forbes, který vznikl v pražském sídle české společnosti Sympulse. Ta nově patří právě pod skupinu Synteca.
„Právě na českém trhu očekáváme největší růst ve skupině,“ netají se ambicemi prezident skupiny, kterou letos na jaře založila trojice slovenských podnikatelů Štefan Petergáč, Peter Kotuliak a Jozef Mokrý. Ti patří k matadorům slovenského IT byznysu, společně drží podíly ve významných slovenských IT firmách Alanata, Softip nebo Datalan, jejichž obraty se pohybují v miliardách korun.
Synteca je na českém trhu nový pojem. Proč vlastně vznikla?
Vznikla jako reakce na vývoj trhu, který je podobný v Česku i na Slovensku. Když se podíváte na největší hráče v IT, jsou to firmy, co byly založené po sametové revoluci, vyrostly, udržely se a dodnes fungují. V těchto letech slaví třicáté výročí a jejich majitelé přemýšlejí, jak s nimi dále naložit. Spousta z nich se rozhodne podnik prodat, a to z různých důvodů: buď už se jim nechce firmu dál budovat, mají příliš mnoho peněz, chybí jim motivace, strategie nebo vize.
A pro Synteku jsou takové firmy byznysovou příležitostí.
Ano. Naším cílem je tyto firmy zkonsolidovat, využít jejich obchodní i technologické know-how, jejich synergie a posunout je dál. Skupina vznikla letos v dubnu, kdy jí dal zelenou slovenský antimonopolní úřad.
V čele stojíte vy coby prezident. Co je vaším úkolem?
V první fázi hlavně stabilizace jednotlivých firem, to znamená dostat je do výkonnosti, která je přiměřená našim standardům. V druhé fázi už jde o vytváření jakéhosi podvozku, tedy sdílení projektů a lidí tak, abychom dobře využili jejich specifické schopnosti a uplatnili je třeba ve vzdělávání napříč skupinou.
Třetí fáze je finanční. Představme si pod tím třeba lepší podmínky úvěrování, abychom mohli aktivněji oslovovat a připojovat další firmy. Dnes jsme spíš pasivní, majitelé k nám přicházejí, my se na jejich firmy podíváme, vyhodnotíme, jestli firmu koupíme, nebo nekoupíme. Myslím, že za osmnáct nebo čtyřiadvacet měsíců už budeme moct být aktivnější.
Jaký kapitál za skupinou stojí? Jakou palebnou sílu mají akvizice?
Synteca generuje miliony eur ročně, které majitelé chtějí investovat do dalšího růstu. V kombinaci s bankovním financováním vytváříme dostatečný pákový efekt na menší a střední akvizice. Zároveň udržujeme vztahy s několika partnery, kteří mají zájem jít s námi do větších akvizic.
Vy ve skupině podíl nedržíte? Jak máte nastavené odměny za úspěchy skupiny?
Právě teď dokončujeme transakční dokumentaci na akvizici úvodního podílu ve skupině Synteca, která by měla být dokončená do roku 2024. Ve výsledku budeme čtyři majitelé se stejnými podíly.
V jaké fázi jste teď, pár měsíců po založení?
Ze stabilizační jsme plynule přešli do vytváření synergií. Spoustu energie jsme věnovali přípravě, týkající se právního rámce, abychom mohli takovou skupinu vytvořit. Zahrnovalo to vyloučení neproduktivních a ztrátových projektů a kompetencí, obměnu lidských zdrojů, a podobně, abychom firmy připravili na agresivnější růst. Konkrétně to znamenalo sladění cílů na úrovni obchodu, dodávek zboží a služeb zákazníkovi a back officu.
Když se podíváme na portfolio Synteky, jde o firmy s velmi různorodým zaměřením. Dá se určit nějaký dominantní směr?
Máme jedenáct firem na Slovensku, v Česku a v Rakousku. Ze sedmdesáti procent stojí na tradičních segmentech, jako je systémová integrace, klasická infrastruktura nebo bezpečnostní informační systémy. Potom máme firmy, které jsou číslo jedna v ERP (v ekonomických systémech používaných třeba pro skladové hospodářství – pozn. red.), doménové společnosti zaměřené na samosprávu nebo zdravotnictví, ale také firmy s fokusem na nové oblasti, jako je kyberbezpečnost, do kterých investujeme. Tedy máte pravdu, jsme velmi široce rozkročení.
Jakou roli hraje česká odnož firmy?
V Česku máme tři firmy. Velmi tradiční a zaběhnutou společnost T-Soft, která funguje už pětatřicet let a je primárně zaměřena na vývoj softwaru, procesní i fyzickou bezpečnost. Dále máme společnost Taxlabs, ta se specializuje také na vývoj softwaru, a mladou rozvíjející se firmu Sympulse s kompetencemi v oblasti DataScience, umělé inteligence, aplikačního monitoringu, vývoje softwaru a jeho údržby. Měla by se stát vlajkovou lodí pro systémovou integraci v Česku. Právě na českém trhu očekáváme největší růst ve skupině.
Liší se nějak IT trh v Česku a na Slovensku?
V obou případech ho tvoří z velké části tradiční IT, velcí klienti jako banky, veřejné služby a veřejnost. Myslím, že v tomto velké rozdíly nejsou. Ale výrazně dál je Česko ve startupové scéně, která se ve východní Evropě soustředila do Varšavy, Budapešti a Prahy. V této oblasti to jde v Česku mnohem rychleji, je tu více peněz, startupů jako takových, lépe se tu drží talenty.
Chceme dál do Evropy. Záleží na tom, jak velký budeme mít apetit a jaké budou příležitosti. To všechno se musí protnout.
Je pro vás startupová scéna zajímavá i obchodně?
Z pohledu Synteky ne, to si každý děláme mimo skupinu jako svoje volnočasové hobby. Pokud máme ve skupině zájem o nějakou úzkou kompetenci, díváme se na už fungující firmy s dostatkem klientů. Tehdy to pro nás dává smysl.
Chystáte expanzi do dalších zemí?
Ano, chceme dál do Evropy. Debatujeme s jednou firmou ve Francii, ale ještě se to bude vyvíjet. Jsme relativně finančně zdravá skupina, víme, jak rychle chceme růst, a podle toho budeme investovat. Zároveň máme zájem o investory, abychom růst mohli akcelerovat.
Ve hře jsou obě alternativy, zhruba za dva roky padne rozhodnutí, kudy se vydáme. Záleží na tom, jak velký budeme mít apetit a jaké budou příležitosti. To všechno se musí protnout.
Co znamená, že jste finančně relativně zdravá skupina?
Víme, jak rychle chceme růst, a podle toho budeme investovat. Máme zdravou profitabilitu u firem, které máme stabilizované, jako například Alanata nebo Softip, tento rok dokončíme i transformaci Datalanu. Sympulse je pro nás nový klíčový projekt, do kterého směřuje velká část investic. Jsme ve fázi rychlého růstu v oblasti akvizic talentu, zákazníků a technologických kompetencí. Zároveň máme zájem o investory, abychom mohli růst akcelerovat.
Transformací jste provedl už několik velkých nadnárodních firem nebo jejich poboček. Jaké dovednosti jsou k tomu nezbytné?
Vždy říkám, že úlohou číslo jedna je postavit dobrý tým. Musíte tomu věnovat hodně energie a času, správně pochopit dynamiku a fungování týmu, protože to determinuje další věci. Zaprvé to, v jakém stavu firma je, zadruhé kam se chce dostat, zatřetí kdo je zákazníkem, kterému je určený daný produkt.
Moje práce je tedy z osmdesáti procent o lidech, s kterými pracuji, s kterými se snažím naplánovat, kam se firmy posunou. Samozřejmě s ohledem na moji minulost a zkušenosti v kritických dnech dělám i byznys development.
Jak s odstupem času hodnotíte vaši českou misi v IBM v letech 2014 až 2017?
Z profesního pohledu rozhodně pozitivně, byla to příjemná zajímavá zkušenost. Samozřejmě ve chvíli, kdy ve firmě jste, převažují negativní emoce, protože kvartálními výsledky pro vás „končí svět“ a s novým kvartálem začíná nový. S odstupem času vidím, že korporátní modely a zkušenosti teď aplikuji i v dalších působištích.
Naučilo mě to hodně manažerských schopností. Pro transformaci velkých firem, kterým se věnuji, je kombinace selského rozumu z vlastního podnikání a korporátní školy ideální.
Proč jste se po studiích byznysu pustil do podnikání v IT?
Už během školy jsem pracoval pro IT společnost a viděl jsem prostor na trhu. Zjistil jsem, že mi extrémně vyhovuje dynamika tohoto segmentu, velmi rychlá, plná změn. A rád se obklopuji lidmi, kterým rychlá změna nevadí nebo je stejně jako mě nabíjí a cítíme se v tom dobře.
DNS Slovakia byla klasická distribuční IT firma, ale v té době, začátkem nového tisíciletí to nebyl úplně obsazený segment, takže se nám dobře rostlo a měli jsme celkem úspěšný příběh. Přemýšleli jsme, zda expandovat do východní Evropy, protože v té době už jsme byli ve Slovinsku, Chorvatsku a v Česku, nebo jestli ji máme prodat. Tehdy se mi narodily děti, tak jsem se rozhodl ji prodat.
A kupcem byl americký velikán Avnet. Jak se vám to povedlo?
Nadnárodní společnosti mají tři motivace: rozšíření produktového portfolia, geografickou expanzi nebo akvizici talentu. V tomhle případě to bylo o geoexpanzi a akvizici talentů. Dohodli jsme se na podmínkách a po prodeji jsem byl ještě dva roky členem celosvětového managementu. Byl to vlastně můj první styk s korporací. Měl jsem možnost vidět, jak se dělá strategie pro miliardovou firmu, bavíme se v dolarech. Měl jsem na starosti země od Švýcarska až po Rumunsko, vedení regionu včetně akvizic. V Německu jsem třeba hledal novou firmu ke koupi, což mi poskytlo spoustu nových zkušeností.
I když jsem po cestě udělal několik chyb, na pár projektů přecenil své síly, naučil jsem se, že když dáte dohromady dobrý tým lidí a děláte dobrou práci, na trhu nemůžete selhat.
Jak se liší podnikání od práce pro korporaci, potažmo pro koncového zákazníka, což jste si vyzkoušel v rakouské centrále Erste Group IT?
Tuto komplexní zkušenost považuji za velké štěstí. Když zakládáte firmu, máte ultimátní zodpovědnost a zároveň svobodu dělat veškerá rozhodnutí. Začínal jsem v prázdném kanclu, vymýšlel, co jak uděláme, byli jsme mladí, nic nebyl problém. Měl jsem spoustu trpělivosti, energie, firmu jsme budovali krok po kroku.
Bylo to zábavných pět let, kdy jsem do toho dal všechno, od začátku to bylo velmi zábavné. I když jsem po cestě udělal několik chyb, na pár projektů přecenil své síly, naučil jsem se, že když dáte dohromady dobrý tým lidí a děláte dobrou práci, na trhu nemůžete selhat.
A práce v korporaci?
To je úplně jiný svět. Máte sice dané svoje klíčové ukazatele výkonnosti, jste zodpovědní za celou výsledovku, ale ve skutečnosti ta odpovědnost není tak ultimátní nebo komplexní. Současně se ale dostanete k mnohem zajímavějším, větším projektům, i co se týče vzdělávání. Procesy jsou vyladěné, takže to člověka extrémně posune.
A u koncového zákazníka, v mém případě Erste Group IT, řešíte především to, aby vaše řešení firmu dovedlo k úspěchu. Banky jsou samy o sobě relativně konzervativní prostředí, v podstatě jsem se nemusel starat o to, co bude příští rok z hlediska byznysu, protože rozpočet i práce byly. A ten tlak mi trochu chyběl.
V IT se pohybujete čtvrtstoletí. Kam tohle odvětví kráčí? Jakou roli v něm bude dál hrát umělá inteligence?
Nechci si hrát na futurologa. Myslím, že role tradičního IT nezmizí tak rychle, jak by si člověk mohl myslet. Už jen transformace současného systému bude trvat desítky let. Běžná populace si to možná neuvědomuje, ale například v té bance jde sedmdesát procent výdajů IT na regulatorní projekty, tedy zajištění shody s právními předpisy, standardy či regulačními požadavky, což změnu trochu zpomaluje.
Ale nové technologie v oblasti dat a interakce s koncovým uživatelem nás samozřejmě posouvají mílovými kroky dopředu. Umělá inteligence zažívá zasloužený „hype“, stále výrazně roste, i když spíš na úrovni toho, že pomáhá lidem. Ještě chvíli potrvá, než se dostane do procesů a datových struktur velkých firem.
A kam směřuje? Samozřejmě k tomu, aby byznys modely byly flexibilnější a transparentnější, to znamená, aby firmy věděly, kde mají jaká data, se kterými pracují.
Jaké nástroje používáte vy osobně?
Žádnou virtuální asistentku nemám, využívám jen klasické nástroje jako generátory textu. Ve skupině pracujeme s Copilotem od Microsoftu, což je náš největší partner. Také teď připravujeme projekt vytvoření lokálního velkého jazykového modelu ve slovenštině, který by byl využitelný pro ostatní firmy. Osobně ve svém volnu raději trávím čas aktivně a s rodinou, mimo počítač.
Takže od dynamického IT se rád odpojíte.
Ano, určitě. Když pracuji, tak pracuji rád, hodně a intenzivně, ale ten vypínač mám docela dobrý.
Kromě Synteky také vedete soukromou investiční skupinu Squid Venture čítající sedm firem napříč obory, kterou jste založil před třemi lety. Jaké je jeho poslání?
Squid je moje hobby, mám tam zaparkované firmy, které jsem postupem doby založil. Je to čistě majetkový holding, chtěl jsem mít všechny svoje aktivity pod jednou střechou, není za tím žádná strategie. Mám tam firmy od developmentu po IT. Všechny mají své vedení, jsou samostatné, takže nevyžadují můj významný časový vklad.
Kde berete motivaci stále se pouštět do nových projektů?
Motivace je celoživotní věc a s každým projektem to bylo jiné. U vlastního podnikání byla samozřejmě byznysová motivace, chcete něco dokázat sobě, být nejlepším hráčem v regionu.
Teď už mě s mými zkušenostmi zajímá to, aby měla moje práce dopad na prostředí kolem mě. Velmi mě trápí, že šikovní lidé odcházejí raději do zahraničí. Chci ze skupiny Synteca vytvořit platformu, která pozvedne úroveň trhu v regionu a mladé talenty se budou chtít vracet.
Řekl jsem si, že do roku 2030 pojedu naplno, a potom bych byl velmi rád, abychom měli vybudovaný tým, který si to převezme.
Takže skutečně 2030 a dost?
Můj plán je vybudovat ve skupině do roku 2030 dobrou strukturu se samostatným, velmi kvalitním managementem schopným autonomně řídit firmy. Pak už jim do toho budu jen mudrovat.
Zmínil jste odliv mladých mozků ze Slovenska. Co si o něm myslíte?
Uvedu osobní příklad. Můj starší syn Šimon studuje na univerzitě v Singapuru. Mladší syn Braňo se vrátil ze studijního pobytu na střední škole na Havaji s jasnou představou, že chce dát pokračovat v zahraničí. Samozřejmě, že mě to jako rodiče trápí, ale když se na to dívám jako prezident skupiny, uvědomuji si, že smýšlení mých synů není výjimkou. Naopak už je spíš pravidlem, že mladí lidé dávají přednost studiu a působení v zahraničí. Myslím si, že je společenskou zodpovědností nás všech, abychom vytvářeli podmínky na udržení a návrat lidského talentu na Slovensko.
Jak tomu může pomoct byznysová sféra?
Zaprvé, dnešní svět není ohraničený geograficky, to znamená, že i česká nebo slovenská firma se může dostat do mezinárodních projektů, což může být atraktivní. Zadruhé, když jste úspěšný v byznyse, firmy generují profit, máte možnost vytvořit prostředí, které je pro lidi zajímavé. Zatřetí, když si to dobře nastavíte, určujete pravidla pro sebe, vybíráte si, kterým půjdete směrem – je velmi důležité, aby firmy měly jasno, kdo jsou a jaké mají priority.
Všichni mladí lidé ani nechtějí zůstat venku natrvalo. Pokud mají srovnatelné podmínky doma, myslím, že budou rádi přicházet. Firmy generují na trhu pracovní příležitosti a je na nich, jak je budou profilovat a definovat. V tom hrají hodnoty firmy obrovskou roli.
