Výkonný šéf a minoritní akcionář skupiny Home Credit Jiří Šmejc se právě vrátil z Číny, kde prezentoval výsledky skupiny Home Credit a její obchodní model tamním partnerům. Je to důležité hlavně pro funding, tedy hledání nových peněz, které by rád dál půjčoval čínským zákazníkům na telefony a další spotřební zboží.
Pokud vše půjde podle plánu, bude příští rok jen pro čínský trh potřebovat 10 miliard eur, tedy zhruba 270 miliard korun. Pořádné sousto na skupinu, která vyrostla na československém trhu a teď je průkopníkem spotřebitelského úvěrování v několika asijských zemích. „Asie je divoká jízda, ale dělá nám radost,“ uvedl Šmejc pro Forbes při komentování pololetních výsledků. Zároveň poprvé připustil, že Home Credit by mohl v Číně přibrat minoritního partnera.
Skupina Home Credit se letos vrátila k robustnímu zisku, za pololetí jste vydělali přes miliardu korun, rychle rostete v Asii a poprvé po více než dvou letech jste dosáhli na ziskové čtvrtletí v Rusku. Jaké byly ty poslední dva roky ve ztrátě?
Udělali jsme tvrdou restrukturalizaci v Rusku a mohutně investovali v Asii. Ruský trh je stagnující a nevypadá to, že by se měl v brzké době nějak dramaticky oživit, ale podařilo se nám významně zeštíhlit naši tamní banku, roste nám i přes větší opatrnost podíl na trhu a jsme v zisku. A do konce letoška by to mělo být z hlediska čísel ještě viditelnější, ještě optimističtější.
Konec ztrát v Rusku znamená, že jste z knih definitivně odepsali nesplácené úvěry, které se objevily po krizi způsobené pádem ropy, evropskými sankcemi a oslabeným rublem?
Ano. To vše se tam spojilo, a navíc se ukázala bublina předluženosti lidí. Nemohlo se to potkat hůře. Mírně jsme proto zkrátili dobu, na niž půjčujeme, a raději obětujeme část potenciálních zákazníků, než abychom šli do většího rizika, pokud by se makroekonomická situace opět zhoršila. Určitě nás to zasáhlo, ale zase jsme ukázali, že se umíme vyhrabat z krize, a to bez toho, abychom tam museli investovat dodatečný kapitál. Na rozdíl od mnoha jiných hráčů na trhu.
Čtěte také: Home Credit poprvé vydělal v Rusku, rostoucí ziskovost však táhne Čína
Říkáte, že mohutně investujete v Asii. Co vás na tamním byznysu baví nejvíc?
Dynamika, rychlost a atmosféra. Pro představu – v Číně máme 47 tisíc zaměstnanců, ale pořád mají energii startupu. A tak je to i na jiných trzích napříč Asií. Před časem jsem řekl našim lidem: Buď můžeme být součástí tamní historie, nebo ji v úvěrování a tím vlastně v rozvoji celé ekonomiky napsat. A já chci to druhé. Ta šance na vznik obrovského byznysu je opravdu velká.
Jaká je teď tedy situace v Číně, kde jste na začátku roku 2014 získali celonárodní licenci na spotřebitelské úvěrování?
Čína je obrovská, ke konci roku tam budeme mít 55 tisíc zaměstnanců a podle plánu na příští rok bychom tam měli dát nové úvěry za více než deset miliard eur. Podařilo se nám rozjet online půjčování a denně máme 35 tisíc žádostí o hotovostní úvěr, byť zatím záměrně držíme objemy v onlinu při zemi. Je to divoká jízda, trh je extrémně rychlý a konkurenční. My musíme být velmi rychlí, abychom se udrželi na čele, a obezřetní, abychom nespadli ze sedla. Máme tam proto zdaleka nejvíce expatů a těší nás pokles rizika, což nám umožňuje růst ještě rychleji, než jsme plánovali. Já byl vždy velký příznivec byznysu v Asii, vkládal jsem naděje do našeho rozvoje tímto směrem a teď vidíme, že se tato strategie začíná vyplácet.
Máte představu, jak můžete ještě v Číně vyrůst?
V Rusku máme 90 tisíc prodejních míst, v Číně něco přes 100 tisíc. A myslím, že minimálně 300 tisíc prodejních míst bychom tam měli být schopni provozovat. Tedy trojnásobek. Kdyby se nám podařilo zvednout penetraci zboží, které si lidé kupují na splátky, z aktuálních tří až čtyř procent na řekněme pětinu, která je obvyklá jinde, tak to znamená, že můžeme v nových úvěrech vyrůst ještě patnáctinásobně. V příštích pěti letech.
Jaké riziko nese tak velký a rychlý růst?
Je to hlavně naše operační riziko, že bychom něco provozně zásadně nezvládli. Proto tam máme extrémně silný manažerský tým, posílili jsme ho nedávno padesátkou dalších expatů a velmi do něj investujeme. Navíc skoro celá polovina centrály v Praze se věnuje risk managementu. Používáme pravidlo čtyř očí, abychom detailně sledovali jakékoli odchylky v riziku, vývoji portfolia a hned reagovali. Je to nutné, denně zpracováváme až skoro 100 tisíc žádostí o úvěr a příští rok to může být určitě dvojnásobek. Ale už jsme několik startupů udělali a nasbírali jsme zkušenosti na různých trzích. Tím, že jsme v hodně zemích, sbíráme know-how centrálně, přizpůsobujeme ho místním podmínkám a to nám výrazně omezuje rizika. Společnostem, které nám poskytují funding, tedy peníze na námi vydávané úvěry, rád říkám, že nám v podstatě půjčují na riziko samotné Číny. Naše portfolio je už totiž tak velké a diverzifikované, že pravděpodobnost nesplácení úzce souvisí s vývojem samotné čínské ekonomiky.
Spekuluje se o tom, že v Číně můžete brzy přibrat místního partnera. Jaký by to dávalo pro vás smysl?
Vždy jsme říkali, že v určité chvíli bychom mohli přibrat minoritního partnera. Mělo by to svoji velkou přidanou hodnotu, pokud by detailně rozuměl čínskému trhu a uměl se na něm pohybovat. Je to věc, o níž do budoucna přemýšlíme.
Čtěte také: Zisky ostrova na Maledivách? Překonalo to moje představy, říká miliardář Šmejc
Jste v Číně už tak velcí, že jste do určité míry eliminovali riziko toho, že se na trhu nějakým způsobem znelíbíte a o svůj byznys přijdete?
Velikost firmy může takové riziko částečně zmenšit, ale nikdy vás stejně neochrání. V Rusku dříve platilo, že čím jste větší, tím méně si na vás dovolují nějaké lokální pochybné struktury. Ale já si myslím, že musíte být v každé zemi hlavně v souladu s místním prostředím, nejít proti němu a rozumět mu. Pak to funguje. V Číně jsme opravdu průkopníkem spotřebitelského financování a hodně teď tlačíme osvětu v tomto směru či zavádění „best practice“ pravidel pro odvětví. A ono se to v dobrém vrací. Už máme i interní studie, že pokud zákazníci dobře rozumějí celému procesu, podstatně méně mají problémy se splácením.
Jak je možné, že jste průkopníkem spotřebního financování v Číně?
Je to odvětví, které tam nemá tradici, pro starší generaci Číňanů jsou dluhy něco nepatřičného a banky se mu tam nevěnují. Respektive si vybírají jen část trhu a neumějí obsluhovat například lidi bez kreditní historie. To my umíme, a když nabírá konkurence nové zaměstnance, tak má například ceduli: Pokud jste pracovali v Home Creditu, bude váš plat o tolik a tolik vyšší. Sloužíme trochu jako výcvikové centrum pro celý trh, ale to je věc, s níž je třeba počítat, pokud jste jedničkou.
Jak se dá uřídit 47 tisíc lidí, kteří, jak jste zmínil, mají navíc energii startupu?
To je právně ono. Musíte je naučit standardní procesy a vše vyvážit. Pojďme si vzít jako příklad collections (vymáhání nesplácených úvěrů), ve kterém na rozdíl od velkých onlinových hráčů máme významně větší know-how. V Číně zaměstnáváme v collections pět tisíc lidí. A ti lidé jsou kreativní. Takže se potýkáte se vším, i s extrémy – tedy od toho, že svou práci flákají, až po případy, že chodí vyhrožovat neplatičům, co všechno jim udělají, pokud nezaplatí. To vše musíte odfiltrovat a usměrňovat organizaci, aby fungovala správně a efektivně. My jsme se to učili velmi dlouho a utopili v tom hodně peněz po celém světě.
Je dnes Home Credit evropská, asijská nebo světová skupina?
Světová. Vidím velmi optimisticky náš pokrok na trhu v USA a jsme určitě největší skupina spotřebitelského úvěrování na světě z hlediska počtu prodejních míst, kde nabízíme splátkový prodej.
A nejsou pro vás budoucností spíše kreditky?
Chceme na ně klást větší důraz. Učíme se s nimi zacházet, investujeme do know-how, jež známe z domácích trhů, a letos chceme jít s kreditními kartami do Vietnamu, pak na Filipíny a do Indonésie. Čína přeskočila kreditky jako vývojový stupeň a peníze si tam posílají přes mobilní aplikace a platí s využitím QR kódů. Takže to je směr, kterému se také věnujeme.
Jakou přidanou hodnotu může Home Credit přinést americkému trhu, který patří z hlediska úvěrování k nejrozvinutějším na světě?
Po krizi se většina hráčů v USA odtáhla od rizikovějších zákazníků, ale my máme scoringové procesy, které při stejném riziku umožňují dávat úvěry více lidem. Prostě umíme lépe říci, komu lze ještě půjčit a kdo bude dobře splácet. V segmentu sub-prime jsme tak zvýšili počet zákazníků Sprintu, což je náš americký partner a mobilní operátor, o deset procent oproti jeho predikcím. Nebýt nás, tak by ti lidé šli pro telefon jinam. Naše scoringové procesy a řízení rizika vyvíjíme a zlepšujeme 20 let a sdílíme při tom zkušenosti ze všech našich trhů, což nás stále posouvá. A díky tomu jsme i v USA mohli přinést určitou konkurenční výhodu. Svědčí o tom i to, že si nás Sprint vybral jako partnera i přesto, že jsme ze střední Evropy a nikdy jsme na americkém trhu nepůsobili.
V jaké pozici jste ve Vietnamu?
Je to trh, jenž nám dává potvrzení naší dlouhodobé strategie. Začali jsme tam zhruba před rokem dávat jako první úvěry na spotřební zboží s nulovými úrokovými sazbami a dramaticky nám díky tomu roste celkový podíl na trhu. Už jsme přes 50 procent a úplně jsme trh vlastně změnili. Navíc i přesto, že dáváme nulové sazby, dobře vyděláváme díky spolupráci s výrobci a obchodníky. Vidí, že jsme schopni jim přinést řádově vyšší prodeje, a jsou pak ochotni takový způsob prodeje podporovat.
Jak fungují nové trhy, jako jsou Filipíny, Indonésie či Indie?
Na Filipínách jsme jasná jednička. Potvrdilo se, že jsme byli ve správný čas na správném místě, a čekám, že příští rok už budeme v provozním zisku, a to po třech letech od startu. V Indonésii jsme dvojka, i když tam už dříve působili zavedení hráči, a číslo dva jsme také v Indii. Přitom všude máme velmi dobrá a klesající riziková čísla. Poučeni ruskou krizí vše raději třikrát kontrolujeme a trendy v ekonomice pečlivě sledujeme, zda se nám neobjevuje nějaká bublina či předlužení. Asie nám teď dělá radost.
Indie je pro vás nejtěžší trh?
Ano. Rychle rosteme, meziměsíčně teď například o 30 procent, máme přes deset tisíc zaměstnanců, ale marže jsou tam nízké, takže musíte být relativně hodně velký, abyste začal vydělávat. Takže tam teď hodně investujeme. Působí tam silný a léta zavedený lídr, mentalita lidí je hodně odlišná a například se i těžko do Dillí získávají dobří pracovníci ze světa. Je to hodně pro dobrodruhy.
Je teď Home Credit v nejlepší kondici, v jaké kdy byl?
Jednoznačně. Je regionálně rozkročený a má před sebou možnost extrémně růst jak v ziskovosti, tak v objemu. Ale ještě to znamená hodně práce.
A také hodně peněz. Je problém udržet funding, tedy příliv nových peněz do skupiny určených pro další půjčování?
Věřím, že už ne. Na každém trhu jsme schopni najít řešení, jak jednat s místními partnery. Neříkám, že je Home Credit bez rizika, děláme byznys na rozvojových trzích, které se rychle vyvíjejí a mění a náš obor je složitý. Ale myslíme si, že způsob, jakým jsme vylepšili naše rizikové procesy, nám dává velkou konkurenční výhodu.
Na kolik si ceníte Home Credit? Když jste loni PPF Petra Kellnera prodával dvě procenta ze svého podílu, ocenili jste skupinu na zhruba 3,7 miliardy eur.
Je to déle než rok a byla to interní transakce. Ani za pět miliard eur bychom teď určitě neprodávali.
