Dánský prodejce nábytku Jysk byl loni v září vyhlášen americkým časopisem Time jednou z nejlepších společností na světě. O měsíc později se dostal i do seznamu nejlepších zaměstnavatelů světa podle amerického Forbesu.
Už sedmnáct let vede českou i slovenskou větev nábytkářů ze Skandinávie Peter Brányik, a jak sám říká, dravost mu nechybí.
„Někdo se nám tu snaží namluvit, že dynamika a dravost se u manažerů ztrácí věkem. Není to tak. Je to o hlavě a přístupu ke změnám,“ vysvětluje šéf českého a slovenského Jysku v rozhovoru pro Forbes.
Ve společnosti Jysk pracujete už sedmnáct let. Jak jste se v ní ocitl?
Dvanáct let jsem byl ve firmě Ikea. Našli si mě headhunterské firmy s nabídkou, nad kterou jsem delší dobu přemýšlel a později na ni kývl. Ty nabídky přicházely několik let, ale v určitém okamžiku jsem dospěl do fáze, kdy jsem zjistil, že moje kariéra se minimálně v následujících pěti letech nikam neposune.
Firmy sice působí ve stejném segmentu, ale způsob byznysu je jiný. V případě společnosti Ikea je to jen jeden obchodní dům na Slovensku, v Jysku jsem nastoupil do firmy, kde bylo v té době na Slovensku pět prodejen a v Česku třicet. Nastoupil jsem koncem roku 2007. V současnosti máme na obou trzích 156 prodejen, takže ten rozdíl je velký.
Co vás ještě přesvědčilo vzít novou nabídku?
Byla to pro mě výzva být někde hned od začátku. Dostal jsem možnost vybudovat si tým, od vedení Jysku jsem v tomto od začátku cítil důvěru. Oceňuji také, že seniorita není překážkou, ale přidanou hodnotou. Dbají na loajalitu.
Je to v DNA této společnosti?
Nikdy se na lidi neupírají tak, že věk je problém. S personálními agenturami byla moje zkušenost jiná. Tam mi říkali, že po pěti letech na manažerské pozici už nemám takovou bonitu na trhu práce.
Teď jsem v Jysku už sedmnáct let na stejné pozici. Někdo se nám tu snaží namluvit, že dynamika a dravost se u manažerů ztrácejí věkem. Není to tak. Je to o hlavě a přístupu ke změnám. Jestli manažer dokáže znovu přeformulovat priority a komunikovat s lidmi.
Nakonec se i ukázalo to, co jsem tušil, že seniorita je přínosem, pokud k úkolům přistupujete vždy zodpovědně. Loajalita je zase základním kamenem organizace.
Takže dravost se věkem u manažerů neztrácí?
Myslím si, že ne. Já jsem ji nikdy neztratil.
Co na firmě ještě oceňujete?
Když jsem nastupoval, bývalý prezident Jysku mě do této funkce uvítal jednou větou. Řekl mi: „Petře, my rádi platíme daně.“ Od toho momentu jsem věděl, že jsem na správném místě. My zaplatíme státu všechno, co máme. Nejsem zatížen nějakou optimalizací.
Staráme se jen o zvyšování počtu prodejen, zvyšování obratu a ziskovosti. Takové uvažování neuvěřitelně usnadní celou situaci ve firmě.
Tohle je skandinávská mentalita?
Tam někde bych ji hledal. Žádné kličky, ale přímá řeč. Už jen ta věta, že „my rádi platíme daně“, mluví za všechno. Toho si dodnes vážím, a to jsme si prošli různými krizemi.
V minulosti jste se věnoval pětiboji. Co jste si ze sportu přenesl do řízení firmy?
Určitě vytrvalost, tvrdou práci a že nic není zadarmo. Nejlepší oslavy po vítězství jsou tehdy, když si to jednoduše vydřete a porazíte svého největšího soupeře po roce dřiny. Platí to i v pracovním životě. Sport je dobrá mikropříprava pro každého.
Foto Ondřej Pýcha
V poslední finančním roce se vám podařilo zvýšit tržby. Zvyšuje se počet vašich zákazníků, nebo u vás lidé nakupují více?
Před čtyřmi lety jsme byli ve fázi, kdy naše prodejny přestávaly mít moderní výraz. Padlo rozhodnutí o investicích do změny. Každá země si vytvořila tříletý plán modernizace. Tuto úlohu jsme splnili už v minulém finančním roce.
Proměna prodejen na koncept 3.0, tedy na modernější a skandinávský typ, byla pro lidi srozumitelnější a inspirativnější. To přitáhlo více zákazníků. Atraktivita prodejen se zvýšila, zákazníci reagovali na tuto změnu pozitivně.
Máme také projekt s názvem Kontakt 100 procent, ve kterém se naši prodejci snaží oslovovat zákazníky v prodejnách. Nic agresivního, jen chceme, aby nikdo neodešel, aniž by byl kontaktován s nabídkou pomoci. U nás je stále jeden z nejvyhledávanějších marketingových nástrojů papírový leták, který každý týden distribuujeme.
Klasický papírový leták?
Máme průzkumy, že to funguje a lidé to mají rádi. Ten úspěch přišel i proto, že jsme velmi zákaznicky orientovaní. Pokud to shrnu, tak nám více stoupl počet zákazníků než prodej na jednu účtenku.
Jak moc jsou pro vás tržby důležité? Máte ambici být jedničkou na trhu z hlediska tržeb?
Chceme být nejrozšířenější a nejziskovější síť obchodů na světě v oblasti bytového zařízení. Tak je napsaná naše vize. Pokud se vrátím k otázce, tak samozřejmě, že chceme. Konkurence nedokáže být tolik lokálně orientovaná, jako jsme my. Je to něco, s čím jsme přišli na trh, ten koncept funguje.
Kolik ještě chcete v Česku a na Slovensku otevřít prodejen?
Deset až patnáct prodejen v obou zemích. To je naše prognóza, pokud bude na trhu prostor. Ideálním místem pro novou prodejnu je pro nás město s třiceti až čtyřiceti tisíci obyvateli. Ve větších městech je větší koncentrace konkurence, což má přirozeně vliv na konečný výsledek.
V jakých kategoriích vám stouply obraty nejvíce?
Za minulý rok nejvíc stouply prodeje v kategorii ložní prádlo, pak následuje zahradní sortiment, který je velmi sezonní. To se bavíme o prodeji v rozmezí od začátku března do září. Jsme rádi, že roste i celý segment nábytku.
Jaké je vysvětlení například pro nárůst prodeje ložního prádla?
Zaměřili jsme se na skandinávský design, ale i na komunikaci, jak ložní prádlo měnit a sezonně doplňovat. Například i před Vánocemi jsme se snažili zákazníky upozornit na náš sortiment, že je hezké mít i vánoční ložní prádlo. Máme také letní vzory, které jsou příjemnější v tomto ročním období.
Jaký je podíl online prodeje na celkových tržbách?
Nikdy nebudeme typický online prodejce, ale samozřejmě si uvědomujeme, že je to důležitá součást kontaktu se zákazníkem. Naši budoucnost stavíme na kamenných prodejnách, i když se to může jevit jako nemoderní.
Víme, že to tak v případě prodeje nábytku a dekorací funguje. Pro nás online prodej znamená zjednodušit a zpřístupnit náš produkt zákazníkům tam, kde nepůsobíme. Také dokážeme online prodejem rozšířit nabídku sortimentu.
Jde segment nábytkářství proti proudu, pokud jde o nakupování online? V jiných oblastech vidíme silný nárůst prodeje přes internet.
V jiných segmentech skutečně vidíme nárůst online prodeje i o desítky procent ročně. Pro nás je však důležitá dostupnost a lokalita.
Konkurence může mít jiný koncept a vyrovnat se nám může být pro ni náročné. Už zhruba před osmi lety jsme se rozhodli v prodejnách jako první zavést službu Click and Collect (Klikni a vyzvedni).
Foto Ondřej Pýcha
O co jde?
Je to o objednání si výrobku online a vyzvednutí si ho přímo na prodejně. Rezervace platí 48 hodin a nic se nemusí platit dopředu. Zákazník zaplatí, až když přijde na prodejnu, kde to má připravené.
Pokud nepřijde, nic se neděje, výrobek vrátíme na sklad, takže zákazníkům to zdarma připravíme a držíme. Je to populární služba, díky které přijdou lidé do prodejny, mohou si dokoupit drobnosti a nemusejí platit za dopravu.
Ikea je švédská a Jysk z Dánska. Čím to je, že jsou firmy v segmentu nábytkářství ze Skandinávie tak úspěšné? Existuje pro to nějaké vysvětlení, nebo je to náhoda?
První, co mě napadlo, je, že jsou to obě rodinné firmy. Pokud má rodina jasnou vizi, tak si počká na výsledek. Já sám jsem zažil a stále zažívám velmi trpělivou formu top managementu. To rodinná firma dokáže lépe, protože tam často není tlak akcionářů.
Trpělivost není jen v souvislosti s hospodářskými výsledky, ale i s prací s lidmi. Ve vztahu k budoucnosti zaměstnanců je to velmi motivující. Je to cítit napříč celou společností.
Pokud si vezmeme všechny země, kde Jysk působí, jak je na tom český a slovenský trh?
Jsme na tom velmi dobře, patříme mezi nejziskovější země v celé skupině. Slovensko je na tom ještě o kousek lépe než Česko. Mluvím o provozním zisku, tedy o zisku před zdaněním, protože za to jsem já zodpovědný.
Analýza Finstatu porovnala marže v jednotlivých segmentech maloobchodu. V segmentu nábytkářství dosáhly marže za rok 2023 až 45 procent. Pro srovnání, v prodeji elektroniky nebo tisku a tabáku se pohybují nad deseti procenty. Proč je to tak?
Konkurence na trhu je velká. Podívejte se například na nabídku hypermarketů, kde se jejich produkty do značné míry překrývají i se sortimentem od nás. Konkurenci pozorně sledujeme a dokážeme relativně rychle zareagovat. Pracovat s cenou je běžný nástroj každého maloobchodníka. Cena je výrazem kvality a jedinečnosti nabízeného výrobku.
Snížili jste pracovní dobu o dvě a půl hodiny týdně, což za rok znamená dva týdny volna navíc. Jak vzniklo toto rozhodnutí?
Když se podíváte na země v Evropě, každá to má jinak. Střední Evropa má se čtyřiceti hodinami týdně nejdelší pracovní čas. V porovnání s Finskem, Dánskem nebo Francií je to viditelný rozdíl. Zamýšleli jsme se nad tím, jestli nám délka pracovní doby nepomůže zatraktivnit pozici prodavače.
Ale netýká se to jen pozic prodavačů, ale plošně všech pozic. První impulz pro tuto změnu byl průzkum spokojenosti zaměstnanců. Z toho nám vzešly první indicie, i co se týká mladší generace. Hledali jsme tedy odpověď na požadavek většího work-life balancu našich zaměstnanců. Zkrácením pracovní doby jsme chtěli ukázat, že to jde i bez toho, abychom jakkoli upravovali mzdy.
Rozhodnutí padlo jen v rámci Česka a Slovenska, nebo v holdingu?
Rozhodnutí bylo učiněno u nás. Dalo by se říci, že vedení Jysku dává zemím volnou ruku, pokud jde o motivaci zaměstnanců. Od toho jsme tu my – víme, jaká je celková atmosféra ve společnosti, co si naši zaměstnanci chválí a co je naopak trápí.
Samozřejmě, ta motivace se musí pak projevit i v celkových výsledcích. Jedno bez druhého nejde. Dlouho jsme také uvažovali nad tím, o kolik tu pracovní dobu zkrátit. Chtěli jsme udělat podstatný krok, aby to rezonovalo.
