Společnost Everpure založil John Colgrove v roce 2009 ještě s Johnem Hayesem pod krycím názvem Os76 Inc. Firma měla jednoduchou ambici: dělat podniková datová úložiště chytřeji než ostatní. Dnes má společnost, v níž stále drží čtyřprocentní podíl, valuaci okolo 28 miliard dolarů a je jednou z nejrychleji rostoucích v Silicon Valley. My jsme Colgrovea odchytili během návštěvy pražských kanceláří, kde má firma své druhé vývojové centrum.
Když v srpnu 2011 vystoupila firma z utajení (ještě pod názvem PureStorage), nabraly věci rychlý spád. Rekordní tržby, kdy v jeden moment rostla zhruba o padesát procent za kvartál, přilákaly další investice, které z firmy udělaly do roku 2013 jednorožce. Prostředky do ní tehdy vložil dokonce In-Q-Tel, venture kapitálová složka americké CIA. A o dva roky později se již firma veřejně obchodovala na NYSE. Rok 2017 pak přinesl první překlopení do zisku s roční tržbou miliardy dolarů.
A co že přesně firma dělá? Everpure vyrábí hardware pro firemní úložiště typu all-flash a navázaný softwarový balíček, který na něm běží. Dohromady to pak prodává jako službu. I když to zní na první pohled nudně, technologie tím přinesla revoluci vukládání dat.
Everpure dnes může těžit z více než deset let trvajícího náskoku. Konkurenční systémy stále vyžívají komoditní SSD, které se kvůli zpětné kompatibilitě musejí chovat podobně jako pevné disky, což přináší celou řadu problémů. Úspěch navíc nelze tak snadno zkopírovat, protože vyžaduje změny v hardwaru a nové dohody s továrnami, které paměťové čipy vyrábějí. A to je běh na dlouhou trať a s nejistým výsledkem.
Everpure buduje velké výzkumné a vývojové centrum v Praze, ostatně na jeho půdě se právě teď nacházíme. Část výroby navíc už poměrně dlouho svěřujete pardubickému Foxconnu. Jak vnímáte coby inženýr ze Silicon Valley kvalitu českých technických talentů?
Dobré inženýry najdete na mnoha místech. Mimochodem třetina lidí, kteří tady pracují, nejsou inženýrské pozice. V současné době zde masivně rozšiřujeme právě tuto více byznysovou část. Ale máte pravdu, že jsme zde začínali jako čistě inženýrské pracoviště.
Ale zpět k odpovědi. Protože kvalitní inženýry najdete na mnoha místech po světě, mohli jsme si vybírat a chtěli jsme víc. Hledali jsme proto místo s velmi dobrým vzdělávacím systémem a kulturou, která si technického vzdělání cení a má dobrou pracovní morálku. Také jsme nechtěli jít někam až na „okraj Evropy“. Ne kvůli nějakému předsudku, ale proto, že jsme potřebovali místo, kam se za námi snadno dostanou jak lidé, kteří se za námi přijedou podívat z USA, tak naši globální zákazníci.
To mimochodem platí i zde v rámci Prahy. Například právě teď stavíme moderní informační centrum, které bude v nových prostorách blíže centru města. Na začátku ale sehrála trochu roli náhoda. Když jsme se poprvé bavili o cestě do Evropy, prostě jsem strčil prst do mapy zhruba doprostřed Evropy a trefil jsem Prahu, to byl první signál. Pak jsme začali s trochu serióznějším průzkumem terénu, vyhodnocovali pro a proti jednotlivých středoevropských měst a pokaždé z toho znovu a znovu vycházela Praha nejlépe.
Těch parametrů byla celá řada – výhodná poloha, snadná dostupnost, dostupnost lokálních inženýrských talentů, ale i ochota talentů odjinud přicestovat a tak dále. Zejména ta ochota zaměstnanců odjinud se sbalit a přicestovat pracovat za vámi je v Americe docela důležitý faktor. Když jste inženýr v USA, přemýšlíte automaticky o přestěhování do Silicon Valley.
Praha v mnohem menším funguje trochu podobně, můžeme sem snadno přilákat lidi z celé České republiky a přitahuje i lidi z jiných zemí. Důkazem je i to, že tu nyní zaměstnáváme třicet různých národností.
Když jsme se poprvé bavili o cestě do Evropy, prostě jsem strčil prst do mapy zhruba doprostřed Evropy a trefil jsem Prahu.
Opravdu si v tomhle Praha vedla lépe, než třeba Varšava nebo Frankfurt?
Když jsme se pro Prahu rozhodli, přišly za námi vlády s daňovými pobídkami pro přestěhování někam jinam, ale to pro nás nebylo to hlavní. Pokud jde například o ten magnetismus, který v lidech vzbouzí chuť se sem za vámi přistěhovat, v jiném městě byste s tím měli mnohem větší problém.
A co se týče konkrétně zmiňovaného Frankfurtu, české pracovní zákony to vyhrály na celé čáře. Také je tu spousta talentovaných a opravdu chytrých lidí, kteří pracují po celé Evropě. Sice sem možná nedostanete tak snadno talenty z Velké Británie nebo Německa, ale je velmi snadné přimět někoho odkudkoli z východu nebo jihu Evropy, aby se za vámi přestěhoval do Prahy.
A při pohledu z vyšší perspektivy, jakou roli hraje Česká republika v globální architektuře Everpure?
Z Prahy se pro nás stalo druhé vývojové centrum. Taková forma škálování vývoje vždy přináší jednu zajímavou výzvu. Pokud je pro vás druhé vývojové místo jen takovým pomocným koprocesorem, na který házíte všechny ty práce nižší úrovně a méně důležité úkoly, která sám nechcete dělat, máte problém. Nikdy tam totiž pak nepřilákáte ty nejlepší talenty.
Abychom se tomu vyhnuli, vytváříme týmy, které mají na starosti dostatečně velké části produktu, aby mohly většinu své práce dělat z velké části přímo tady a měly menší potřebu komunikovat s USA.
Má to ostatně i jinou výhodu: když tu najmu inženýra, který musí každý den mluvit se svým týmem v USA, bude neustále pracovat po večerech a to se na jeho výkonu projeví, protože prostě ta pracovní doba nebude fungovat dobře. Pokud tu ale postavím skupinu inženýrů, kteří se budou muset bavit hlavně sami se sebou a mnohem méně s USA, pak se jim to bude líbit mnohem víc.
Například celá naše infrastrukturu pro vzdálenou správu Pure1 a proaktivní nástroj podpory Phone Home je tvořená zde. Také další vývoj nedávno dokončené akvizice 1Touch (společnosti vyvíjející nástroje pro automatizovanou inventarizaci a správu citlivých dat v podnikovém prostředí pomocí AI – pozn. red.) bude nejspíš celá soustředěna tady.
Už teď v Praze probíhá většina aktivit okolo našeho souborového protokolu a jen malé části se dělají v USA. V USA je jen velmi málo inženýrů.
Máme také několik projektů, které se vyvíjejí v indickém Bengalúru. Některé jsou sdílené a odehrávají se mezi Prahou a Bengalúrem, případně Kalifornií a Prahou a Kalifornií a Bengalúrem. Vždy se ale hlavní část odehrává na jednom místě.
Jak se sám coby inženýr díváte na práci z domova?
Jsem velký zastánce práce v kanceláři. Víte, inženýři pracují jako tým, a pokud jste někdy hráli týmový sport, víte, že když jde celý tým trénovat individuálně, nikdy spolu nebude hrát zdaleka tak dobře, jako když trénuje společně.
Během covidu jsme si práci z domova vyzkoušeli, a byli jsme jednou z prvních amerických společností, které vrátily lidi do kanceláří. Začali jsme s tím v Kalifornii hned, jakmile nám to zákon dovolil, a to nejprve pozvolna – nejdřív to bylo pár dní v týdnu, a pak jsme na to začali tlačit čím dál víc.
Jsou samozřejmě výjimky, kde to nedává smysl. Máme obchodníky, kteří by měli být naopak venku se svými zákazníky, manažery, kteří by měli být venku s partnery, ale jinak se snažíme mít co nejméně zaměstnanců na dálku. Ne jen tak z plezíru, ale je to kvůli prokazatelně lepší týmové práci, lepšímu náboru, atmosféře a loajalitě.
Pokud najmu inženýra, který pracuje ve Španělsku, ale všichni, se kterými pracuje, jsou v Praze, tak nikdy nebude tak loajální. Když je venku s přáteli, budou se jej neustále ptát: „Proč pro ně pracuješ? Proč nejdeš raději pracovat se mnou? Hele, v kanceláři se hodně pobavíme.“ Když mám inženýry lokálně, navazují si zde přátelství a upevňují si vazby. Takže práce z kanceláře pomáhá udržet si lidi.
Ale myslím, že důležitá je i pro rozvoj jich samotných. Když jste začínal svou kariéru, jak jste získával první zkušenosti? Učil jste se interakcí s lidmi, kteří jich měli více a mnohokrát k tomu nejspíš ani nebyla potřeba přímé interakce. Byly to prostě věci, které jste viděl.
Pamatuji si, když jsem začínal tu svou, pracoval jsem s několika opravdu skvělými inženýry. A i když mě přímo nic neučili, prostě jsem si říkal: „Jak tohle dokázali? Jak k tomuto problému přistoupili?“ A učil jsem se z toho a tím sám rostl. Myslím si, že na začátku kariéry je pro najímání nových lidí a jejich začlenění do vaší kultury práce z kanceláře mnohem lepší.
Everpure je jedním z nejrychleji rostoucích IT jednorožců v historii. Jaký tajný recept leží za jeho úspěchem?
Myslím, že jedním z tajemství je snažit se zachovat si přístup startupu a jeho vyzyvatelství, i když už se z vás stává korporace. Všechno stejně dělat nemůžete, musíte být konzistentnější a organizovanější, ale jde ještě o něco trochu jiného. Když jste startup, můžete si dovolit spoustu věcí, často je jedno, jak to uděláte, důležitý je jen výsledek. Je tam zkrátka energie, dravost, takový pohon. A to je aspekt kultury, který, myslím, stojí za to zachovat, i když už jste velká firma.
Měli byste také chtít, aby všichni cítili, že na tom, co dělají, záleží. To je další důležitá věc. Každý člověk, který u nás pracuje, má svou práci, která je důležitá a je za ním vidět. A když už se náhodou stane, že někdo soukolím proklouzne a jen tak driftuje mezi rutinními úkoly, říkám jim, že by si měli promluvit se svým manažerem o tom, jak jejich práci znovu udělat důležitou, nebo jak dělat něco lépe, jak efektivněji využívat svůj čas.
Nechci, aby lidé u mě dělali rutinní práci, od toho máme počítače, aby věci automatizovaly. Lidé by měli dělat věci, na kterých záleží.
A také chcete, aby lidé o věcech přemýšleli, to je třetí důležitý aspekt. Nechcete zaměstnance, kteří mají pocit, že to, co dělají, není relevantní. Když mají lidé pocit, že dělají něco smysluplného, a budou se u toho cítit svobodně, budou za vámi chodit s návrhy, jak to dělat ještě lépe. A to je velká věc
Ne všechny geniální nápady ve firmě jsou z mé hlavy, kdokoli jiný to může vymyslet lépe a když lidem nedáte prostor se o své nápady podělit, tak o tyhle příležitosti přicházíte a to nechcete. Vaším cílem je naopak vybudovat kulturu, která usiluje o neustálé zlepšování.
Pak je zde ještě jedna věc: neustále všem zdůrazňuji, že růst je zábava. Když rostete, měníte se. Něco starého musíte zahodit, ale zato se učíte nové věci. Máte nové hračky, které vás mohou nadchnout. Podstatné je, že nejste ve stagnaci, neděláte tu samou věc rok co rok.
Takže to je celý váš recept na to, jak neskončit třeba jako Blackberry?
Víte, nechci zestárnout, přinejmenším duševně, a stejně tak nechci, aby zestárla moje firma. Když vaši zaměstnanci získají pocit, že z toho byznysu všechna zábava zmizela, je po všem a je jedno, že se vám daří dále snižovat náklady a dočasně tak zvyšovat ziskovost.
Korporace se často mnohem více zaměřují například na růst ziskovosti, než na růst tržeb. Já si myslím, že zisk je odměna, která přirozeně roste s růstem tržeb. Představte si, že pracujete pro firmu, které se daří, takže ji koupí soukromý kapitál a jediné, na čem od té doby začne záležet, je snižování nákladů.
I když najednou tržby klesají, stále lze snižovat náklady rychleji, takže vyděláváte peníze pro nové majitele, kterým záleží jen na krátkodobých ziscích. To je způsob uvažování, který může být svůdný, ale já se mu snažím vyvarovat za každou cenu.
To mě přivádí k letošnímu rebrandingu PureStorage na Everpure. Není změna názvu z popisného na obecně znějící výraz takovým typicky korporátní krokem?
Tím, jak jsme rostli, děláme stále více věcí mimo vrstvu pouhého datového úložiště, tedy toho, co bych nazval vrstvou „Purestorage“. Například teď, když po akvizici přidáváme nástroje 1Touch, snažíme se lépe porozumět vašim datům, pomoci s jejich správou, pomoci porozumět vašim datovým sadám a ovládat je spíše, než je jen ukládat.
Například tady v České republice můžete mít pravidlo, že data o českých občanech nesmí opustit zemi. A k zajištění takové datové suverenity směřujeme. V našich datových produktech už nejde o úložiště, ale jsou to „data od datech“. My nevíme, co v nich je, jsou to prostě datové sady, které se přesouvají z místa na místo.
Teď začínáme pomáhat lidem lépe porozumět tomu, co v těchto datech je, následně budete moci kontrolovat, kam přesně se mohou ukládat, co se s nimi dá dělat, kdo je může vidět. Nejde ale jen o datovou suverenitu a ochranu osobních údajů, ale také o odolnost dat a jejich redundanci v případě katastrof. Posouváme se zkrátka za hranice úložiště a tak jsme přešli z názvu PureStorage na Everpure.
Harddisky v důchodu
V datové komunitě jste pověstný tím, že nesnášíte pevné rotační disky, tedy HDD. Proč přesně?
V odvětví úložišť pracuji už opravdu dlouho a neřekl bych, že je přímo nenávidím, ale myslím, že nastal čas, abychom jim dopřáli důstojný důchod. První pevné disky se objevily před více než sedmdesáti lety. Kolik myslíte, že podobně starých technologií ještě stále používáme? Moc jich nenajdete.
Ale hlavní problém s pevnými disky je v geometrii. Přesný vzorec toho, jak přistupuji k datům, je pro jejich výkon zásadní. Jenže jak pokračujeme v novějších aplikacích a novějších případech použití, potřebujete větší agilitu v tom, jak k věcem přistupujete.
Například umělá inteligence se vyvíjí strašně rychle a také lidé mění způsob, jakým každý týden přistupují k datům. A pevné disky tomu prostě už nestačí. Je to v podstatě kombinace fyziky a aerodynamiky. Na pevném disku letí čtecí a zapisovací hlava nad povrchem. Čím rychleji otáčím disk, tím více dat se pod hlavou otáčí, takže tím více můžu číst a zapisovat.
Abyste udrželi krok, musíte létat čím dál vyšší rychlostí. V aerodynamice platí, že jak se ale blížíte rychlosti zvuku, způsob, jakým věci letí, se mění. Problém pevného disku je také ten, že vnitřní dráhy jsou mnohem pomalejší než vnější dráhy a s tím nic nenaděláte, je to prostě fyzika. Když jsem v tomto odvětví začínal, téměř každý rok se zdvojnásobila velikost disku, teď už velikost roste jen velmi zvolna. Narazili jsme na limit.
Flashová úložiště oproti tomu jsou jednak energeticky úspornější a mnohem rychlejší na přístup. Odpadají zde problémy s geometrií, které máte u pevných disků. Díky tomu si můžete zjednodušit jejich používání, protože si můžete dovolit vynaložit trochu výkonu na automatizaci věcí. Pro mne to znamená, že můžu postavit mnohem jednodušší, výkonnější a ekologičtější (energeticky úspornější) produkt, který je navíc pro lidi desetkrát snadněji použitelný. A proto jsou všechny flashové paměti mnohem lepší.
Platí to i pro spolehlivost?
Když se podíváte na studie o spolehlivosti pevných disků, selhávají během hlavní části své životnosti s roční mírou selhání asi jedno až jedno a půl procenta. A mimochodem, jsou náchylné k věcem, jako je hluk. Mechanická zařízení si sebou prostě nesou limity mechanických zařízení a ke konci jejich životnosti míra selhání prudce roste.
Flash paměť je polovodičová, nejsou tam žádné pohyblivé části a nic se neopotřebovává. Míra selhání, když to správně uchopíte, může být mnohem nižší.
V tom se ostatně právě lišíme od konkurence. Naši konkurenti kupují SSD, což jsou také polovodičové disky, ale mají jeden problém. Je to flash disk, který se vydává za pevný disk. A veškerý software, který se do těchto SSD disků vkládá a který se tváří, jako by to byl pořád pevný disk, následně selhává. Takové SSD disky selhávají s roční mírou selhání přibližně jednoho procenta, což je podobné jako u pevných disků.
My stavíme to, čemu říkáme DirectFlash. Vypadá to tak, že si koupíme jen samotné hrubé flash čipy a stavíme z nich vlastní flash zařízení, se kterým pak zacházíme jako s flash pamětí. Veškeré přemapování, ovládání flash paměti se provádí z našich centrálních řídicích jednotek a moduly DirectFlash ve skutečnosti provádějí jen základní příkazy.
Díky tomu je míra selhávání u našich modulů asi 0,1 – 0,6 procenta a to platí i pro devět let stará úložiště. A v té chybové části za to stále můžou hlavně softwarové chyby v té malé části firmwaru, která komunikuje přes sběrnici PCI. Až zmizí i tento software, můžete snížit roční míru poruch flash disku na pět setin procenta a to vám umožní stavět mnohem, mnohem větší zařízení, než byste kdy dokázali s pevnými disky.
Nestanou se flash disky nakonec cenově nedostupnými kvůli nenasytnému hladu umělé inteligence?
Pokud věříte, že dlouhodobý trend bude takový, že ceny zůstanou vysoké a ještě dále porostou, protože pár hyperscalerů (firmy jako Amazon, Microsoft a Google – pozn. redakce) bude pořád skupovat všechno, co existuje, pak ano. Pokud si myslíte, že je to dočasná věc a lidé si vybudují větší výrobní kapacity a ceny opět klesnou, pak teď jen zažíváme výkyv, jakých bylo v minulosti už spousta.
Za Velké hospodářské krize akciový trh klesl o devadesát procent z vrcholu na dno. Když se ale teď podíváte na graf, ten výkyv na stupnici je tak malý, že ho dnes téměř nenajdete. To samé platí pro krizové roky 2000, 2008. Dlouhodobý cenový trend flash pamětí je pořád takový, že cena klesá rychleji než u pevných disků.
To, co se děje teď, je krize dodavatelského řetězce, kterou způsobuje malý počet hráčů, kteří skupují všechno. To nebude trvat dlouho. A jak lidé začnou stavět více továren, ceny začnou znovu klesat.
Používáte umělou inteligenci ve vlastním vývoji?
Ano. Problém ale je, že je to tak dynamické prostředí, že stále hledáme způsob, jak to dělat nejlépe. Stanovili jsme si cíl pro tento rok dosáhnout interního zvýšení produktivity o dvacet procent v celé naší vývojové části.
S AI provádíme spoustu experimentů a zjišťujeme, jak to nejlépe dělat. Problém je, že všichni inženýři říkají: „Tenhle model je fantastický. Všichni ho musíme používat.“ A za tři týdny přijdou s tím, že něco jiného, co vydala konkurence, je mnohem lepší a musíme se zbavit toho starého a začít používat ten nový.
Je velmi pravděpodobné, že dojde k velké deflaci hodnot umělé inteligence. A pak najednou uvidíte další vlnu, která bude ještě mnohem větší.
Myslíte si, že je současný na tokenech postavený obchodní model AI společností dlouhodobě udržitelný?
Myslím, že si v tomto odvětví projdete vzestupy a pády. Je to podobné jako se vzestupem internetu. Na začátku tu byl obrovský humbuk a obrovská bublina. Když praskla, přišla další vlna společností, které již byly připravenější a ty nejúspěšnější, řekl bych, byly dokonce až z té třetí vlny.
A není bez zajímavosti, že to částečně byly nástroje. Například spojení chytrého telefonu jako mobilního přístupového bodu s internetem bylo skutečně největším vítězstvím, největší změnou ve společnosti.
Nebo se podívejte víc do historie. Před rozmachem železnice byla města omezena v tom, jak velká mohla být, protože jste si mohli dovolit jen tolik lidí, kolik jste jich dokázali uživit z okolních farem. Problém bylo hlavně čerstvé, rychle se kazící zboží.
Železnice ale jejich rádius výrazně rozšířily. To vedlo k mnohdy přehnanému nadšení a železnice zažily spoustu vzestupů a pádů, než trh nalezl rovnováhu. Myslím, že v AI sféře uvidíte totéž a že je velmi pravděpodobné, že dojde k velké deflaci hodnot umělé inteligence. A pak najednou uvidíte další vlnu, která bude ještě mnohem větší.
Českým founderům se dnes celkem daří stavět silné a i mezinárodně úspěšné technologické společnosti, ale stejně narážejí na jednu neviditelnou bariéru. Nikdy to nedotáhnou až do pozice skutečných globálních lídrů ve své kategorii. Co byste jim jako člověk ze Silicon Valley doporučil udělat jinak?
Mám-li být zcela upřímný, tak hlavní problém je, myslím, v tom, že jsou až příliš kooperativní. To neplatí jen pro samotné foundery, ale také pro lidi, kteří tyto společnosti financují a budují. V USA se snažíte vybudovat monopol a děláte všechno proto, abyste přiměli Kongres, aby proti vám zahájil antimonopolní vyšetřování. Je to totiž přiznání vašich zásluh.
Neohlížíte se napravo nalevo, snažíte se budovat standard, protože víte, že pokud to bude masivní úspěch a vy s ním převálcujete ostatní úspěšné, všichni to standardizují.
Co vidím, tak všechny tyto menší a středně velké společnosti v Evropě se naopak snaží budovat konsorcium kolem jejich technologie. Snaží se zapojit ostatní země, další firmy a startupy, zkrátka dosáhnout nejdřív sladění, a to všechno vás hrozně zpomaluje. Uvedu příklad: v sousedním Německu jsem se zapojil do jednoho startupu, který se zabývá ukládáním dat na sklo a keramické materiály. Jde o technologii, která by měla nahradit archivaci na magnetické pásky, což je další věc zavánějící už spíš muzeem.
A oni věnují velkou část energie na to, vytvořit kolem té technologie a výroby konsorcium, zabezpečit jeho standardizaci. Já u toho rostu a říkám jim: „Ne. Jděte a postavte opravdu skvělý produkt. Jste o světelné roky napřed před všemi ostatními, využijte toho a převálcujte i mnohem větší konkurenty. Když uspějete, oni ho standardizují.”
A šel bych ještě dále: když ho záměrně nebudou standardizovat, mohou být ještě úspěšnější. Eliminujete tím konkurenci. Startupy to vnímají tak, že když získají standardizační orgán a posvěcení, snížili riziko. Jenže v USA platí něco jiného – velké riziko, velká odměna. Takže riskuj, stav tak rychle, jak jen dokážeš.
Buď agresivní a nejprve ovládni svět, pak teprve můžeš řešit standardizaci. Příliš mnoho firem v Evropě a příliš mnoho evropských zakladatelů přemýšlí o konsorciích, konglomerátech, skupinách a dalších podobných věcech příliš brzy.
