Umělá inteligence je pro průmysl velký game changer. Evropa trend AI bohužel nezachytila na začátku a je dnes závislá na systémech, které sama nedrží v rukou, upozorňuje v rozhovoru pro Forbes generální ředitel skupiny Siemens v ČR Eduard Palíšek.
Aby české firmy zvládly nástup AI, měly by se pustit do digitalizace. „Jenže zdejší podniky k ní často přistupují váhavě,“ myslí si Palíšek. Sám vidí klíč k úspěchu v tom, když se firma umí ptát: Co musíme udělat dnes, abychom byli úspěšní za pět nebo deset let.
A nejhorší věc v byznyse? „Když se někdo obklopuje slabými lidmi. Já chci mít kolem sebe naopak ty nejlepší,“ říká. Pokud ho šikovní členové týmu přerostou, vnímá to dokonce jako odměnu.
Od řízení české pobočky Siemensu, která zaměstnává sedm tisíc lidí, si Eduard Palíšek nejlépe odpočine u focení. „Je to výborná vnitřní relaxace. Focení je stejně jako vedení firmy práce lidmi. V případě fotky ale hned vidíte, zda jste rozhodl dobře,“ srovnává muž, který má za sebou několik fotografických výstav a portrétoval třeba Davida Černého nebo Zdeňka Svěráka.
Foto Simenens
Jak nástup AI promění český průmysl?
Umělá inteligence rozhodně není bublina. V mnoha oblastech přinese obrovské změny, některé profese díky AI patrně zaniknou, jiné zase vzniknou. Musíme být obezřetní, a to ze dvou zásadních důvodů.
Jednak si dnes výhod AI užíváme zadarmo nebo za relativně nízký poplatek. Ale do vývoje těchto systémů se investovaly obrovské prostředky a nákladný je i provoz. Brzy přijde doba, kdy budou chtít provozovatelé získat vložené prostředky zpět. Za služby poskytnuté AI začneme platit, a ne malé částky. To vidíme již dnes.
Druhým důvodem je závislost, která na těchto službách vznikne. Když budou některé činnosti a kompetence nahrazeny AI, postupně se jejich znalost v populaci ztratí.
Ten, kdo bude rozhodovat o zapnutí či vypnutí těchto služeb nebo o dostupnosti nejpokročilejších modelů jen vybraným státům, bude rozhodovat o světovém řádu. Podle mě je velký problém, že Evropa trend nezachytila na začátku a je dnes zcela závislá na systémech, které sama neovládá.
A jak AI zasáhne jednotlivé firmy?
Bude to velký game changer. Největší přínos bude mít umělá inteligence tam, kde se bude plně využívat koncept digitalizace. Během navrhování výrobku a při jeho výrobě vzniká velké množství dat, a ta je třeba před nasazením AI odpovídajícím způsobem připravit.
Foto Simenens
Veřejně dostupné jazykové modely AI čerpají z nepřeberné řady zdrojů a nikdy pak nemáte jistotu, jak jsou jejich výstupy spolehlivé a nakolik odrážejí realitu.
To je ve výrobě, která navíc ještě podléhá různým certifikacím, nepoužitelné. Pro profesionální využití potřebujete systém, jenž poskytne přesná a ověřitelná data a kde lze celý rozhodovací proces zpětně dosledovat.
Je tedy nutné rozlišovat jazykové modely využívané například pro chatboty a AI pro průmyslové aplikace. Taková průmyslová řešení již existují – třeba Siemens Industrial Copilot, což je verze průmyslového modelu umělé inteligence, která vychází z ověřených dat a dobře napomáhá ke správnému rozhodování ve výrobě.
Pomáháte firmám s digitalizací a používáte k tomu virtuální dvojčata. Jak to v praxi vypadá?
Virtuální dvojče je počítačový model výrobku, stroje nebo celé výrobní linky. Postupně díky němu můžeme nasimulovat celou továrnu. Ve virtuálním světě pak navrhneme produkt, vyzkoušíme jeho klíčové vlastnosti, naplánujeme postup výroby na jednotlivých strojích.
Pomocí simulací ověříme všechny návaznosti a kapacitu linky a také zoptimalizujeme spotřebu elektrické energie a ergonomii pracovních činností. Nová linka nebo továrna se začne stavět, až když se ve virtuálním světě vše doladí. Firma, která virtuální dvojčata používá, ušetří na provozních nákladech a investičních výdajích, ale zvládne také rychleji reagovat na požadavky trhu.
Jak se v příštích letech promění český průmysl? Kdy začnou zdejší firmy ve velkém s digitalizací?
Těžko se to odhaduje, protože svět se dynamicky mění, po technologické stránce i geopoliticky. Pokud odmyslíme geopolitickou nejistotu, tak bohužel vidíme, že je zavádění těchto nových technologií v českém prostředí stále velmi pomalé.
Už před jedenácti lety jsem dělal první prezentaci o průmyslu 4.0, tedy o čtvrté průmyslové revoluci, která zdůrazňovala, že mají firmy začít s digitalizací. Od té doby jsme se v Česku moc neposunuli.
Ačkoli existují data a četné případové studie ukazující, že digitalizace dokáže snížit náklady, zvýšit flexibilitu, ale i zlepšit bezpečnost výroby, přistupují české firmy k zavádění principů průmyslu 4.0 váhavě.
Čím je to způsobené?
Zdejší firmy dlouho těžily z komparativní výhody, že u nás byla v porovnání s dalšími státy relativně levná pracovní síla v dělnických a středních technických profesích.
Dalším důvodem může být struktura českého průmyslu. Řada podniků fungovala a funguje jako subdodavatelé. Taková pozice je určitě méně riziková, není ale vystavena tlaku své výrobky neustále inovovat. A díky tomu firmy nic nenutí digitalizovat.
Situace na trhu se však mění. Zdejší pracovní síla už není levná, firmy v zahraničí se mezitím na digitalizaci systematicky zaměřují a nám ujíždí vlak. České firmy, které toto nepochopí, nebudou velice brzy na trhu konkurenceschopné a nezvládnou se napojit na dodavatelské řetězce tak, aby flexibilně reagovaly na měnící se poptávku zákazníků.
Toto je častý problém našich malých a středních firem. Většina velkých zahraničních firem, kterým naše podniky dodávají své produkty, už dneska funguje na digitálních platformách. Mají virtualizovanou výrobu.
Když potřebují předat data svému subdodavateli, dají v budoucnu přednost těm, se kterými si data budou moci předávat v digitálním prostředí v reálném čase. A to se jim v případě mnoha českých firem dneska nepodaří.
Napadají vás příklady zdejších firem, které digitalizaci naopak zvládly?
Třeba společnost Fravebot, která naše technologie a umělou inteligenci využívá a dokáže pomocí robotického zahradníka pěstovat rajčata, jahody a další plodiny. Systém například umí díky AI učení rozpoznat, zda je ovoce napadeno škůdcem, a naplánuje správný postřik či zda je zralé a je možné ho sklidit.
Dalším příkladem je firma SinuCraft vyvíjející systémy robotického obrábění. S velkou přesností zvládnou obrábět složité dílce.
My Češi jsme velmi kreativní, a proto rozhodně nechci házet všechny zdejší firmy do jednoho pytle. Máme tady i řadu vizionářských podnikatelů, ti inovují a jdou dopředu. A mnoho dalších firem na své digitální budoucnosti intenzivně pracuje.
Může neochota digitalizovat u řady českých firem souviset s tím, že jde o rodinné podniky založené po revoluci a často je drží v rukou původní zakladatelé? K předání na mladší generaci nedošlo.
Ano, i tento aspekt zcela jistě sehrává roli. Otcové zakladatelé těchto firem nebo ti, kdo firmy zprivatizovali, se vzdělávali v 70. letech minulého století a drží se tradičních manažerských manter vycházejících z již zmíněné komparativní výhody.
Často je oblast automatizace, robotizace, digitalizace a umělé inteligence mimo jejich obzor. Navíc většinou neměli při budování svých firem čas, aby si ze svých dětí vychovali nástupce. Nyní tak firmy prodávají, často zahraničním vlastníkům, nebo prostě opouštějí podnikatelské prostředí.
Ale i mezi těmito firmami existují samozřejmě výjimky, jejichž vedení je otevřené novým technologiím. Napadá mě třeba Lubomír Stoklásek, který dlouhá léta řídí Agrostroj, nebo šéf Jablotronu Dalibor Dědek.
Na co se vedle digitalizace a automatizce průmyslu v Česku zaměřujete?
Dodáváme také energetické systémy, a to od technologií pro vysoké napětí a chytré energetické sítě až po vybavení budov zajišťujících jejich bezpečnost, energetickou udržitelnost a uživatelský komfort. Naším silným pilířem je mobilita.
Tam se soustředíme na vývoj a dodávky kolejových vozidel – vlakové soupravy, lokomotivy – nebo na systémy pro metra a další městskou hromadnou dopravu. A pro všechny tyto oblasti řešíme i otázku kybernetické bezpečnosti.
Jak bude firma Siemens vypadat za deset let?
To je těžké odhadnout, deset let je dlouhá doba. Zásadní je, že náš koncern nikdy neustrnul. Od doby, kdy na svém počátku Siemens vyráběl telegrafy, prošel mnoha změnami a jeho produkty a služby měnily svět. Díky tomu se z něj stal koncern, který celosvětově hraje zásadní roli v mnoha oblastech.
Klíč k úspěchu vidím v tom, že se dovedeme ptát: Co musíme udělat dneska, abychom byli úspěšní za pět nebo deset let? Jak říká hokejista Wayne Gretzky, míříme tam, kde bude puk, ne tam, kde je.
Kde tedy bude puk za deset let?
To lze vyvozovat jen s velkou dávkou fantazie – podívejte se, jak překotně a v jak neuvěřitelně krátkém čase se rozvíjí AI. Každopádně se k pomyslnému puku dostanou jen ti, kdo zvládnou vnímat všechny společenské a technologické změny v souvislostech, budou podporovat inovace a efektivně využijí dostupné technologie.
Foto Simenens
Obáváte se konkurence z Evropy, nebo spíše z Číny?
Konkurence se nebojíme, ta je pro každou firmu velice důležitá. Neustále nás nutí srovnávat a vyhodnocovat, zda všechno děláme nejlépe, jak můžeme. Férová konkurence, ať je odkudkoli, může být inspirující a motivující.
Firmě šéfujete už 16 let. Neuvažoval jste o změně?
V Siemensu není žádný rok stejný. Firma se vyvíjí a transformuje, takže stále přicházejí nové výzvy, které člověka nutí přemýšlet jinak. Navíc když jste na stejné pozici déle, můžete čerpat ze zkušeností a využít je při řešení aktuálních problémů.
Zůstáváte v čele českého Siemensu i proto, že se mu v rámci celého koncernu daří?
Za naše výsledky se rozhodně nemusíme stydět. Kdybychom dobré výsledky neměli, nejspíš bych už firmu neřídil.
Každý CEO občas chybuje. Co byste dnes udělal jinak?
Nikdo nejsme automat na správná rozhodnutí. Splést se je lidské a největší chyba, kterou může člověk udělat, je nepoučit se z minulosti. Mám za to, že dneska umím lidi dobře odhadnout, ale v minulosti se stalo, že jsem některým dal víc prostoru, než na jaký stačili.
Jak si vůbec vybíráte lidi do týmu?
Hodně sázím na to, mít kolem sebe ty nejlepší. Pokud se obklopujete slabými lidmi, kteří vás navíc ujišťují, že jste skvělý, je to ta nejhorší věc, jaká vás může potkat. Řada lidí to možná nechápe, ale pro mě je největší odměnou, když naši organizaci šikovní členové týmu přerostou a ujmou se třeba i globálních pozic.
Nemáte také rád přikyvovače. Vyzýváte své podřízené, aby vám oponovali?
V řadě firem se neočekává, že budete s něčím nesouhlasit. A zaměstnanci se pak ostýchají říct svůj názor. My se snažíme dávat lidem prostor, aby si své názory nenechávali pro sebe.
Máme ve firmě jednoho kolegu, který je úplným generátorem negativního pohledu na věci. Ale pořád u nás pracuje. Všichni víme, jaký je, a mít v týmu „ďáblova advokáta“ je vlastně velmi přínosné. V jeho pohledu bývají postřehy, které mnohdy nemusejí být na první pohled zřejmé, ale jsou důležité…
Sázíte při rozhodování také na intuici?
Ano. Občas mám intuici na věci, které druzí nevidí. Nesu velkou odpovědnost a je na mně řada rozhodnutí. Někdy je situace taková, že ne všichni hned pochopí, proč jsem jednal určitým způsobem. Až čas kolikrát ukáže, že mě intuice vedla správným směrem.
Třeba před čtyřmi lety jsme se v Česku pustili do transformace spolupráce technických a obchodních složek. Cítil jsem, že změna je nezbytná. Ale někteří kolegové tomuto projektu zpočátku moc nevěřili, stálo mě to dost přesvědčování, aby se přidali a změny přijali. A po čase podobnou transformaci udělal celý Siemens. Takže my jsme vsadili na intuici a byli jsme průkopníky této změny.
Foto Simenens
Patříte mezi úspěšné fotografy. Máte za sebou řadu výstav, vyšly vám fotografické knihy. Jak jste se k focení dostal?
Můj tatínek byl výborný fotograf a vedl mě k focení od dětství. V počátcích jsem hlavně zaznamenával rodinné události a školní akce. A asi před deseti lety jsem se focení začal věnovat více. Uvědomil jsem si totiž, že člověk potřebuje mít určitou vnitřní rovnováhu a zaměřit své soustředění na více oblastí tomu rozhodně pomáhá.
Jak to myslíte?
Pokud se člověk v životě zaměří jen na jednu věc, pak hrozí, že když se tato cesta uzavře nebo zkomplikuje, může se ocitnout v těžké situaci a neví, co dál. A pro vysoké manažery to platí dvojnásob. Viděl jsem to u spousty manažerských kolegů nejen v Česku, ale hlavně v zahraničí. Jejich mise se naplnila a najednou jim chyběla životní motivace.
Focení je také výborná vnitřní relaxace. Svou práci bych nemohl dělat, pokud bych neměl rád lidi. A focení je opět kontakt s lidmi. Rozdíl je v tom, že když uděláte manažerské rozhodnutí, můžete ho vyhodnotit za pár měsíců, za rok nebo i později. Fotku uděláte v jeden konkrétní okamžik a v podstatě hned víte, zda jste se rozhodl dobře.
Navíc mi focení dává možnost poznat lidi, se kterými se běžně nemám možnost setkat, což je osvěžující a často velmi obohacující. Dělám nyní fotografickou sérii o zanikajících profesích, fotil jsem zvoníky ve Svatovítské katedrále, tkalce, mlynáře nebo závoráře, který ručně ovládá závory na přejezdu. S mnoha z nich jsem i nadále v kontaktu.
Fotíte také slavné osobnosti…
Pracuji na souboru Výjimeční lidé, kdy fotím triptychy osobností jako Zdeněk Svěrák, někdejší předsedkyně Akademie věd Eva Zažímalová, režisér Václav Marhoul, umělec David Černý nebo překladatel Martin Hilský.
Přestože tito lidé stejně jako já nemají času nazbyt, jsou pro mě společně strávené chvíle velmi příjemné a inspirativní.
