Český Actum hlásí první akvizici, a to rovnou v Německu. Jeho majitel a šéf Tomáš Vondráček vidí ve stagnujícím německém trhu dřímající potenciál. České firmy mají podle něj zbytečně skromné cíle, často ohraničené domácím trhem.
Se svými firmami, technologicko-inovačním Actum a marketingovou WMC Grey, si Tomáš Vondráček za rok 2024 nejspíše sáhne prvně na miliardový obrat. Teď Actum kupuje svého německého konkurenta Kuehlhaus AG.
Firma s obratem kolem 125 milionů korun je poměrně logickým akvizičním cílem. Německo je pro Actum v současnosti největším trhem, kde má mezi klienty středně velké německé firmy, což v kontextu našich západních sousedů znamená společnosti s hospodářskými metrikami české Škody Auto.
Silnější závazek vůči německému trhu přichází od Vondráčka v době, kdy začíná byznysový svět o nejvýkonnější, ale zpomalující evropské ekonomice pochybovat. Ale přesně to hraje Vondráčkovu Actum do karet. Jak totiž sám majitel vysvětluje, chytrá firma začíná investovat, když se nedaří, aby s o to větší vehemencí naskočila na stoupající křivku budoucí konjunktury.
„Jasně to ukázalo, jak agilní jsou oproti těm evropským firmy z Ameriky. Tam se v reakci na nástup krize rychle propouští, rychle redukuje a také rychle zase staví nahoru a investuje. Zatímco tady je tendence proplout středem, i v době, kdy už nastupuje konjunktura. Evropská firma se ještě v polovině krize chová, jako že se nic neděje, zatímco americká už prošla restrukturalizací a začíná investovat tak, aby naskočila na začátek konjunktury rychleji než konkurence,“ říká v rozhovoru pro Forbes Vondráček.
Jak jste se ke koupi Kuehlhaus AG dostali? Šlo o oportunitu, nebo součást většího plánu?
Jak to tak chodí, řekli jsme si, že musíme začít dělat akvizice, abychom potřebně rostli. Že budeme dělat jednu ročně. Stanovili jsme si, že akvizice má být o velikosti maximálně čtvrtiny našeho výtlaku, aby nešlo o velký risk, takže touto optikou je Kuehlhaus vlastní první krok většího plánu.
Pravda ale je, že naše představy byly úplně jinde, chtěli jsme firmu ze zcela jiného sektoru. Jenže jsme zjistili, že jeden z našich konkurentů na tom není úplně nejlépe, a tak jsme toho využili.
Takže se rozšiřujete horizontálně, akvizicí si zvyšujete tržní podíl…
Dá se říct, že si kupujeme moc hezké klienty.
Jako třeba?
Třeba společnost Freudenberg, kterou tu téměř nikdo nezná. Jenže je to firma o velikosti Škoda Auto (za rok 2023 vykázal Freudenberg tržby ve výši 11 miliard eur, Škoda Auto ve stejném roce 13 miliard eur – pozn. red.). To je přesně to rodinné stříbro německé ekonomiky, takoví skrytí šampioni, kteří existují ve spoustě menších měst a nejspíše dělají něco, s čím se setkáváte denně.
Jak si vysvětlujete, že zrovna Němci zaostali v digitalizaci, která má v konečném důsledku zvýšit především efektivitu? Jak to, že musí přijít české Actum a učit je to?
Tak bych to neformuloval. Německá společnost není ze své podstaty tak rychlá v rozhodování. Ale když se rozjede, tak fakt jede. Stačí se podívat na ruskou invazi na Ukrajinu. Východoevropské země reagovaly v řádu hodin, Němcům to trvalo. Ale pak najeli na systematický plán a už jsou rozjetí.
V digitálu je to tak, že digitalizace zprvu stojí peníze, málokdy to hned něco vydělá. Nemyslím, že Němci jsou digitálně ztracení, jen se drží svého přístupu, který jim ostatně doteď skvěle fungoval. Dokud se necítíte ohroženi, necítíte tlak dělat nepopulární kroky.
My, Česko, jsme se do kapitalismu dostali později, navíc s určitým mindrákem z vlastní domnělé malosti a o to více se snažíme. Západ si to na druhou stranu odpracoval desítky let před námi. Situace se teď ale mění a západní státy nejsou hloupé. Potenciál, dynamiku a evoluci u nich vidím.
Na tak velkou ekonomiku trochu chybí výrazná německá jména, vizionáři s can-do přístupem. Čím to?
Tím, že to byla tak atraktivní byznysová destinace, je v Německu obrovská konkurence mezi zaměstnavateli. Ve všech velkých byznys hubech máte ty opravdu špičkové firmy, světové hráče. Microsoft, Google, Apple a tak dále. Plus máte obrovský segment automotive. V IT nabírali lidi v masivním měřítku a poptávka po nich je obrovská, ačkoli byli relativně drazí.
Firmy, o kterých jsem mluvil, jsou často výrobní a tradičně umístěné u menšího města nebo dokonce na vesnici. A dokud má vedle sebe taková firma třeba kaolinový důl nebo jiný druh výroby, tak sice až stovky let bohatla, ale programátory bude najednou ve svém regionu hledat těžko. Proč by někdo z Mnichova nebo Berlína jezdil na venkov nebo do malého města, když může mít ve velkém korporátu lepší, možná i zajímavější práci?
Říkal jste jedna akvizice ročně, kde by měla být ta další?
V Německu. Tam máme priority. Ačkoli největšího klienta máme z Velké Británie, další v Americe či v Bahrajnu a ve Skandinávii. Pro nás je core byznys Česko, Německo a Švýcarsko. Německo nás láká právě proto, že tam jdeme proti proudu, představujeme investici v době, kdy se ostatní investovat zdráhají.
Začátkem minulého roku jste avizovali cíl dosáhnout v obratu miliardy korun. Povedlo se?
Jsme k tomu relativně blízko, když započítáme i WMC Grey, což bylo součástí té deklaratorní miliardy. Samotný Actum rostl jen o procento, ačkoli jsme chtěli o třicet. Důvodem je to, že naše hlavní trhy jsou Německo, Česko a Švýcarsko. A všechny tři trhy na tom jsou v IT segmentu špatně.
Často to bohužel funguje tak, že vyhrajete zakázku a ona se dvakrát odloží, pokaždé třeba o půl roku. Doufal jsem, že to v roce 2023 skončí, ale bohužel to pokračovalo až do konce minulého roku.
V čem byznys Actum spočívá?
Technologická společnost Actum se specializuje na digitální transformaci a vývoj technologických řešení na míru. Zaměřuje se na tvorbu komplexních e-commerce platforem, optimalizaci zákaznických zkušeností a integraci moderních technologií, jako jsou cloudová řešení nebo umělá inteligence.
Mezi klienty Actum patří přední světové i středně velké firmy, přičemž působí zejména na trzích v České republice, Německu a Švýcarsku.
Není to teď rys byznysového prostředí obecně? Neochota se zavazovat k delším kontraktům?
Co mě na tom upřímně zaráží, je, že často jde z mého pohledu o nobrain rozhodnutí, která tak jako tak musíte udělat, jde jen o to kdy. Jak to tak pozoruji, tak si kladu otázku, zda firmy skutečně tak nevěří ve vlastní úspěch a budoucnost. Protože když teď mám období, kdy tedy můžu udělat pořádek a třeba digitalizovat, posunout se, protože není třeba tolik jiných aktivit, tak proč to nedělají? Na co čekají?
Je to nastavením těch firem? Nebo v hlavách konkrétních CEOs?
K tomuto tématu si vždy vzpomenu na analýzu toho, jak se chovaly firmy při minulé krizi, mezi roky 2007 a 2010. Jasně to ukázalo, jak agilní jsou oproti těm evropským firmy z Ameriky.
Tam se v reakci na nástup krize rychle propouští, rychle redukuje a také rychle zase staví nahoru a investuje. Zatímco tady je tendence proplout středem, i v době, kdy už nastupuje konjunktura.
Evropská firma se ještě v polovině krize chová, jako že se nic neděje, zatímco Americká už prošla restrukturalizací a začíná investovat tak, aby naskočila na začátek konjunktury rychleji než konkurence.
Ty nejúspěšnější firmy začaly masivně investovat už ve druhé, nejpozději ve třetí třetině krize, takže šly nahoru v době, kdy byli ostatní ještě v útlumu. Začala se realizovat předtím nerealizovaná poptávka, chytré firmy měly zainvestováno do nějakých produktových inovací či digitalizace a najednou si ukously větší tržní podíl, než by braly za normálních okolností.
Proč tento transatlantický rozdíl existuje?
Asi je to kulturou. V Evropě řešíme, jestli není příliš chtít po zaměstnancích, aby chodili fyzicky do kanceláře, zatímco Amerika žije tím, aby dostala práci pro obyčejné lidi zpět na domácí půdu a v konečném důsledku udržela náskok před Čínou a Asií obecně. Oproti Evropě ji totiž už mají.
Dominantním hráčem v Evropě bylo dlouho ekonomicky Německo, nyní slyšíme, že tento etalon efektivity a výkonnosti stagnuje. Pro vás je to největší trh, co se s Německem děje?
Němci jsou mentálně v jakési depresi, zatímco ekonomicky jen stagnují. Nálada obyvatelstva není dobrá, chuť podnikat se vytrácí. Lidé jsou nespokojení s politikou, hodně se řeší otázka migrace, zatímco veřejně je to pořád spíše tabu, přestože ve velkých městech je to už pořádný problém. Mají také problémy s bydlením.
Hlavně ale německé firmy ztrácejí konkurenceschopnost. Zatím mají nějaký polštář, protože stojí na kapitálu budovaném stovky let, ale ten se zmenšuje. V technologické vyspělosti už musí dobíhat i čínské firmy. K tradiční německé kvalitě se už hodně z nich těsně přiblížilo.
Nezpohodlněli Němci?
Můžeme se určitě bavit o roli odborů, v Německou jsou ostatně výrazně silnější, než jsme zvyklí v Česku. Ale co se mně osobně na Německu strašně líbí, je, že jejich byznys má ohromnou setrvačnost. Jejich ekonomika stojí na středních firmách, často s velmi dlouhou, mezigenerační historií, spousta z nich s mezinárodním přesahem. Proto tam i přes špatnou náladu vidíme příležitost.
Co slyšíte od německých byznysmenů o Česku?
Že je super. Chválí si, že jsme byli vždy takoví dravější, zároveň jsme jim ale kulturně blízcí. Říkají, že nejsme tak zpohodlnělí jako oni. Němci nás mimochodem vnímají jako zemi digitálně dost vyspělou. Nám to nepřijde, protože se srovnáváme s lídrem digitalizace Evropy Estonskem, ale Němci nás tak vidí.
Sdílíte s nimi optimismus?
Pravda je, že v Česku není vše špatně. Jen se podívejte na výsledky startupů, kde jsme s ohledem na velikost země na tom v našem regionu velice dobře. Právě Němci toto berou jako dobrý signál. Já osobně asi ale pořád myslím, že typická česká firma má být ambicióznější.
V jakém smyslu?
Ti nejúspěšnější u nás směřují k tomu, aby se stali jedničkou v Česku. Nic proti tomu, udělá vám to dost slušnou firmu, ať si vyberete jakýkoliv obor. Ale zároveň není český trh tak velký, aby sem šli velcí konkurenti naplno, v e-commerce třeba Amazon. Je tu závětří, v Německu je konkurence výrazně ostřejší.
Často je to tak, že české firmy s mezinárodní expanzí váhají, byť se to mění zejména s novou generací podnikatelů. U německé firmy byl typický impuls pro růst a rozvoj střet s konkurencí nejen na domácím, ale i na zahraničních trzích. Díky geografické expanzi firem trval německý ekonomický zázrak dlouhé desítky let.
Budu hrát ďáblova advokáta a řeknu, že firmě operující v digitálním prostředí se o expanzi mluví mnohem jednodušeji…
Spíš bych to formuloval tak, že digital usnadňuje expanzi všem. Podívejte se na Siko, našeho dlouhodobého klienta. Dlouho fungovalo jako klasický offline retail s kamennými prodejnami. Nikdo si neuměl představit, že koupelny a kuchyně se dají prodávat digitálně. Jenže Tomáš Vala uvěřil, že digitál je budoucnost a masivně do digitalizace zainvestoval v době, kdy tomu nikdo nevěřil.
Před pěti lety jsme jim pomohli vybudovat a následně rozrolovat e-commerce do dalších zemí a dnes díky tomu škálují způsobem, který by jim otvírání kamenných obchodů rozhodně neumožnilo. A to jsem si jistý, že jim to první roky finančně nevycházelo. Je to ukázka přemýšlení, jak být napřed.
A vedle Siko tu máte další skvělé české firmy, s výbornými produkty a službami, ale bohužel bez ambic je prodávat v Arábii nebo v Americe.
Kdy tedy myslíte, že měla vyrazit za hranice třeba Alza? První expanzi začala před deseti lety.
Jednoduše dřív. Ale logicky, růst jen na domácím trhu je pohodlnější. Stačí dělat začít dělat skvěle ze zahraničí osvědčený koncept dřív, než do čech přijdou zahraniční hráči. Dobývat cizí trh je vždy těžší, protože musíte nutně přijít s něčím, co je jasně lepší, než nabízí vaše tamní konkurence.
Já jsem třeba jako svůj vedlejší byznys vybudoval yachting.com, jachtingovou obdobu Booking.com a když jsme vstupovali na německý trh, bylo to velmi těžké, provázené několika lety neúspěchu, než jsme se zlepšili tak, abychom byli úspěšní i jinde. Ale to je v pořádku, je to zdravé. Donutí vás to nebýt jen jedni z mnoha Nakonec totiž musíte přesvědčit Němce, aby dal peníze vám místo někoho, kdo má v jeho zemi třeba i staletou historii.
Americký trh vás neláká?
Jsme velice opatrní, za poslední roky rosteme průměrně někde pod třiceti procenty ročně, to je náš cíl. Tady bych si s tím ambicióznějším přístupem měl asi sám nastavit zrcadlo, protože naše myšlenky vedly k Německu právě proto, že šlo o nejjistější variantu kde investovat, takže to také hrajeme na jistotu.
V Americe máme tři až čtyři velmi hezké klienty, ale pro nás by to znamenalo mnohem větší zapojení a investici. Spojení Česko, Německo a Švýcarsko nám ale pořád dávají 60 procent našeho byznysu. Navíc je pravděpodobné, že se na americký trh svezeme s našimi klienty.
Nicméně trend je takový, že má Amerika inovačně a podnikatelským prostředím před Evropou náskok. Co s tím?
To je velká otázka, na jejíž zodpovězení se necítím zcela kompetentní. Ale řeknu vám, jak je to v naší oblasti. Základním faktem je, že Evropa strašně fragmentovaná: z hlediska jazyků, kultury i legislativy.
To všechno vytváří nároky na technologie a obecné fungování, zvláště pro společnosti, které v Americe nevyrostly do velkých firem. Potřebují mít vyřešenou každou evropskou zemi zvlášť, ať už jde o banku, e-commerce, výrobní firmu. Dostat se na americký trh je snazší pro evropské firmy, než je pro americké firmy dostat se do Evropy.
V Americe můžete poměrně dobře škálovat nahoru jen s angličtinou, příležitostně se španělštinou či čínštinou. To vše na trhu se stovky miliony potenciálních zákazníků, prakticky s jednou legislativou.
V technologických inovacích se to promítne jak?
Mají oblasti, kde jsou přirozené drivery jako třeba Elon Musk, který je schopný si říct, že něco prostě udělá. A udělá. V Evropě je takový mindset vzácný. Teď je vidět rozdíl v tom, jak přistupujeme k samořiditelným autům. Jsme tak opatrní, že autonomní vozidla budou možná jezdit dříve v Africe než v Evropě.
Myslím, že taktika tu převažuje nad strategií. Pro evropské země či Evropskou unii žádná strategie neexistuje. A taktikou je kompromis, ochranářství a velmi konzervativní přístup.
Nejsou v Evropě nějaké vyjímky?
Vloni jsem byl na prezidentské misi v Lucembursku, což je země, která rozhodně není dokonalá. Mají povinné volební právo a například vyvézt dítě v pátek na lyže potřebuje svolení ředitele. Výjezd na celý týden potřebuje souhlas ministra.
Jenže Lucembursko má jasnou strategii. Zaměřili se na satelitní program, cyber security a tradičně finanční služby. Posledních dvacet let pumpovali peníze do univerzit, které jsou na tyto obory napojené. Celá země se kolem těchto priorit točí. Začínají se vzděláváním a vše je na sebe pěkně napojené na výborně šlapající export. A přitom je to země velikosti Plzně.
Co je podle vás taková česká priorita?
No to mi zkuste říct. Já to nevím. Naše inovace spočívaly v tom, že na každém kopci postavíme rozhlednu anebo že vybetonujeme všechno, co jde.
Nemohu se v technologické firmě nezeptat na umělou inteligenci. Před necelými dvěma lety vyšla první verze ChatuGPT a pokroky za tu dobu udělala neuvěřitelné. Jak mentálně navigujete v prostředí, které se technologicky tak rychle mění?
Já jsem boomer, takže pro mě je to už těžké. V podstatě každý týden slyším od kolegů o novém algoritmu a novém nástroji. Myslím si, že lidé používají AI mnohem více než veřejně přiznávají, hlavně pracovníci na home office. Nikdo se nechce chlubit tím, že díky tomu za hodinu udělal práci, která by mu měla trvat jeden pracovní den.
Změny v reálném fungování firem ale tak překotné nejsou, jakto?
Skutečná revoluce v efektivitě nastane až tihle lidé, kteří si fungování s AI osvojili, budou povýšeni do role tým lídrů a managerů. Budou vědět, jak to jejich podřízení používají a celou tu hru odkrýt. Když ze zloděje uděláte policajta, bude ten nejúspěšnější.
Kde je ta brzda uvnitř společností?
Neříkal bych tomu brzda. Myslím si, že top managementy jsou zvyšování efektivity přirozeně otevřené, jenže průchodnost změn skrz managerská patra typicky není nejlepší. Zatím lidé „dole“ ve firemní hierarchii umělou inteligenci masivně využívají, vrstva managementu nad nimi o tom ale často neví. Osvědčený koncept, aby firmy tento trend podchytily, je vytáhnou člověka zodpovědného specificky za AI na úroveň boardu do vedení firmy.