Na Forbes.cz se ptáme úspěšných Čechů, co bylo rozhodující v začátcích jejich podnikání, tedy než vydělali svůj první milion. Zkrátka co přesně je k úspěchu dovedlo a jaké rady by dali ostatním. Níže svou cestu k úspěchu popisuje Petr Zelík, který svůj byznys postavil na kvalitním sypaném čaji a dnes ho prodává ve 48 obchodech své sítě Oxalis.
Na začátku toho příběhu byl Rakušan hledající po revoluci v Československu distributora pro čaje Teekanne, na jeho konci pak vlastní síť obchodů s čajem s ročním obratem 190 milionů. Petr Zelík naučil Čechy milovat sypané čaje – a hlavně je ve velkém kupovat.
Jeho firma Oxalis dnes v Česku každý rok prodá 400 tun čaje, k tomu dalších 80 tun kávy, zaměstnává 110 lidí, má 26 vlastních a 22 franšízových prodejen po celé zemi a do dalších 40 zemí exportuje.
Tenhle příběh však není jen o happy endu. Je o nebývalé spoustě zvratů, pádů i šťastných náhod, které Petra Zelíka po 21 letech dovedly až k vybudování jeho čajového impéria. Tohle je pět těch, které on sám považuje za nejdůležitější. Pět kroků, díky kterým vydělal první milion.
Krok číslo jedna: Zážitek v zahraničí
Bylo léto 1992 a já stál u čajových plantáží na Srí Lance. Dostal jsem se tam jako zástupce importéra čajů Teekanne v bývalém Československu, byl jsem zrovna tři roky po vysoké škole a najednou jsem si připadal jak Alenka v říši divů. Ta zelená pole čaje mě okouzlila podobně, jako když poprvé vidíte moře.
Kdybych tehdy nejel na Srí Lanku, možná bych dnes Oxalis ani neměl. Tam přišlo to první nakopnutí. Do té doby jsem o sypaném čaji nevěděl vůbec nic. Zalíbilo se mi to, a protože se ve mně projevila má svodomyslnost a já si uvědomil, že ve velké nadnárodní firmě moc změnit nemůžu, rozhodl jsem se distribuci Teekanne opustit a spojit svůj další osud se sypanými čaji.
Líbilo se mi, že v tomhle segmentu můžete najít nepřeberné množství chutí, což u těch porcovaných čajů takhle nefunguje. Navíc jsem si říkal, že musím vytvořit něco jiného, co tady do té doby nebylo. Kdybych chtěl jít na masový trh, velcí hráči by mě přejeli. Tak vznikl Oxalis.
Krok číslo dvě: Skleněné dózy
Otevřeli jsme ve Zlíně obchod a čajovnu, ale řešili jsme, jak lidem vlastně sypaný čaj přiblížit. Neměl jsem žádné velké ambice, nečekal jsem, že firma bude mít nějaký velký obrat. Ze začátku jsem byl docela skeptický, sám jsem moc nevěřil, že se nám podaří Čechy přesvědčit.
Nikdo tady totiž do té doby sypané čaje neznal, takže najít si cestu k zákazníkovi bylo ohromně těžké. V té době se nám ale podařil geniální krok, který všechno zlomil. Začali jsme čaje v obchodě prodávat ve velkých skleněných dózách, díky kterým si lidé mohli čaj prohlédnout, a hlavně si k němu i přivonět. Čaj je dost emotivní produkt, takže tenhle vjem je zásadní.
Inspiroval jsem se ve Vídni na vánočních trzích, kde jsem viděl, jak tam v takových dózách prodávají bonbony. Tam mi to poprvé docvaklo. Tak jsme se domluvili s jednou manufakturou a dodnes nám tyhle dózy ručně vyrábějí. Zafungovalo to skvěle.
Krok číslo tři: Přesun do obchodního centra
Prodeje se začaly zvedat, ale pořád to nebylo ono. Další důležitý krok přišel ve chvíli, kdy jsme se dostali do Prahy. Věděl jsem, že Praha je pro tenhle produkt klíčová. To bylo v roce 1996. Na Vinohradech se zrovna otevíral Pavilon, vlastně první obchodní centrum v zemi.
O rok později se dostavělo ještě obchodní centrum Černý Most a tam se definitivně lámal chleba. Tehdy byla obchodní centra velkou atrakcí, takže se tam lidé jezdili podívat a koncentrovala se tam obrovská masa potenciálních zákazníků. A my jsme byli u toho. Svezli jsme se s vlnou, kterou nastartovala právě obchodní centra, takže i v mém případě platilo, že je důležité být ve správný čas na správném místě.
Někdy v té době také přišel první vydělaný milion, což s tím úzce souviselo. Ale trvalo nám to vlastně tři roky, během kterých to s firmou nevypadalo úplně růžově.
Takže z toho plyne jedna univerzální rada. Váš produkt musí být vidět. Když někdo začne svou síť tvořit z malého okresního města a bude doufat, že se z toho začne větvit distribuce, bude mít problém. Sám jsem se o tom přesvědčil.
Krok číslo čtyři: Vytvoření něčeho unikátního
Začali jsme čaj dovážet přímo od plantáží, ale kdybychom ho tady jen přeprodávali, nefungovalo by to. Museli jsme vytvořit nějakou přidanou hodnotu, což podle mě platí v byznysu naprosto univerzálně. V našem případě tahle přidaná hodnota přišla ve chvíli, kdy jsem se jednou v Hamburku seznámil s člověkem, který nás naučil čaje aromatizovat a míchat.
To byl ohromný krok dopředu, protože když získáte tohle know-how, získáte velkou konkurenční výhodu.
Takže dnes přivezeme surový čaj a pak do něj už v Česku přidáváme kousky bylin, ovoce, případně další přísady. A tím vytvoříme produkt, který je světově unikátní, protože nikdo přesně neví, jaké ingredience v něm jsou. Je to něco, co nikdo jiný nabídnout ve stejné podobě nemůže. Taková směs má pak navíc i velký exportní potenciál.
Krok číslo pět: Vznik franšíz
Tenhle krok přišel až poté, co jsme vydělali první milion, ale pro Oxalis byl také důležitý. Někdy kolem roku 1998 jsme se totiž začali pouštět do budování prvních franšíz. Bylo to takové nepropracované, hodně volné a neučesané.
Prostě ten, kdo prodával naše čaje ze skleněných, ručně vyráběných dóz, měl i franšízu. Takže někdo nabízel naše čaje a vedle nich prodával i květiny a tvářil se jako naše franšíza. Změnili jsme to až kolem roku 2010, kdy jsme vypracovali pevný franšízový manuál a naše prodejny dostaly stejnou podobu. Byl to strategický krok.
Kdybychom tohle neudělali, dnes bychom měli problémy. Současně máme 22 franšíz a 26 vlastních prodejen. Vznikem jednotné franšízové sítě spoříme vlastní kapitál, zároveň ale vytváříme odbytiště pro velkoobchodní distribuci. Z mého pohledu je to důležité, protože čím větší síť je, tím víc o vás lidé vědí. Dobře fungující prodejna na dobrém místě je ta nejlepší reklama. Bez franšíz by naše síť byla mnohem chudší.
… a chyba, kterou bych dnes neudělal
Příliš jsem se koncentroval na podnikaní a děsivě jsem si bral k srdci jakýkoliv dílčí neúspěch. To byla největší chyba, jakou jsem udělal. Začal jsem totiž ztrácet nadhled, myslel jsem, že firma pořád jen poroste, jenže někdy kolem roku 2002 mi spadla pod nohy pořádně velká kláda.
Měl jsem zaměstnance, který když odcházel, vzal si některé naše receptury a přenesl je do konkurenční firmy. Dva tři roky jsme bojovali a já jsem se na tuhle křivdu totálně upnul. Zažít něco podobného není nic nenormálního, v byznysu se to stává poměrně často, já se ale od toho nedokázal oprostit.
Člověk nemůže předpokládat, že všechno půjde jenom dobře. Byl jsem naivní. Říkal jsem si, že dělám krásnou věc, lidé to oceňují, a pak vám někdo takhle ublíží. Myslím, že mě to až nezdravě naštvalo. Člověk nesmí takové věci vidět fatálně a osudově. To je má rada pro vás.
Přečtěte si i další texty ze série Můj první milion: Svých pět kroků k úspěchu v nich popisuje Tomáš Čupr, zakladatel Slevomatu, nebo spolumajitelka Firmy na zážitky Linda Vavříková.
