Předání rodinné firmy je mnohem intimnější proces než běžné právní operace. Účastníci kulatého stolu Forbesu na eventu Rodinné firmy mluvili o důvěře mezi rodiči a dětmi, o schopnosti zakladatele pustit kontrolu i o strachu, že celoživotní dílo skončí v dědickém řízení. A také o otázce, zda další generace vůbec chce pokračovat.
V rodině Jelínkových a ve firmě Komterm o dvou stech zaměstnancích už proces předání proběhl, ale rozhodně nešlo o rychlou záležitost. „Před deseti lety jsme začali předávat, získal jsem většinu akcií, což provázelo spoustu doprovodných věcí. Až dneska bych řekl, že vlastně to předávání proběhlo,“ řekl Jan, jedno ze sedmi dětí Jelínkových.
Martina Šmídlová ze Šmídl Holdingu naopak popsala situaci, kdy je předání stále otevřené. „Společnost založil můj otec před 35 lety a jsme asi mezi největšími dopravně-logistickými českými společnostmi,“ řekla. Práci už podle ní převzala dávno, majetkově ale jasno není.
„Co se týká podílu, mám pořád 40 procent. Můj otec ale každou chvíli mění názor, jestli to přepíše, nebo ne, teď jsme zase ve stadiu, že ne,“ říká žena, která je součástí sdružení rodinných firem FBN Czechia – The Family Business Network.
A právě v tom se otevřelo jedno z hlavních témat celé debaty: kdy začít předávat. Šmídlová připustila, že v jejich rodině se předávání dlouho odkládalo. „Nikdy jsme to moc neřešili, protože jsem prostě neměla potřebu, ale teď vidím, že jsme to už měli řešit dřív. Otci je osmdesát a řeší se to hůř než možná před deseti lety,“ dodala.
Zakladatelé se firmy nevzdávají snadno
Velká část debaty se točila kolem otázky, proč je pro zakladatele tak těžké firmu pustit. Šmídlová popsala, že u jejího otce jde o majetek i o identitu. „Podle mě má strach, že se od firmy odpoutá a nebude mít náplň života,“ řekla s tím, že ho lidsky chápe.
Podobný obraz popsala Veronika Záhorská z rodiny Plachých, která má za sebou těžší zkušenost. „Tatínek zemřel, ale postupně to předával intenzivně asi dva roky předtím,“ řekla na úvod. „Byl velmi silná osobnost, nebylo to jednoduché. Několikrát jsem dávala výpověď, protože to někdy bylo těžké,“ pokračovala. Její otec si podle ní uvědomoval, že další generace bude muset o firmě Royal Spa jednou rozhodovat sama.
Foto: Roman Pelderl
Jan Jelínek dále otevřel téma, komu firmu předat. On sám pochází ze sedmi dětí, firmu ale dostal on. „Ani nejsem ten nejstarší,“ řekl. „Otec si prostě vybral mě a nechtěl to dělit mezi více dětí.“
Z pohledu Jana Růžičky, který už patnáct let doprovází rodiny při transformaci majetku z jedné generace na druhou a pomáhá jim majetek správně alokovat, to není nijak výjimečný model. Připomněl příklad Lichtensteinů. „V rodině Lichtensteinů jsou na nějaké 27. generaci a majetek přechází vždycky na nejstaršího syna s tím, že ostatní synové zůstávají participanti,“ vysvětlil.
Foto: Roman Pelderl
Dnešní rodiny podle Růžičky samozřejmě nemusejí kopírovat šlechtické modely, ale musejí si umět odpovědět na základní otázku, co chtějí zachovat. „Myslím si, že je důležité nechat i nové krvi příležitost se prosadit a ukázat, co umí,“ dodal podnikatel.
František Fabičovic, zakladatel společnosti Alca, to popsal ještě přímočařeji. „Zakladatelé mají strach, aby se majetek nerozmělnil,“ řekl. Podle něj nejde o to, aby si každý potomek odnesl stejně velký kus firmy, ale aby celek zůstal pohromadě.
Fondy jako ochrana před dědickým řízením
Téma nadačních a svěřenských fondů se v debatě vracelo hned několikrát. Pro některé rodiny jsou už realitou, pro jiné teprve zvažovanou cestou.
Jan Světlík, vlastník podniku Vítkovice Holding, popsal svůj model bez okolků. „Když mi bylo 60, rozhodl jsem se, že nikdo nic nebude vlastnit, a založili jsme dva svěřenské fondy. Říkal jsem si, že nebudu nic předávat, vrazil jsem to do fondů. Děti taky nebudou nic předávat a je vyřešeno,“ řekl.
Moderátorka Kristýna Tmejová a Jan Světlík
Fond mu přinesl klid, jeho argument je především praktický. „Já jsem si spočítal, že kdyby se něco stalo s majitelem akcií, tak by firma nemusela přežít dědické řízení,“ vysvětloval.
Růžička upozornil, že technických možností je několik. „Úplně první krok je, řeknu to velice provokativně, u stolu. Když vedu tuhle diskusi, tak říci, že to jednoho dne skončí – a může to skončit kdykoliv – je hrozně těžké,“ řekl.
Jedním z nejsilnějších motivů kulatého stolu bylo rozlišení mezi vlastnictvím a řízením. Martin Špiller z Bellecapital upozornil, že rodiny často přemýšlejí nejdřív o tom, které dítě firmu převezme. Podle něj je ale potřeba otázku rozdělit na dvě části.
„Jedna věc je zachovat majetek a druhá věc je, kdo tu firmu má vést. To nemusí být děti v každém případě,“ řekl. „Důležité je majetek zachovat přes struktury,“ dodal Špiller.
To rezonovalo i s Martinou Šmídlovou. Sama nechce děti nutit, aby do firmy nastoupily. „Netlačím, snažím se mluvit hezky o firmě,“ řekla. Naučila se to prý až časem. Dnes uvažuje jinak. Děti podle ní nemusí sedět v kanceláři dopravní firmy, ale měly by chápat, že jde o rodinný majetek a odpovědnost.
Nepala přiznal totéž. Přál by si, aby děti jednou pokračovaly, ale nehodlá je tlačit. „Proto jsme dělali nadační fond, abychom případně měli profesionální management, rodina dál spravovala majetek a rozvíjela ho,“ řekl.
Řada účastníků diskuse se shodla, že právní dokumenty samy o sobě nestačí. Klíčem je proces, během kterého si rodina vyjasní hodnoty, role, pravidla rozhodování i to, co se stane v krizových situacích.
Nepala popsal, že jejich rodina se na strukturu připravovala dlouho. „Vzali jsme si facilitátora procesu. Myslím, že kdybychom ho neměli, tak to nedoděláme,“ popsal. Každý člen rodiny si podle něj musel nejdřív napsat vlastní představu. Výsledkem není jen právní struktura, ale i rodinná pravidla.
Veronika Záhorská popsala podobný začátek. „My jsme do toho samozřejmě vtáhli i naše společníky. Obě rodiny jsme zavřeli na celé odpoledne. Mysleli jsme, že to bude pár hodin, nakonec to bylo až dlouho do noci,“ řekla.
Z debaty si odnesli i velmi praktický úkol: propojit třetí generaci. „Řekli jsme si, že pro nás je priorita, že musíme začít intenzivně pracovat na té třetí generaci,“ dodala.
V rodinných firmách se často neřeší jen děti, ale i jejich partneři. Ti mohou do rodinné dynamiky přinést podporu i tlak, očekávání a konflikt.
Růžička odpověděl, že nemusí být hrozbou, pokud je struktura dobře nastavená. „Když se udělá dostatečně stabilně a dostatečně robustně, nemusí to být problém,“ popsal. „Problém vzniká v případě, že se rodina rozhodne jít čistě akcionářskou cestou a jenom si rozdělí procenta,“ dodal.
Záhorská přiznala, že právě třetí generace a její partneři ji trochu děsí. Zároveň ale věří, že hodnoty se dají předat. „Říkám si, že jsem děti dobře vychovala, že budou ctít hodnoty a budou si pamatovat, co všechno dědeček dokázal, a že se jméno budou snažit udržet,“ dodala.
Nejotevřeněji o samotném předávání řízení mluvil Libor Musil z Lykosu. Přiznal, že si celý proces představoval mnohem jednodušeji. Myslel si, že se děti budou učit, on bude radit a nakonec jim jen předá klíče. „Tady máte klíčky, už to všechno umíte a nashle, my jedeme s manželkou za svým životem. To samozřejmě vůbec nebyla pravda,“ glosoval.
Podle Musila je předávání obousměrný pohyb. Děti rostou nahoru, rodiče musejí vědomě ustupovat. Nejtěžší podle něj bylo nemluvit dětem do rozhodování. Pak ale přišlo zjištění, které podle něj patří k nejdůležitějším. „Já jsem poznal, že oni to i přes hovadiny vždycky nakonec udělali dobře. Akorát ten problém byl čas a čas stojí peníze,“ řekl.
Musil zároveň upozornil, že firma musí být připravená na to, aby zakladatelé odešli. „Bylo to příliš závislé na mně a manželce. Je třeba vybudovat takovou strukturu, že můžete zmizet,“ popsal.
Co dělat potom?
Musil popsal i majetkové předání. Původně chtěli dětem firmu dát akciově, nakonec ale směřují k rodinnému nadačnímu fondu. Důvodem je ochrana před budoucími rodinnými konflikty.
Jan Jelínek se v závěru debaty vrátil k tomu, že další generace může mít úplně jiné zájmy. Podle něj už dnes platí, že nutit děti do firmy nedává smysl.
Stejně to vidí i Šmídlová. Sama nastoupila do dopravy s lékařským vzděláním a pamatuje si, jak náročné bylo přijít do firmy, která už fungovala. „Nedokážu si představit, že by teď děti přišly a nastoupily do toho kolosu,“ řekla s tím, že proto chce dětem dát prostor. „Děti nenutím, ale snažím se jít nějakým dobrým vzorem a příkladem,“ dodala.
Foto: Roman Pelderl
Závěr debaty se stočil k otázce, co bude zakladatel dělat, až firmu předá. Jelínek vidí inspiraci u svého otce. „Táta cestuje, sportuje, jezdí na motorce,“ řekl a dodal, že se sám těší na cestování a sport.
Šmídlová zmínila Asociaci rodinných firem, druhou ekonomickou transformaci, sport i cestování. „Těším se, že jednou budu mít na tyto aktivity víc času,“ řekla.
Nepala neplánuje rychlý odchod. „Nás práce baví a máme štěstí, že jsme se s bratrem rozhodli, že spolu chceme podnikat a chceme to rozvíjet,“ řekl. „Chtěl bych mít možnost sbalit se a odjet, máme ve Francii domeček, tam jezdíme rádi,“ dodal jedním dechem.
Záhorská by z provozu také nechtěla úplně zmizet. „Já pracuju ve službách a pořád mě to baví,“ řekla. „Nechtěla bych z toho vypadnout, mám ráda práci s lidmi,“ popsala. Přes dvacet let se věnuje neziskové organizaci a chce, aby filantropie byla součástí rodinných pravidel. „Naše děti, naši potomci, ta třetí generace bude mít povinnost pomáhat,“ řekla.
Fabičovic mluvil o oboře, krajině, jelenech a vinařství. „To jsou moje koníčky, na kterých dělám soustavně, a samozřejmě bych si přál, abych si jich mohl užívat,“ řekl. Práce ho ale pořád drží. „Když člověka práce baví, tak mu to ani nedojde, že je to nějak náročné,“ dodal.
A Musil zakončil debatu pohledem, který přesahuje jednotlivé rodiny. „Když tady budou fungovat rodinné firmy, tak pojede celá země,“ řekl.
