Zbrojní kolos CSG miliardáře Michala Strnada zvažuje vstup na burzu i cesty, kterými financovat další raketový růst. Jak? To vysvětluje finanční ředitel celé skupiny Zdeněk Jurák. Včetně toho, co udělal po nástupu do funkce jako první i co pro firmu znamenal nákup americké muničky Kinetic.
Neměl to hned na startu jednoduché. Nastupoval jako finanční ředitel do zbrojařského kolosu v divokém rozpuku více než dva roky zpátky. Dva roky, které v CSG podle Zdeňka Juráka utekly tak rychle, že si jich snad ani nevšiml.
Zkušený manažer přešel do raketově rostoucí skupiny CSG miliardáře Michala Strnada z jiného byznysového impéria spojeného s těmi nejbohatšími Čechy: KKCG Karla Komárka, kde dva roky působil na pozici head of finance. Ještě předtím ale pracoval třeba ve skupinách J&T či Generali.
Když v roce 2023 finanční kormidlo CSG přebíral, mohl si ve výsledcích z předchozího roku přečíst údaj o celkových tržbách ve výši jedné miliardy eur. Jeho první rok ve funkci CSG uzavřela s tržbami 1,73 miliard eur. A ten loňský už se čtyřmi miliardami eur.
„Je to pro mě určitě jedna z nejdůležitějších životních zkušeností,“ říká s tím, že právě na svých dřívějších štacích už si podobnými vývojovými skoky prošel. A nyní ho může čekat další důležitá mise: připravit skupinu na vstup na burzu.
Krok, o kterém se dlouho šuškalo v byznysových kuloárech, CSG poprvé zmínila ve svém reportingu za první pololetí 2025. Mimochodem, pakliže minulý rok vykázala CSG tržby čtyři miliardy eur, už v prvním letošním pololetí je na 2,8 miliardy. V reportu, který prezentoval právě Jurák, se píše, že skupina zvažuje strategické alternativy, které jí umožní podpořit další růst.
„Tyto alternativy zahrnují další možné transakce na kapitálových trzích, včetně potenciálního IPO na regulovaném trhu v příslušném čase,“ zní věta, ve které CSG prvně oficiálně přiznala ambici vstoupit na některou ze světových burz. Stále však zůstává jen jednou ze strategických alternativ, ze kterých budou na pražské Rustonce vybírat.
V investorské prezentaci hovoříte o strategických alternativách pro podporu dalšího růstu skupiny. Jaká je za nimi motivace?
Motivací je mít optimální kapitálovou strukturu, například v podobě kombinace bankovních úvěrů a dluhopisů. Abychom se o takovou strukturu mohli ucházet, předchází tomu dlouhodobá příprava, třeba v podobě podrobného veřejného reportingu, který už několik let děláme, nebo příprava a obdržení ratingu.
Výsledkem jsou, kromě českých dluhopisů, dolarové a eurové dluhopisy, které se nám myslím docela obstojně povedly. Slušně se obchodují i na sekundárním trhu, jsme s tím spokojení. Všechno to byla dlouhá příprava a edukace investorů a bank, aby nás navnímali.
Firma vaší velikosti pro ně nicméně určitě nebyla nová…
Samozřejmě nás už nějakou dobu monitorují. Musejí věřit našemu příběhu, vidět, že máme dlouhodobě udržitelné cash flow. V průběhu příprav na vydání dluhopisů a před takzvanou roadshow, na kterou vyrážíte, když si o dluhopisy finálně říkáte, mají možnost jít v rámci due diligence do velkého detailu a hodně se o nás dozvědí. Vysvětlovali jsme jim například, proč a v čem vidíme dlouhodobě udržitelný muniční byznys.
Z čeho vycházíte?
Z našich interních plánů a analýz. Ale abychom tomu dodali i externí prvek, požádali jsme jednu nezávislou britskou agenturu, aby nám udělala studii toho, jak dlouho bude trvat přezásobení zemí NATO. Udělali jsme to na příkladu 155milimetrové dělostřelecké munice, po které je nyní největší poptávka.
Co vám vyšlo?
Parametry, ze kterých analýza vychází, jsou poměrně optimistické. Jedním z nich byla produkce munice 155milimetrů v objemu dvou milionů kusů ročně, což zatím evropské kapacity neumějí. A už vůbec nemohou kapacity jet na sto procent, protože existují kritické komponenty a materiály, kterých je nedostatek.
Jako objemové kritérium jsme si dali dvě třetiny z požadavků NATO. I přes to všechno by přezásobení trvalo nejspíše třináct až patnáct let. A to ještě v situaci, kdy válka skončí zítra.
Zmínil jste, že cílem je optimální kapitálová struktura. Co to v kontextu CSG znamená?
Znamená to, že budeme mít dobrou kombinaci zdrojů i délky financování. Samozřejmě s tím, jak rosteme, si musíme hlídat, aby byla kapitálová struktura optimální nejen z pohledu zdrojů, ale i z pohledu nákladů na kapitál. Zkrátka se je časem snažíme zlevnit, zvláště pokud náš výkon roste. Je to ale poměrně komplexní věc: kombinace rozložení kapitálu v čase a jeho ceny i zdravého rozložení mezi bankovními úvěry a dluhopisy.
Co je lepší?
Oboje má svá pro a proti. U dluhopisů splácíte v průběhu jen úrok a na konci máte celou splátku jistiny. Bankovní úvěr může být levnější, což mnohdy bývá, protože se amortizuje v čase a splácí se postupně. Splácení bankovního dluhu snižuje celkové zadlužení skupiny, na druhou stranu uvolňuje prostor na další případné dluhové financování. Nebo se může v čase struktura celá refinancovat. Je to kontinuální práce, kterou znají ve všech větších společnostech a skupinách.
V jakých časových horizontech se pohybujete, když přemýšlíte o kapitálové struktuře?
Prvním je krátký kapitál provozního typu jako zásoby a čistý provozní kapitál, který kombinujeme se strategickými dlouhodobými a capexovými linkami. Většinou je to v horizontech tří, pěti a sedmi let.
Je to i proto, že vývoj v defence je teď tak živelný, že plánovat na delší dobu nedává smysl?
V delším horizontu se samozřejmě mění riziko jak u bank, tak u dluhopisových investorů. Koukat na plán cash flow za více než pět, nebo dokonce sedm let je poměrně složitější.
Tržby vám během čtyř let vzrostly téměř o 700 procent. Co se vám jako metoda financování v době tak masivního růstu osvědčilo nejvíce?
V první řadě musím začít neuvěřitelně dobrým vztahem s našimi bankami. Ty byly a stále jsou podstatnou součástí našeho růstu, nebýt jich, není ani náš růst. Byly s námi v dobách, kdy financování obranného průmyslu nebylo úplně podporované a jednoznačné. A rozhodně v něm tehdy nechtěli být všichni. Naše hlavní partnerské banky s námi ale byly a pomohly nám kupříkladu překlenout a úspěšně dotáhnout nákup amerického výrobce munice Kinetic.
To pro vás asi byla přelomová akvizice…
Ano, to pro nás byla transformativní akvizice. Rozhodli jsme se spojit s ní přefinancování celé skupiny, protože úvěry na jednotlivých společnostech už nedávaly smysl, neumožňovaly nám dobře pracovat s cash managementem v rámci celé skupiny.
Na náročnost práce to bylo hodně drsné období, ale zpětně jsem velmi rád, že jsme to udělali. Umožnilo nám to veškerou dluhovou službu zkonsolidovat, uvolnit cash management pro celou skupinu. Teď je naše práce s volnými peněžními prostředky mnohem efektivnější, přičemž plánujeme cash flow od týdne přes měsíc, kvartál až na celý rok.
Co investoři?
Obrovsky nám pomohla důvěra českých drobných investorů, zejména ve spojení s korunovými dluhopisy. Říkali jsme si, že bychom chtěli zrealizovat dobrý úpis, že na to bylo dobré období, a cítili jsme apetit. Popravdě jsme nečekali, že to půjde až tak hladce.
V rámci akvizice Kineticu jsme měli i privátní dluhopisy, které nebyly úplně nejlevnější, ale umožnily nám transakci uskutečnit. Byl to důležitý milník, aby se to celé povedlo, a podařilo se i to plánované refinancování. Samozřejmě jsme se dívali na to, jak tyto privátní dluhopisy nejrychleji přefinancovat, protože nastavením to byl spíše takový druh překlenovacího úvěru než dluhopis.
A znovu u byli toho investoři, kteří nám to umožnili. Nebylo to nic snadného, sám víte, jak dlouho se akvizice Kineticu vlekla. Pak to vyvolávalo nervozitu i u některých investorů, čemuž plně rozumím. Ale teď jsme po vydání eurových a dolarových dluhopisů v nové éře kapitálové struktury, rosteme, máme velký backlog. Zkrátka velikost a růst naší skupiny už si to zaslouží.
Zmínil jste backlog. Pořád ho držíte kolem dvou let?
Teď už je poměr backlogu k tržbám více než tříletý a má objem zhruba čtrnáct miliard eur. Nepočítám do toho ale malokalibrovou munici pro komerční užití, ta backlog nemá. V budoucnu se v backlogu nicméně malokalibrová munice bude objevovat skrze defence zakázky.
I přes všechny akvizice držíte míru zadlužení nízko, kolem dvojnásobku zisku EBITDA. Jste s tím takto spokojení?
Je to naše dlouhodobá finanční politika. Není to nic tajného, veřejně říkáme, že naše interně nastavená hranice poměru čistého zadlužení k EBITDA je 2,5. Považuji to za zdravou míru, protože hlavní kovenant máme sjednaný na 3,5. Takže pořád držíme velkou rezervu. Dává nám to flexibilitu.
Je to měkká, nebo tvrdá hranice?
Samozřejmě si umím představit, že bychom krátkodobě mohli oscilovat nad 2,5. Počítali jsme s tím například i při akvizici Kineticu. Dlouhodobá strategie je nicméně držet se pod hranicí 2,5. Myslím si, že to je zdravá míra zadlužení.
Kdyby se objevila exkluzivní akviziční příležitost, máte tedy možnost pracovat s jednou roční EBITDA?
Velmi zjednodušeně ano. Naším cílem je ale minimálně tuto rezervu zachovat ve středně- až dlouhodobém horizontu. Dává nám to flexibilitu pro případná strategická rozhodnutí, a hlavně je to jasný signál směrem k investorskému světu, jak odpovědně přistupujeme ke kapitálu a jeho zdrojům.
Náš rating není vůbec špatný, pohybujeme se mezi investment grade a high-yield světem, který nám otevírá brány k možnostem obrovské likvidity. Být v této elitní partě je vždy dobré. Ale právě na to musíte dlouhodobě držet rozumnou míru zadlužení a dlouhodobě prokazovat výkonnost a dobrý management likvidity.
Jak dlouho si ten track record musíte držet, abyste se do té party dostali?
To není nijak vytesané do kamene, ale vlastně je to jednoduché – musíte do dodržovat neustále. Proto ani s žádným konkrétním počtem roků nepočítáme, je to zkrátka v naší DNA. Nelze to brát tak, že to tři roky udržíme a pak si řekneme, že to stačilo.
Konzistentní, transparentní informovanost a dodržení všeho, co jsme investorům slíbili, je jediná správná cesta k tomu, abychom na trhu byli dobře zapsaní a mohli si třeba někdy v budoucnu jít pro nějaké další dluhopisy nebo refinancovat ty stávající. Nebo abychom ještě vylepšili rating.
Jak držíte zadlužení pod kontrolou? Běžně by firmám při takové expanzi a akviziční aktivitě dělalo problém držet se na vašich hodnotách.
Je to kombinace více faktorů. Máme propracovaný a robustní systém plánování a controllingu, máme plány na cash flow, jak udržet dostatečnou likviditu, sledujeme i pohyb čistého pracovního kapitálu a to, jak se mění v rámci ročního cyklu. Společně například se sledováním obrátkovosti zásob tak přesněji víme, kdy se nám peněžní prostředky vázané v pracovním kapitálu zase uvolní.
Jsme industriální výrobní skupina, proto potřebujeme kombinovat spoustu věcí dohromady. Musíme vidět, kdy nám přijdou tržby, kdy nám z nich přijde cash a jak plánovat zásoby a výrobu.
Jak moc lze ale při živelném růstu a ambicích dotahovat rychle dostupné akvizice skutečně plánovat?
Výroba jede separátně, má své minimálně roční plány výroby i případných investic do expanze a růstu. U případných akvizic pak řešíme synergie a integraci, a je-li to třeba, plány tomu přizpůsobujeme. A pokud nějakou akvizici zvažujeme, máme samozřejmě dopředu rozmyšlené, jak ji financovat.
I v případě tak masivního dealu, jakým byl Kinetic?
Věděli jsme, že půjde o transformativní akvizici. Plánovali jsme, jak ji zafinancujeme, ale v žádném případě to neznamenalo, že by se ve stávajících společnostech nějak brzdil růst, nějak se to dotklo výroby nebo že bychom neřešili, jak zafinancovat pracovní kapitál na podporu růstu. Zvyšování efektivity výroby a kapacit pořád pokračovalo.
Hodně zjednodušeně držíte v CSG kasu. Musíte být na plány kolegů občas přísný, nebo dobře chápou své finanční meze?
Diskuse samozřejmě občas probíhají, ale máme tak dobrý a profesionální kolektiv, že mě vůbec nemusí trápit, že bychom neuměli najít cestu. Máme skvělé divizní ředitele, do toho generální ředitelé a finanční ředitelé v jednotlivých entitách. Odvádějí se svými lidmi a lidmi ve výrobách skvělou práci.
Stejně jako skupinová oddělení, která spadají přímo pode mě – controlling, sdílené účetnictví, daně, IFRS, treasury a cash management, ESG. Růst a úspěch CSG zkrátka stojí na našich lidech.
V CSG jste dva roky, shodou okolností to byly nejdynamičtější roky celé skupiny. Přijde vám to jako dva roky?
Vůbec jsem si nevšiml, že to byly dva roky, s tou dynamikou to uteklo opravdu rychle.
V čem se vaše práce změnila s tím, jak firma škálovala? Je to jen o přidání pár nul navíc, nebo se něco fundamentálně mění?
Je to celá evoluce kolem mezinárodního přesahu skupiny. Byl to obrovský skok. Měl jsem to štěstí, že jsem podobný skok zažil v předchozím profesním životě, takže jsem tak trochu předvídal, na co bych se měl připravit. Škálování mi tak přišlo docela přirozené, a když se ohlédnu zpět, kolik se toho povedlo, myslím, že jdeme správným směrem. Je to pro mě určitě jedna z nejdůležitějších životních zkušeností.
V jakém technickém detailu jste? Rozumíte tomu, co a jak CSG vyrábí?
Netroufal bych si tvrdit, že bych o tom mohl hovořit kvalifikovaně. Ale tím, jak mluvím s bankami a investory, jsem se musel naučit alespoň základy toho, jak funguje dělostřelecká střela a z čeho se skládá. Je skvělé, že se pravidelně v rámci reportingu potkáváme nebo projíždíme naše podniky a probíráme tam všechno od financí přes výrobu až po obchod. Je to velmi edukativní.
Obrněné vozidlo Pandur byste odprezentovat uměl?
Základní znalosti samozřejmě mám, vím, z čeho se skládá nebo od koho bereme komponenty. Ale pokud by to měla být detailnější či konkrétní specifikace, musel bych v takové chvíli odkázat na náš tým expertů z výroby a prodeje.
Co byste poradil firmě, před kterou by měl stát podobný rozpuk, jaký předvádí CSG?
Aby se nebála začít promyšleně investovat do interní infrastruktury. Především do lidí a do kapacit – v našem případě výrobních. A pak do zdánlivých maličkostí, jako je například software. Jeden konkrétní příklad: po mém příchodu do CSG jsme rozjeli implementaci nového konsolidačního, controllingového a plánovacího CPM softwaru. Na to, abychom byli schopni dodat data nebo svižně udělat simulaci akvizice, spojení či rozpojení segmentů.
Nebo protože jsme výrobní firma, musíme velice citlivě plánovat zásoby, cash flow, řešit výrobní controlling. A k tomu potřebujeme spoustu dat a nástroje na jejich vyhodnocování. Stojí to hodně peněz, to ano, ale myslím, že i u nás se začíná ukazovat, že se to skutečně vyplácí.
Takže jste schopni modelovat například řešení nějakého problému, kterým se aktuálně zabýváte?
Ano, a poměrně rychle, takže to pak nijak nezdržuje proces rozhodování a dává nám to důležité informace, co a jak by mohlo nebo mělo vypadat. To je jedno z kouzel dobrých softwarů.
