Byla to nejvýraznější změna, jakou český byznys za dlouhou dobu zažil: z češtiny do angličtiny, z červené na růžovou, z Dáme jídlo na Foodora. „Nebojte se toho, benefity jsou nesporné,“ říká Adam Kolesa, CEO klíčového českého hráče v rozvážkách jídla.
Dny se krátí, teplota klesá, slunce mizí. Listopad není nejpozitivnějším měsícem, ovšem výjimky se najdou. „Listopad je první měsíc, kdy na objednávkách vidíme růst,“ poví spokojeně Adam Kolesa ve své pražské kanceláři.
Z Rockaway Capital přišel ještě do Dáme jídlo, mimořádně známé, ale také už přece jen zastarávající značky, která se v Česku stala symbolem segmentu food delivery. Teď je z ní po velkém rebrandingu Foodora. Podle čísel, která probíráme, se to vyplatilo.
„Začátkem roku jsme měli v počtu objednávek meziroční pokles v jednotkách procent. V říjnu jsme byli flat. Teď rosteme. Vypadá to, že už se to vzmáhá,“ říká Kolesa.
Jeho úkolem bylo nejen zvládnout změnu firemního názvu, loga a barev. V časech velmi tuhého konkurenčního boje chce Kolesa získat ještě vyšší tržní podíl. Souvisí s tím stamilionové investice do marketingu. A také fakt, že on sám poslední dobou sedá na elektrokolo, aby si rozvážky vyzkoušel osobně – i o tom mluví v rozhovoru pro Forbes.
Jak změnu z Dáme jídlo na Foodora po půlroce hodnotíte?
Nelituje nikdo. Na konci léta a v září proběhl první velký brandový dotazník a tam jsme viděli základní i podrobnější metriky ve srovnání se starou značkou i konkurencí. Téměř jsme se dokázali dostat na výsledek před rebrandingem. Když se lidí zeptáte, jaké značky si vybaví, Dáme jídlo mělo kolem šedesát procent. Teď jsme tam taky.
Tak rychle?
Až nás to překvapilo. Možná jsme pět procentních bodů pod, ale rozhodně ne na polovině. Je to podpořené velkou mediální investicí, která se meziročně výrazně navýšila. Také kreativa je výraznější, máme vysokou frekvenci interakcí se zákazníkem pomocí reklamy. Všechno tohle pomáhá.
Takže – dobře utracené peníze?
To samozřejmě záleží na úhlu pohledu. V květnu a v červnu, kdy typicky jdou objednávky dolů, jsme jeli kampaň a tentokrát nám objednávky dolů nešly. I v číslech z dotazníku je vidět, že jsme zpátky. Samozřejmě se dá jen těžko říct, jestli by to šlo dokázat ještě efektivněji, za méně peněz.
Co jsou za vás základní poznatky o změně takového rozsahu?
Nový evropský leadership se zformoval na přelomu roku a všechno se připravilo během tří měsíců, velmi rychle. Za mě je důležité se toho nebát. Hodně firem si říká, že dlouho budovalo brand, ale podobných příkladů najdete víc. Třeba Notino to udělalo velmi úspěšně. Když působíte ve více zemích, jsou benefity nesporné: máte možnost dělat silnější kreativu, věci fungují efektivněji. Takže – nelpět tolik na starém brandu.
A dál?
Zbytečně dlouho se nerozmýšlet. Podle mě nemá cenu dělat z toho roční projekt – ty naše tři měsíce byly možná až moc svižné, ale za šest se to dá zvládnout určitě. Dále jsme se rozhodli nemít dlouhý překryv starého a nového brandu. Jen měsíc v dubnu. Jsou na to různé názory, já si myslím, že to bylo fajn, protože je zbytečné tříštit mediální investice do dvou značek. Uděláte řez, všechny informujete – a pak už komunikujete to nové.
Co vás překvapilo?
Návaznosti do fyzického světa typu oblečení pro kurýry, to dokonce ani teď není úplně dodělané. Nechtěli jsme staré vybavení někde pálit, ale zužitkovat, takže ho pořád dáváme kurýrům. Bylo by bývalo fajn tohle víc plánovat, abychom měli všechno v novém.
A další nástrahy?
Auta nevlastníme, buď patří přímo kurýrům, nebo různým flotilám. To taky trvá domluvit delší dobu. Doteď se řeší branding v restauracích, pořád nacházíme nálepky Dáme jídlo. Když to udělá banka a má vlastní pobočky, zařídí si to, u partnerů ale věci pod kontrolou nemáte. V tom je fyzický svět náročnější.
V první vlně jsme rozdali samolepky restauracím a doufali, že je přelepí, pak jsme poznali, že to často musíme udělat my, jinak se to nestane. Pořád dostávám info, kde to ještě není hotové. Občas doručuju, takže si příště určitě zase pár nálepek vezmu.
Pardon, doručujete?
V autě, na kole, mám v plánu skútr. Abych zjistil, co kurýři řeší, co funguje a co ne.
To není na CEO obvyklý postup.
Přišlo mi to super, protože jedna věc je něco slyšet a druhá to sám zažít. Elektrokolo je skvělé v efektivitě: nehledáte parkování, a když jedete do kopce, pomůže vám. Dokonce se mi ukázalo, že jsme možná moc pesimističtí v odhadování časů. Často jsem přijel o deset patnáct minut dříve.
A další postřehy?
Překvapilo mě, kolik si objednává cizinců. I na základě toho jsme udělali velký překlad přes automatizované nástroje, protože řada položek nebyla přeložena ideálně. To byl jeden z impulzů.
Ještě zpět ke značce. Takže si zkrátka lze novou koupit?
Brand má velkou hodnotu, stojí to hodně peněz, ale když je máte, můžete ho změnit. V našem odvětví už jsou za mě nejcennější jiné věci. Určitě technologie a s tím spojená data, která máte, abyste ji dál vylepšovali a ladili algoritmus. Postavit takovou doručovací firmu by pro někoho nového bylo šíleně drahé, v miliardách.
Dokonce i když technologii máte, je velmi těžké a drahé jít na nové trhy a získávat zákazníky. Vidíme to na Slovensku, kam jsme šli až jako čtvrtý hráč. Kromě technologie a dat je tu celý network kurýrů, restaurací a zákazníků. Zase platí – vybudovat to je velmi složité a nákladné.
Jak ostrá je dnes konkurence?
Velmi. Zatím nikdo další neodešel, uvidíme, jestli se poštěstí (úsměv). S Woltem víc bojujeme v Praze a v Brně. V Ostravě a jinde zase s Boltem – jeho propozice je o slevách, na dopravě i na jídle. Nedělají v podstatě marketing, jedou na výhodné nabídky a pro určitý segment zákazníků to dává smysl. S Woltem je to víc ohledně mediální viditelnosti a boje o bonitnější zákazníky.
Nejde primárně o peníze?
Všichni máme rádi dobrý deal, ale víc je to o rychlosti, a ještě víc o spolehlivosti, o co nejlepší kvalitě služby. Hodně se snažíme bojovat předplatným.
V čem se to obchodně vyplatí? Doprava zdarma je pro vás extra náklad.
„Zamykáte“ tím zákazníky, kteří poté neřeší tolik konkurenci, což má dva efekty: častěji u nás nakupují a taky neodcházejí, takže je nemusíme znovu akvírovat a utrácet za to peníze. To dává smysl.
Blíží se vrchol roku. Jaký bude?
Přecházeli jsme na naši dopravu, na model, kdy už nedoručují restaurace, zároveň hodně spolupracujeme s kurýry napřímo. Takže máme extrémní nápor na logistiku. Všechno doručujeme sami – a zároveň rosteme.
Když nedávno v pátek v Praze celý den pršelo, byli jsme hodně pod tlakem, neboť zároveň navyšujeme podíl kol a skútrů a na nich se v takovém počasí lidem moc nechce do práce. Snažíme se to co nejlíp vyladit.
Když je ošklivě, lidé víc objednávají a kurýrům se chce míň do práce. To je těžký souběh.
Kompenzujeme to například tím, že kurýrům platíme víc. Nově máme v takové dny surge pricing, podobně jako Uber – jen nezvedneme cenu plošně, ale třeba od dvou kilometrů, čímž se snažíme eliminovat delší přejezdy. Na kratších jde všechno líp. Asi to budeme muset dělat ještě víc.
Dělá tohle ještě člověk?
Nastavujeme parametry, jak agresivně chceme zvýšit cenu nebo zmenšovat zóny. Systém to vyhodnocuje a myslím si, že další krok už logicky bude nechat to na systému celé.
Když rostete, potřebujete víc lidí, ale v Česku nejsou. Jak z toho ven?
První, co můžeme udělat, je nastavit systém co nejefektivněji, aby v něm nikdy nebylo ani moc, ani málo lidí. K tomu vede spousta cest počínaje dobrou předpovědí počasí. Automatizace by určitě pomohla všem, ale myslím, že tady jsme ještě celkem daleko.
Jak daleko?
Drony jsou v osídlených oblastech úplně zakázané. V San Franciscu experimentují s roboty, kteří jezdí po ulici, ale lidi je tam vykrádají, prostě ho otevřou násilím a jídlo si vezmou. A aby v Praze roboti jezdili po našich kostkách, asi není úplně reálné… Když jsem doručoval, sám jsem viděl, kolik lidí si jídlo nechá donést za první dveře. Musíte zazvonit, zavolat, tohle bude těžké nahradit.
Je v něčem Česko specifické?
Není tu tolik pracovníků ze zahraničí. Když se podíváte na jiné evropské trhy typu Rakouska či Švédska, tam kurýry místní lidé moc nedělají. Tady jsou zákazníci pořád zvyklí, že kurýři mluví česky. V Praze už jsme to zkusili uvolnit, nemusí mluvit nutně česky, chtěli bychom angličtinu.
Je obecně těžké kurýry sehnat?
Za mě je to super brigáda, můžou jezdit na kole, nemají žádné náklady, můžou se zapnout kdykoli, a když jezdí dobře, vydělají si čtyři sta na hodinu – když ještě někdo rád sportuje, je to úplně super. Kurýři, co jezdí od rána do večera autem, si vydělají padesát šedesát tisíc korun měsíčně.
Teď je to nejtěžší, protože jde do vrcholu e-commerce, takže všichni hráči typu Zásilkovny hledají lidi. Ale oni chtějí převážně kurýry na celý den, my se snažíme víc mířit na studenty a podobně.
Co vidíte jako zásadní trendy?
Jeden velký trend je, že delivery pořád roste a růst bude. Mladí lidi často vlastní míň věcí a víc utrácí za spotřebu, tím pádem i za jídlo. A víc si váží volného času.
Delivery bude silnější a silnější, nebude to jen o restauracích.
Tohle jde trendu naproti – delivery bude silnější a silnější, nebude to jen o restauracích. Další velký růstový potenciál je u dovozu potravin, léků a dalších věcí, které do půl hodiny potřebuju doma.
A dál?
Chutě se u nás tolik nemění. Možná je víc v kurzu zdravější, tedy veganská a vegetariánská strava, ale o tom se spíš mluví. Když je takové jídlo dobře udělané, je dražší a pak se ukáže, že lidi často tolik platit nechtějí. S udržitelností je to podobné. Snažíme se tomu ale jít naproti, máme e-shop s recyklovatelnými obaly pro partnery a chceme uzpůsobit vozový park, navýšit kola, skútry. To je další velké téma.
V neposlední řadě nabírá na síle taky zájem o firemní stravování, kdy díky nám firmy objednávají catering na nejrůznější akce, eventy, ale třeba službu využívají i jako firemní benefit pro zaměstnance.
A také data, personalizace, automatizace. Už dneska se používá strojové učení, třeba pro zlepšování dopravních algoritmů, AI se začíná mnohem víc používat třeba pro generování obrázků – nemusíte fotit jídla, na našem portálu si mohou restaurace vygenerovat obrázek a používat ho do doby, než si jídlo stihnou vyfotit. Nebo za focení ušetří úplně.
Takže jsou před vámi dobré časy?
Trh jde nahoru, zároveň panuje velký konkurenční boj. Musíme hodně investovat a dneska už nemůžou být firmy typu té naší ztrátové, ne růst za cenu bezhlavého pálení peněz. Máme cíl se jako skupina globálně překlopit nad nulu. V EBITDA už tam jsme, stane se to i ve free cash flow.
Díky tomu vyhrává zákazník, který má zajímavé nabídky typu předplatného. To jsou věci, které by tu možná nebyly, kdyby nebyla taková konkurence.
Jak vypadají česká čísla?
Za rok 2022 dosáhla naše EBITDA celkem šedesát milionů korun. Za rok 2023 ale budeme ve ztrátě zejména kvůli vyšším odměnám pro naše partnerské kurýry i vyšším nákladům na marketing spojeným s rebrandingem a vysokou konkurencí na trhu.
Celkové revenue v rámci České republiky pak za uplynulý rok činí 1,3 miliardy korun. Co se hrubého zisku týče, meziročně rosteme, ale není to pro nás dostatečné, i proto jsme rok 2023 využili primárně k plánování strategických kroků, které toto tempo zrychlí. Meziročně 2022 a 2023 je to v tuto chvíli nárůst 4,5 procenta – ambicí je dostat se v budoucnu přes deset procent.
Jak zásadní jsou investice do marketingu?
U nás to jsou střední stovky milionů korun ročně. Zhruba třetinu tvoří outdoor a televize, další velká část je performance marketing a přibližně poslední třetinu vouchery. Social děláme, ale ten placený netvoří ve výdajích velkou částku. Neperformuje tak dobře. Akvizičně vůbec, spíš to používáme na zvýšení dosahu.
Takže sem revoluce sociálních sítí nedorazila?
Když firma roste, dává smysl hnát růst hlavně přes performance, za každou investicí vidíte dalšího uživatele a další objednávku. Jakmile ale narazíte na místo, kde tohle začíná být moc drahé, musíte budovat značku. A to pořád nejlíp dělá televize a outdoor.
Upřímně, performance marketing se stal hodně drahým a pozornost lidí už je často snížená, funguje marketingová slepota na displeji ohledně reklam, někdo si je blokuje. Proto dává smysl mít mix kompletní. Televize je drahá, outdoor taky, ale když se dobře vybere – třeba v metru či na zastávce – a dobře udělá, může zaujmout víc než v onlinu.
