Možná se to týká právě vás. Podnikáte deset dvacet let a zjišťujete, že jste sice vybudovali úspěšnou firmu, ale spíš než jejím pánem jste se stali jejím otrokem. Všechna klíčová rozhodnutí stojí na vás, zaměstnanci si zvykli na luxus udělat jen to, co se jim řekne, a další růst je v důsledku toho v podstatě nemožný.
Přechod z malé firmy na velkou se zpravidla neobejde bez komplikací. I když existují výjimky, s problémy při přerodu se potýká většina podnikatelů. Co jsou hlavní příčiny a jak se dá proměna bezbolestně zvládnout?
Český scénář
Hodně tuzemských podnikatelů začínalo před lety bez jakýchkoli manažerských a podnikatelských zkušeností, neměli se od koho učit. Byznys rozjížděli, řídili a rozvíjeli intuitivně. Firmu vybudovali od nuly, dokonale ji znají a o všem si rádi rozhodují sami, protože většinu důležitých informací mají v hlavě.
Časem se ale ocitnou v situaci popsané v úvodu tohoto článku – podnikají dlouho, firma stojí téměř výhradně na nich a další růst se zadrhl. Nemají v týmu nikoho, kdo by byl schopen převzít vůdčí roli, protože samostatní a motivovaní lidé s vlastním názorem u nich dlouho nevydrží.
Čas na změnu
„Jestliže se podnikatel chce z takového začarovaného kruhu dostat, musí si nejdřív uvědomit, že každá firma je odrazem toho, kdo ji řídí. Pokud má růst, musí nastat změna v jeho postoji. Měl by přestat hledat chyby v druhých a uvědomit si, že lidé se chovají tak, jak si je sám naučil. Se změnami musí začít u sebe,“ říká expert Moravskoslezského inovačního centra Kamil Košťál, který radí podnikatelům, jak proměnu svojí firmy zvládnout.
Další podmínkou je podle něj ochota vzdát se části odpovědnosti a s ní souvisejících pravomocí. Schopní a motivovaní lidé nebudou pracovat v prostředí, kde je neustále někdo úkoluje, kontroluje nebo napomíná. Pokud nedostanou určitou volnost, odejdou a zůstanou jen ti, kteří pouze plní příkazy. A kde není dostatek schopných lidí, musí vše důležité udělat sám majitel.
Jak předat odpovědnost a neztratit kontrolu
Důležitým bodem je také ochota akceptovat chyby – řada podnikatelů poměřuje nové lidi podle toho, jak jejich práci předtím dělali oni sami. „Musejí mu dát prostor, aby si na důležité věci přišel sám, třeba i vlastními chybami. Pokud nad ním budou neustále stát a opravovat jeho rozhodnutí, nebude trvat dlouho a nový člověk odejde nebo k tomu bude donucen okolnostmi,“ vysvětluje Košťál.
Předání odpovědnosti ale nesmí vést ke ztrátě kontroly, proto je nutné přistoupit na určitou standardizaci řízení. Ukázat lidem, kam chce majitel firmu směrovat, nastavit strategické cíle, stejně jako nástroje na měření jejich dosahování a další výkonové ukazatele.
Vyjasnění převodu pravomocí a odpovědnosti vidí jako zásadní krok i Milan Kaštan z třinecké firmy MEPAC, která se zabývá speciálním opracováním povrchů a vyrostla z nuly ve společnost se 70 zaměstnanci, třemi provozovnami v Česku, sesterskou firmou na Slovensku a zakázkami v řadě dalších zemí.
„Je to velká výzva jak pro majitele, tak pro zaměstnance. Je třeba pořád vidět nedokonalosti a prostor pro zlepšení. Systém řízení musíme stále kultivovat tak, aby nebyl brzdou v rozvoji firmy. Z tohoto pohledu nepovažuji transformaci za dokončenou, pořád se objevují nové výzvy,“ míní Kaštan.
Z okresního přeboru do první ligy
Základním poučením z transformace malých podniků tedy je, že nelze trénovat a hrát 1. ligu způsobem, jakým se trénuje a hraje okresní přebor. Pokud chce společnost růst, musí se tomu přizpůsobit její řídicí struktura i role majitele. Zároveň je dobré nechat si poradit od někoho, kdo nebude firmě nutit složité systémy z velkých korporací, ale pomůže se zavedením jednoduchého systému.
Pomoci mohou právě inovační centra, jejichž služby jsou postaveny na sdílení informací mezi zkušenými podnikateli nebo manažery a těmi, kteří podobné zkušenosti nemají. „Zkušenosti z Moravskoslezského inovačního centra ukazují, že podobné centrum nejenže může pomoci překonat bariéry bránící transformaci, ale také vybudovat firmu s globálními úspěchy,“ doplňuje Košťál.
To potvrzuje i případ už zmíněné firmy MEPAC. „My jsme se díky inovačnímu centru dostali ke spolupráci s expertem, který nás vhodně kladenými otázkami nechal, abychom si na řešení přišli sami. Konkrétní organizační změny jsme tak mohli připravovat a konzultovat s někým z vnějšku společnosti, kdo nás ve vhodnou chvíli upozornil na konkrétní úskalí a rizika,“ říká Milan Kaštan.
Digitalizace vpřed
Moravskoslezské inovační centum vzniklo transformací Vědecko-technologického parku Ostrava loni v červenci. Jeho hlavními vlastníky jsou město Ostrava a Moravskoslezský kraj. Podle tamního hejtmana Ivo Vondráka je klíčovým úkolem centra připravit firmy v kraji na novou ekonomiku, založenou na digitalizaci, automatizaci a obecně chytrých řešeních.
„K tomu jim bude pomáhat připravované Centrum průmyslové kompetence, budované ve spolupráci se strategickými partnery – inovativními firmami, vysokými školami, výzkumnými institucemi i obdobnými institucemi v zahraničí. Cílem je vybudovat laboratoře s potřebnými výrobními a informačními technologiemi, které budou sloužit firmám nejen k testování a zavádění nových postupů a technologií, ale i k jejich vzdělávání. Praxi v nich budou mít i studenti středních a vysokých škol,“ říká Vondrák.
Kamil Košťál
Rady, jak zvládnout přechod z malé firmy na velkou, pomohl sestavit Kamil Košťál, expert Moravskoslezského inovačního centra. Má více než pětadvacetileté zkušenosti v různých výrobních firmách, pracoval také jako konzultant.
