„Nemá smysl fňukat, že zakladatelé nechtějí firmu svěřit nástupcům. Já si o post CEO prostě sám řekl,“ podotýká Jan Musil, generální ředitel miliardové společnosti Liko-s ze Slavkova u Brna. V otevřeném rozhovoru pro Forbes popisuje, jakou udělal největší chybu v byznyse, proč je super řídit firmu se sestrou a v čem chce být nejlepší v Evropě.
Z mistrovství světa v biketrialu v mládí přivezl pětkrát stříbrnou medaili, ale vysněné zlato nikdy nezískal. „Teď se snažím být nejlepší v našem podnikání,“ říká Jan Musil, CEO společnosti Liko-s s obratem blížícím se k jedné miliardě korun.
Holding vyrábí zelené stěny a fasády, příčky do kanceláří, ale věnuje se i strojírenství. „O zelené stěny je stále větší zájem. Většina firem se snaží navrhnout kanceláře tak, aby tam zaměstnanci chtěli chodit,“ vysvětluje Musil s tím, že rostliny působí pozitivně na lidskou psychiku.
„Podílíme se na obřích stavebních zakázkách, nyní třeba na jedné z největších rekonstrukcí kancelářských budov tady přes kopec na Pankráci, kde má vyrůst sídlo skupiny Generali,“ ukazuje výhled z pražské pobočky Musil.
Vedle toho Liko-s zrovna jedná o uzavření zakázky v hodnotě sedmdesát milionů korun pro jednu z tuzemských bank. „Zhruba sedmdesát procent firem v Česku, které stavějí moderní kanceláře, v nich má nějaké naše výrobky,“ upozorňuje.
Před časem jste převzal firmu od otce. Už přemýšlíte, jak ji jednou předáte další generaci?
Od narození syna, kterému je teď dva a půl roku, vnímám rodinné podnikání jinak. Zaprvé už si opravdu představuju, jak by mohlo vypadat předání firmy. A vnímám, že to nebude jednoduché. Dosud bylo snadné kritizovat zakladatele, že s předáním otálejí, ale už to chápu.
Zadruhé jsem začal v podnikání vidět vyšší smysl. Dělám to pro rodinu, pro děti, buduji trvalý odkaz, což je krásné. Předání další generaci vidím jako ultimátní cíl.
Vytváříme rodinné bohatství, což je termín, který v Česku nemají lidé moc rádi. A bohatství může mít řadu podob od materiálního přes duševní až po hodnotové. Se sestrou, která už má tři o něco starší děti, jsme se shodli, že vše děláme pro ně.
Expert na rodinné firmy z VŠE Jiří Hnilica je přesvědčený, že do rodinného byznysu je vhodné dítě vtáhnout, ještě než začne chodit do školy. Máte to v plánu?
Je opravdu důležité začít brzo mluvit o předávání rodinných hodnot, které se pak odrážejí i v podnikání. My máme v DNA rodiny víru v poctivou práci a podnikavost. A to bych chtěl svým dětem předat. A vlastně zatím ani neřeším, zda syn bude pracovat ve firmě, či jinde.
Když dítě vyrůstá v rodině, která se věnuje byznysu, může začít vnímat hlavně ty negativní souvislosti. Vidí, že táta přichází pozdě z práce, je vystresovaný nebo byznys řeší ještě večer s partnerkou. Ale podle mě je důležité dětem ukazovat i to pozitivní. Hezké výrobky, zajímavé zákazníky nebo třeba to, jaký život si díky podnikání můžeme dovolit.
Nás rodiče nenásilnou formou zapojovali do podnikání odmala. Já jsem byl poprvé na brigádě ve firmě v šesti letech. Děti mé sestry už také chodí vypomáhat. A podobně to zkusím u svých potomků.
S čím jste v šesti letech pomáhal?
Tehdy jsem dostal na starost natření čtyř ocelových „íček“ (ocelové profily – pozn. red.). Nejprve jsem z nich dva dny drátěným kartáčem odstraňoval rez a pak jsem je natíral. A říkal jsem si, proč to někdo vůbec nechal na dešti.
Takže už jako malý kluk jste přemýšlel, co ve firmě udělat lépe?
Ano, smysluplné mi v tomto případě přišlo jen to natírání.
Foto Tomáš Nosil
O pozici CEO jste si sám řekl, což nebývá v rodinných firmách zvykem. Proč jste se k tomu rozhodl?
Podle mě by to tak mělo být. Mladší generace musí projevit vůli firmu převzít a trochu si to třeba i na sílu prosadit. Jinak si můžeme stále říkat, rodiče nám tu firmu nechtějí předat, ale otázka je, co jsme udělali, abychom byznys vzali do svých rukou. Nechci se tím nikoho dotknout, ale předání firmy je oboustranný proces.
Ve firmě jsme tehdy navíc měli trochu dvojvládí. Já jsem sice už větší část společnosti řídil po provozní stránce, ale některé projekty vedl můj táta a manažerský tým nebyl můj. Bylo potřeba situaci vyjasnit a zpřehlednit směrem k zaměstnancům i navenek.
Jak reagoval váš otec? Nebyl zaskočený, že si o funkci CEO říkáte?
Úplně překvapený nebyl. O předání firmy jsme v minulosti mnohokrát diskutovali. Bavili jsme se o tom, proč to udělat, jak postupovat, o výhodách, nevýhodách i rizicích. Poprvé jsme o tom mluvili dlouho před tím, než táta oslavil padesátiny. Mně bylo patnáct let a sestře dvacet.
To je docela brzy.
Je pravda, že v řadě rodinných firem začnou předání řešit, až když je zakladatel šedesátník, ale jsou také společnosti, které vedou sedmdesátníci. Nedej bože, když přijde náhlý zdravotní problém. Vše je pak potřeba udělat rychle, a ne vždy se postupuje správně.
Ve firmách se obvykle na prvním místě řeší byznys, předávání se dost často odkládá, protože se vždy děje něco důležitějšího. A trochu podobné to bylo i u nás, akorát my jsme se v jednu chvíli shodli, že už s tím nechceme otálet. A myslím, že to bylo jedině dobře. Firmu jsem převzal v plné síle, ve 28 letech.
Předání byznysu je mnohaletý proces. My jsme výkonné řízení předali, ale majetek ještě ne. Jeho předání jsme měli původně naplánované na letošek, ale nakonec trochu přibrzdíme. Potřebujeme si ještě ujasnit, jak by mělo vše fungovat a jak ošetřit možná rizika.
Bavíme se i o nejhorších scénářích, jako je rozvod, vážný úraz nebo smrt někoho z rodiny. Vytváříme pravidla tak, aby žádné takové problémy neohrozily náš byznys a zachování rodinného bohatství. Nejde nám o to předat majetek rychle, ale dobře.
Kdy k majetkovému předání dojde?
Zatím počítáme s koncem března 2027. Dosud celou skupinu vlastnili naši rodiče. Nyní by vlastnictví mělo přejít na mě a sestru. Domlouváme se na formální stránce věci, tedy na vytvoření nadace, stanov a rodinné ústavy.
Téměř pět let stojíte v čele stavební části rodinného holdingu. Bylo těžké začít řídit fabriku, kde vás někteří manažeři znali od dětství?
Ano, ale přesně tohle je rodinná firma ve druhé generaci. Má svoje úskalí, ale i velké přínosy. V osmadvaceti jsem najednou šéfoval lidem o generaci starším, což je samozřejmě náročné. Já jim vykal, oni mi tykali, protože si mě pamatovali jako malého Honzíka, který si do firmy občas chodil dělat úkoly.
Ale to je prostě život. A jsem rád, že hodně z těch lidí ve firmě zůstalo. Jsou to často klíčoví zaměstnanci a mohu se na ně spolehnout.
Co bylo v roli CEO nejnáročnější?
Firmu jsem převzal v dubnu 2021, v době covidové pandemie. Hned v dalším roce začala válka na Ukrajině. Dopady na firmy a průmysl byly těžko předvídatelné, připadali jsme si jak na horské dráze.
Šlo o velmi náročné období, ale jsem rád za spousty chyb, které jsem udělal. Byly to lekce, z nichž jsem se poučil. Teď si často říkám, že když jsem zvládl tohle, zvládnu všechno. Věřím, že z toho budu čerpat ještě dalších patnáct nebo dvacet let.
Jaké chyby máte na mysli?
Když to mám shrnout, tak nejtěžší v byznyse nejsou čísla, ale lidi. Takže nejvíc chyb uděláte při odhadování lidí. Ať už jde o jejich kompetence, nebo osobnost a charakter.
Posledních pět let pracujeme na vybudování našeho manažerského týmu. Zhruba polovina lidí v něm vyrostla u nás ve firmě, druhá půlka přišla zvenčí. A tady jsme ne vždy rozhodovali dobře. Vidíte zářného manažera z korporátní firmy a říkáte si, ten nás zachrání. Ale v realitě pak zjistíte, že to tak vůbec není.
Co byste tedy poradil dalším podnikatelům, aby si lépe vybírali lidi nebo vyrazili na kurz psychologie?
Některé z byznysových chyb jsou nepřenositelné lekce, kterými si člověk musí projít. Žádnou univerzální radu dávat nebudu, každá situace ve firmě je jiná, dost těžko se předvídá.
Snad bych jen řekl, že v rodinných firmám naší velikosti, kdy ještě členové rodiny byznys sami řídí, nebývají příliš úspěšní lidé, kteří prošli jen korporátem. Tam hodně manažerů přišlo k hotovým procesům a jenom obhospodařovali to, co někdo navrhl v zahraničí.
My hledáme spíš budovatele. Jde obvykle o manažery, kteří prošli i jinou rodinnou firmou nebo startupem, v korporátu najdeme takové lidi jen výjimečně. Proto nyní sledujeme, co dotyčný v minulosti skutečně dělal, co dokázal a co vybudoval.
Budovatelé se vyznačují jinými schopnostmi. Musejí mít odvahu, být schopni rozhodnout a nést za to odpovědnost. Někteří korporátní manažeři sice také dělají řadu rozhodnutí, ale přemýšlejí o nich úplně jinak. Hlavně se snaží neudělat chybu, takže obvykle volí jednodušší, méně riskantní cesty.
V čem se od otce při řízení firmy lišíte?
Nemyslím, že se výrazně lišíme. V mnoha věcech jsme si dost podobní, což řadu lidí, včetně mé sestry, štve. Mají to s námi těžké, protože jsme oba dva Berani a taky se tak chováme. Povahově, i hodnotově k sobě máme prostě blízko.
Každý jsme ale v úplně jiné etapě života a kariéry. A rozdíly mezi námi vyplývají zejména z toho, že jsme z jiné generace, vyrůstali jsme v odlišném světě a prostředí.
Jak se rozdíly promítají do řízení firmy?
Já už jsem přišel do firmy, která měla určitou velikost, nebudoval jsem ji od úplného začátku. Proto ji nemůžu, neumím, ale ani nechci řídit tak direktivně jako otec. Myslím, že to máme společné se sestrou.
Je to i generační záležitost. Lidé, kteří začali podnikat v devadesátých letech, byli prostě zvyklí na jiný styl práce. A zároveň dnešní manažeři jsou trochu jiní a je potřeba najít balanc.
To se nám snad podařilo. Nedržíme vedení firmy v rukou tak direktivně. Budujeme silný manažerský tým, který řadu rozhodnutí zvládne udělat sám a nechybuje. My s ním spolupracujeme.
Takže jste rozšířil tým manažerů a sám tolik neřešíte detaily?
Detaily jsou důležité. Takže bych spíš řekl, že je umění vybrat si ten správný detail, který budu hlídat sám, a zbytek dalších věcí nechat na manažerech. Je potřeba mít důvěru v to, že svou práci udělají dobře, a musíme být sladěni.
Kdo by měl v budoucnu převzít celý holding místo otce? Vy, nebo sestra?
Hodně se o tom spolu bavíme. Teď jsme ve fázi, kdy každý vedeme svoji část, sestra řídí strojírenskou divizi, já tu stavební, která vyrábí příčky do kanceláří a zelené stěny, ale v řadě oblastí se překrýváme, třeba finance se nedají řešit odděleně. A vlastně i vybudování manažerského týmu je naše společná práce.
Principiálně je jedno, kdo nakonec bude v čele holdingu. Shodli jsme se ale, že chceme pracovat spolu. Síla je podle nás ve schopnosti umět si pomoci, vykrýt se. Je to lepší, než abychom šli každý vlastní cestou.
Zvažovali jste i rozdělení byznysu?
Obecně to bývá jedna z variant, jak se ve světě řeší předání rodinné firmy. Ale my chceme zůstat spolu.
Proč?
Je super mít parťáka. Máte v byznysu člověka, kterému můžete říct úplně cokoli. Když podnikáte se společníky, není to stejné. Nevyrůstali s vámi, neznáte je tak dobře jako sourozence. Já mám k člověku z rodiny mnohem větší důvěru, než bych měl ke společníkovi.
Se sestrou si navíc dokážeme vypomoct. Klidně řeknu: „Hele, teď bych potřeboval, abys se mnou šla na jednání.“ Každý z nás má trochu jiný styl práce a zkušenosti, takže se dobře doplňujeme.
Z rodinných firem často zaznívá, jak je těžké podnikat se sourozencem. Já si to naopak užívám. Když jste podnikatel a vlastník firmy, řešíte řadu náročných situací. Já mám ale výhodu, že mi s tím může pomoci sestra.
Kdy se na ni obracíte?
To je různé. Teď poslední dva měsíce chodila spíš ona za mnou, ale střídá se to. Život je jako horská dráha a v rodinné firmě bývá ještě o něco více rozhoupaný.
Od dětství jste vrcholově sportoval, trénoval vás otec. Pomohlo vám to později v byznyse?
Určitě. Makáte, máte jasný plán, kam se chcete posunout. Na závodech získáváte porovnání s konkurenty. Vrcholový sport je v mnoha ohledech dost podobný byznysu.
Táta jezdil závodně na motorkách. Já se věnoval biketrialu, což je obdobný sport, kdy přes překážky skáčete na kole, takže mě mohl trénovat. Začal jsem jezdit v šesti letech. Dařilo se mi a s tátou jsem pravidelně jezdil na závody do ciziny. Už v devíti letech jsem přivezl první stříbrnou medaili z mistrovství světa.
Foto Tomáš Nosil
Proč jste s vrcholovým sportem skončil?
Jezdil jsem ještě na střední škole, kterou jsem studoval ve Velké Británii. Po návratu do Česka jsem nastoupil do naší firmy. Práce pro mě byla vždy na prvním místě a na trénování už nebylo tolik času, navíc jsem měl každého půl roku nějakou zlomeninu.
Chodil jsem na jednání se zákazníky neustále se sádrou, což nebylo úplně ono. A tak jsem si řekl, teď máš před sebou jiný sport. A začal jsem se naplno věnovat byznysu.
Berete byznys i jako závod?
Svým způsobem ano. Z mistrovství světa v biketrialu jsem pětkrát přivezl stříbro, ale vysněnou zlatou medaili jsem nezískal. Teď se se vší pokorou snažím být nejlepší v našem podnikání.
Myslíte v instalaci zelených stěn?
Snažíme se být dobří ve všem, co děláme. Ale v zelených stěnách a fasádách se to nabízí, protože jde o poměrně mladé odvětví. Je dobré být u toho, jak se formuje, a mít možnost urvat slušnou pozici na trhu. Protože různé rostliny vyžadují odlišné klimatické podmínky, zaměřujeme se hlavně na Evropu. A tam chceme být nejlepší.
Ve vašich zelených stěnách jsou vždy živé rostliny?
Jasně. Když vidím, že někdo používá umělé rostliny, úplně se z toho ošívám. Stěna osazená živými rostlinami dnes nestojí o moc více než ta s umělými. Navíc musíte použít spoustu zbytečného plastu. A stěna s umělými rostlinami nebude čistit, ochlazovat a zvlhčovat vzduch.
Rostlina je úplně geniální mechanismus, který díky fotosyntéze dokáže neskutečné věci. Stačí jen trocha světla, vody a živin.
Navíc existují i vědecké studie, které ukazují, že člověk podvědomě reaguje na rostliny velmi pozitivně. V jejich blízkosti klesá tepová frekvence, vyplavují se jiné hormony. Ostatně miliony let jsme byli každý den obklopeni rostlinami, ke svému životu je potřebujeme.
Nedávno v areálu naší firmy vzrostl počet zastavěných ploch asi o třicet procent. Ale nové budovy jsme vybavili zelenými stěnami. Za normálních okolností by se měla zvýšit průměrná teplota vzduchu v areálu, jenže u nás o půl stupně klesla. Rostliny zafungovaly i jako klimatizace. Venkovní zelené stěny by tak mohly pomoci ochladit i rozpálená města.
Jak vybíráte rostliny vhodné pro zelené fasády?
Je to velká věda. Roli hraje například, na jakou světovou stranu je stěna orientovaná nebo kde se budova nachází. Máme zelenou stěnu na obchodním centru v Bratislavě obklopenou betonovými plochami, a tam se v létě teplota pohybuje kolem 45 stupňů Celsia.
Ve Valašském Meziříčí je klima zase úplně jiné. Je potřeba volit více druhů rostlin, aby fasáda jako celek byla odolnější vůči škůdcům a nemocem. Nesmíte použít příliš dominantní rostliny, které by ty ostatní zastínily.
Získáváte zakázky i díky kontaktům se zástupci rodinných firem?
Dělali jsme kanceláře například pro společnost Renomia patřící rodině Nepalových. Vytvořili jsme také zelenou stěnu v sídle firmy Hopi, kterou vlastní Piškaninovi, a staráme se o ni. Zakázky však nezískáváme díky kontaktům, spíš díky předchozí dobré práci našich lidí.
Ale když se bavím s majiteli rodinných firem, dávám jim své číslo a jsem jim k dispozici. V nadnárodních firmách řeší investice najatí manažeři. V rodinném byznysu jde ale v případě investic o vlastní peníze, klade se velký důraz na detaily. A takový servis rádi poskytneme.
Když zmiňujete, že majitelům firem dáváte své číslo, váš mobil je i na webových stránkách. To je v případě CEO firmy vcelku nezvyklé.
Podle mě je to tak správně, a to hned z několika důvodů. Jednak tím ukazujeme, že jsme opravdu k dispozici, chceme věci řešit a že je naše firma skutečně řízená rodinou.
Zároveň se ke mně dostávají nepřefiltrované informace. Občas se tak hned dozvím, co jsme neudělali dobře nebo co se nám naopak povedlo. Často mi také volají prodejci zázračných dluhopisů a díky tomu sbírám příklady toho, jak určitě nedělat telemarketing pro naše obchodníky.
Foto Liko-s
Kam míří vaše výrobky?
U každého produktu je to trochu jiné, ale většinou do střední Evropy. Ve strojírenství jde 98 procent produkce na trhy v západní Evropě. Máme i pobočky v okolních zemích a v Indii, kde vyrábíme příčky do kanceláří. Dodáváme je do největších a nejprestižnějších projektů v Indii, ale i na Blízký východ, třeba do Kataru.
Z lidského hlediska je mi líto, co se v regionu nyní děje. Píšu si s obchodními partnery a ti jsou doma s rodinami, slyší kolem sebe výbuchy a bojí se, co bude.
Konflikt znamená i komplikace pro byznys. V tuhle chvíli máme v indické výrobě materiál za několik milionů korun, který měl odjet do Kataru, ale netušíme, zda a kdy ho náš katarský partner zaplatí.
Troufnete si odhadnout, jaký bude vývoj konfliktu?
To se neodvažuji. Dělat byznys v mezinárodním měřítku má obrovské výhody, poznáte zvyklosti a lidi, ke kterým byste se normálně nedostal, ale na druhou stranu musíte řešit neočekávané situace. Na to se nejde připravit. Zatím můžeme jen vyčkávat a doufat ve zlepšení.
Na druhou stranu naše zkušenosti z regionu jsou takové, že když bude konflikt ukončen, ekonomika se rychle vzpamatuje. Na Blízkém východě nechybí kapitál, takže by se vše mohlo rychle vrátit do původního stavu.
Ale samozřejmě naše budoucí plány v regionu se budou měnit. I když konflikt skončí, zahraniční investoři budou region opouštět. Stavební projekty, na kterých spolupracujeme, čeká útlum.
Blízký východ bude ještě nějakou dobu horkou zónou. Do jakých bezpečnějších oblastí se chystáte expandovat?
Klíčová pro nás zůstává Evropa, ostatně spoustu našich výrobků nedává moc smysl převážet na velké vzdálenosti. Ale protože podnikáme v Indii, vidíme, že zlaté časy Evropy už jsou za námi, zatímco Indie je nyní prožívá. Jde o nejlidnatější zemi světa s téměř jednou a půl miliardou obyvatel. Tam vidíme velký potenciál.
Ještě vše musí schválit Evropský parlament a Evropská komise, ale bude to úžasná věc. Vznikne největší volný trh na světě, protože bude spojovat populaci Indie a EU, což je dohromady asi dvě miliardy lidí. Na indickém trhu jsou už nyní obrovské příležitosti, jde o nejrychleji rostoucí ekonomiku světa. A dohoda s EU růst ještě urychlí.
Jsme každopádně rádi, že už v Indii máme pobočku. Jsme tak o krok napřed. Po odbourání cel začne také dávat smysl vyrábět část produktů v Indii a dovážet je do Evropy. Tady budeme naopak více pracovat na výrobcích s vyšší přidanou hodnotou.
Letos v lednu jsme s dalšími firmami založili Česko-indickou obchodní komoru a já se stal jejím prezidentem. Členy komory jsou vedle nás společnosti jako Wikov, Czechoslovak Group nebo indická Infosys, která celosvětově zaměstnává přes tři sta tisíc lidí a má pobočku v Brně.
Snažíme se českým firmám pomáhat při expanzi do Indie a naopak. Vysvětlujeme, na jaké příležitosti se zaměřit a kdy se mít na pozoru.
Nedávno jste od americké firmy koupili patent na hydroponické zelené fasády. V čem je užitečný?
Díky patentované technologii dokážeme lépe pracovat se závlahou zelených fasád u vícepatrových budov. Je potřeba zajistit, aby voda byla rovnoměrně distribuována, ve výšce třeba čtyřicet metrů, ale i úplně dole. Přitom voda přirozeně stéká dolů.
Zajímavý je i samotný příběh patentu, dal by se podle něj napsat hollywoodský film. Já se o technologii, kterou původně využívala britská firma, dočetl v novinách.
Když jsem byl v Londýně, kontaktoval jsem přes LinkedIn českého architekta, který s touto firmou dělal. Setkal jsem se s majitelem, spřátelili jsme se a začali spolupracovat. My jsme pak technologii využívali v rámci licence.
Co bylo dál?
Nápad si nechali patentovat dva vynálezci ve Velké Británii, do technologie měl investovat bratr Dodiho Al-Fayeda, který zemřel při autonehodě s britskou princeznou Dianou. Následně se ale ukázalo, že měl problémy s drogami, rodina ho odstavila od financí, a tak z investice sešlo.
Vynálezci pak patent odprodali investorovi do Spojených států. Ten chtěl v zámoří rozjet velký byznys se zelenými fasádami, ale nakonec spáchal sebevraždu.
Před třemi lety jsme oslovili vdovu po investorovi, zda by nám patent neprodala, jenže odmítla. Nakonec se nám podařilo uspět v otevřené aukci. Vyhráli jsme a patent získali. Věříme, že tím končí černá historie patentu a čeká nás růžová budoucnost.
A používaní licence vám nestačilo?
Jednak jsme museli platit licenční poplatky, jednak jsme nemohli technologii upravovat. Nyní zelené stěny prodáváme hlavně v Česku a na Slovensku. Abychom mohli expandovat v Evropě, rádi bychom hydroponický systém prodávali jako celek a pak už se bez patentu neobejdeme.
Před dvěma lety jsme koupili i patent na menší zelené stěny a fasády, který pracuje se substrátem a principem samozavlažovacích truhlíků. Umožňuje DIY řešení, kdy si kdokoli doma může sám postavit vlastní zelenou stěnu, ať už v interiéru, nebo venku.
Když se vrátím na začátek. Předáte tedy firmu časem třetí generaci? Nebo si, pokud by přišel zájemce o koupi, umíte představit i prodej firmy?
Taková situace už nastala a určitě další zájemci ještě přijdou. Pokud je firma ve svém oboru úspěšná, nedá se tomu vyhnout. Dovedu si představit, že bychom prodali část byznysu, třeba určitou divizi, která už nekoresponduje s naší dlouhodobou vizí. Ale celou firmu určitě neprodáme.
Nebudujeme byznys se záměrem, že bychom ho jednou prodali. Navíc teď spolu sedíme v pražské pobočce, ale výrobu máme ve Slavkově u Brna, což je město, kde žije asi sedm tisíc lidí. Já i sestra jsme tam vyrůstali a dnes tam bydlíme.
Liko-s je ve Slavkově důležitým zaměstnavatelem. Na našem byznysu je tam závislá spousta rodin. Já s místními chodím do hospody, a pokud bychom firmu někomu prodali a ten by výrobu zavřel, určitě by si to se mnou ručně vyřídili. I to je moje motivace, proč neprodávat.
Rodinné firmy jsou hodně spjaté s regionem, odkud pocházejí a kde podnikají, což je na nich to krásné. Nám hodně záleží na tom, jak bude za dalších dvacet nebo třicet let vypadat Morava, kde podnikáme. Ale vlastně i Česko a Slovensko, kde máme nejvíce zákazníků. Myslím, že ať se stane cokoli, naše rodina bude vždy podnikat.
