Roky pracoval po boku miliardáře Petra Kellnera a po jeho tragické smrti převzal řízení skupiny PPF. „Bylo to jako jízda na snowboardu v prudkém svahu, když máte zledovatělý sníh a hodně fouká,“ vzpomíná Ladislav Bartoníček. Když PPF opustil, začal investovat do startupů. A nyní se vrhl na vzdělávání, zakládá školu sázející na umělou inteligenci.
Potkáváme se v kanceláři v dejvickém Telehousu, jen pár metrů od sídla PPF. „Je to spíš náhoda, můj obchodní partner to sem má kousek pěšky, místo je blízko na letiště,“ vysvětluje Bartoníček, proč jeho firma BD Partners sídlí poblíž PPF. Faktem ale je, že ho práce pro skupinu, jejíž hodnota aktiv dnes přesahuje bilion korun, zásadně formovala.
Bartoníček stál v roce 1991 u zrodu PPF a byl pravou rukou Petra Kellnera. „Inspiroval mě svou kreativitou, tahem na bránu a taky schopností přecházet plynule od strategického uvažování k detailům,“ vyjmenovává v otevřeném rozhovoru pro Forbes.
Nevyhýbá se ožehavým tématům, jen pečlivě zvažuje, jak formulovat odpovědi. A mluví vždy k věci. Vysvětluje tak, proč vedení skupiny nakonec předal Jiřímu Šmejcovi, popisuje svůj odchod z PPF a hodnotí i současné směřování skupiny.
Dnes jsou však jeho světem inovativní startupy. Společně s Jean-Pascalem Duvieusartem, který byl v minulosti rovněž minoritním akcionářem PPF, založil Bartoníček společnost BD Partners. Celkově chtějí jejím prostřednictvím investovat 2,5 miliardy korun.
A tím to nekončí. Teď Ladislav Bartoníček rozjíždí školu, která bude ve větší míře využívat umělou inteligenci. „Chceme AI a technologie použít k co nejefektivnějšímu zvládnutí znalostí. Čas, který děti stráví u obrazovek, by se měl paradoxně zkrátit,“ prozrazuje Bartoníček, který o chystané škole mluví vůbec poprvé.
Nyní jste spoluzaložil základní školu a gymnázium, které klade důraz na umělou inteligenci. Co vás k tomu přivedlo?
Nápad s první AI školou vznikl vlastně náhodou. Přišel za mnou Vratislav Nejedlý, který vybudoval a patnáct let vedl síť Královských škol v Praze specializovaných na bilingvní výuku. Původně Vráťa sháněl peníze na vzdělávací aplikaci využívající umělou inteligenci. Když jsme si ale o všem začali povídat více, dospěli jsme k závěru, že bude lepší pustit se do něčeho většího, a domluvili jsme se, že založíme školu.
Máte ke vzdělávání blízko?
Už nějakou dobu jsem podílníkem ve firmě Gopas, která se věnuje školením v informačních technologiích. Tato společnost se na projektu školy také podílí. Navíc mám tři syny a vnímám, že dnešní doba je pro mladé, zejména pro generaci Z, náročná.
V čem konkrétně?
Hovoří se o epidemii depresí u dětí a některé studie to už dávají do souvislosti s nadužíváním sociálních sítí a mobilních telefonů. Řada států si tenhle problém uvědomuje a přístup mladých na sociální sítě omezuje. Austrálie je zakázala mladým do šestnácti let. Francie se na něco podobného chystá.
Je otázkou, zda zákazy jsou to správné řešení, ale pohyb mladých na sociálních sítích je potřeba nějak řešit. Vlastně i kvůli tomu jsme před časem investovali do aplikace Elin.ai, která má posilovat duševní zdraví mladých. Oslabuje nepříznivý vliv online komunikace a sociálních sítí pomocí technologií.
Jaké řešení nabízí vaše nová škola?
Jde nám hlavně o to, aby děti chytře využívaly nejmodernější technologie, včetně umělé inteligence. Chceme jim pomoci se připravit na složitý svět okolo nás. Ačkoli se škola jmenuje První AI Základní škola a Gymnázium, tak naším cílem není vychovávat IT experty. Spíše naopak.
Jak to myslíte?
Povedeme děti k tomu, aby se uměly orientovat ve světě technologií, ale aby při tom používaly kritické myšlení, pohybovaly se třeba na sociálních sítích správným způsobem.
Jak by to mělo v praxi vypadat?
Naším cílem je využít umělou inteligenci a technologie k co nejefektivnějšímu zvládnutí znalostí. Tím si vytvoříme daleko větší prostor pro rozvoj sportu, kreativity nebo sociálních dovedností. To jsou totiž věci, které dnešní děti opravdu potřebují. Čas, který stráví naši žáci u obrazovek, se tak paradoxně zkrátí.
Máte dojem, že na běžných školách jsou děti u obrazovek zbytečně moc a prostor pro kreativitu a vylepšování sociální dovedností chybí?
Není to jen o čase stráveném u obrazovek. Ale samozřejmě i o celkovém nastavení výuky. Chceme ve škole využívat moderní vzdělávací metody, učení by nemělo probíhat odděleně v rámci jednotlivých předmětů, chystáme se učit v souvislostech.
Kdy nová škola otevře?
Už teď v září 2026.
Určitě. Vybíráme společnosti, které mají šanci uspět v budoucnu. Ale jestli jsme vsadili na opravdu životaschopné myšlenky, budeme vědět tak za tři až pět let.
Máte nějaké oblasti, kterým se při investování vyhýbáte?
Nechceme jít do oborů, které jsou daleko od našich znalostí a zkušeností. Jedním z takových příkladů je třeba kosmický výzkum nebo satelitní programy. Měli jsme na stole například startup vyvíjecí technologii pro hlubinné vrty. To také není náš šálek čaje. Ale i u projektů, ke kterým máme blíž, se musíme spoustu věcí doučit. Tomu se člověk nevyhne.
Jak výrazně vstupujete do firem, kam jste investovali?
Hlavní zodpovědnost za úspěch vždycky leží na zakladatelích. My jsme připraveni s nimi probírat určité oblasti, ať už finance, marketing, vstup na trh, nebo strategii při dalším financování, ale v zásadě je to o founderovi, zda chce tuhle diskusi vést. Můžeme také zprostředkovat kontakty, vždy se domlouváme v závislosti na konkrétní situaci.
Z vašich investic mě zaujala firma So Concrete, která z betonu tiskne ve 3D. Povězte mně o ní něco…
V rámci So Concrete rozvíjíme dvě technologie. Jedná se o extruzi betonové směsi s využitím robota. Druhá technologie se označuje SPI, tedy selective paste intrusion. Je to podobný princip, na jakém funguje 3D prášková tiskárna a lze tak vytvořit z betonu vlastně jakýkoli tvar.
Nyní jsme se spojili s firmou Sipral Leopolda Bareše, která je na trhu třicet let a dělá strukturované fasády nejen v Česku, ale i v zahraničí, zejména ve Velké Británii, Francii či Dánsku. Společně jsme založili podnik Siment a ten bude připravovat fasády na základě našich technologií. Posouváme se tak do velkého stavebnictví.
Je o novou technologii zájem?
Poptávka je veliká i proto, že lidská práce je čím dál tím dražší. Lidé ochotní dělat rukama na trhu začínají chybět. Snažíme se celý proces optimalizovat tak, abychom vyrobili funkční celek, včetně oken, rámů a betonových fasádních dílů, které se zavěsí na skelet domu.
Investovali jste třeba také do aplikace Advanto umožňující flexibilní výplatu mzdy. Jak se jí daří?
Advanto má řadu klientů, zejména jde o logistické nebo výrobní firmy. Jejich zaměstnanci mohou peníze čerpat po menších částkách už před výplatním termínem. Mohli by si sice o zálohu požádat mzdovou účtárnu, ale to je administrativně zbytečně složité, jak pro zaměstnance, tak pro firmy.
Tady aplikace hned vyhodnotí, zda máte odpracováno dost hodin, zvolíte si částku a můžete mít peníze. Zatím se Advanto soustředí hodně na firmy v Česku, na Slovensku a částečně v Polsku. Díváme se také na další zahraniční trhy.
Jak hledáte firmy, do kterých budete investovat? Přicházejí za vámi samy, nebo se rozhlížíte po trhu?
Obojí. Sledujeme, co se děje v regionu, účastníme se startupových konferencí. Nejefektivnější asi je, pokud se k nám firmy dostávají na doporučení startupového ekosystému. Prošly už totiž prvním filtrem, někdo se na ně už podíval a vyhodnotil, že stojí za pozornost.
V rámci BD Partners jste plánovali investovat 2,5 miliardy korun. Jak jste zatím daleko?
Investovali jsme asi čtvrtinu této částky. Společně jsme vstoupili do sedmnácti společností a celkově jich chceme mít asi třicet. Některé investice jsme udělali ještě před založením BD Partners a následně jsme je vložili do našeho portfolia.
U projektů, které se osvědčí, si navíc necháváme prostor na další navyšování. Na prvotní investice do firem jde asi padesát procent peněz, dalších padesát procent chceme vybraným firmám přidat později.
Investicím do startupů se věnujete poslední tři roky. Velkou část svého profesního života jste však strávil v PPF. Těžíte z toho dnes?
Určitě. Jinak to ani nejde, protože člověk čerpá z toho, co v životě potkal. Pro skupinu PPF jsem pracoval více než třicet let a strávil jsem tam prakticky 95 procent své profesní dráhy.
Celou dobu jste stál blízko Petra Kellnera. Čím pro vás byl inspirativní?
Řadou věcí. Jednak kreativitou, svým tahem na bránu a taky třeba schopností přecházet naprosto plynule od strategického high level pohledu až do opravdu velkých detailů.
Lidé ve vedení firmy se obvykle doplňují. Dalo by se tedy říci, že Petr Kellner byl spíše kreativní a vy jste poskytoval realistický pohled na věc?
V řadě případů to takhle opravdu fungovalo, ale ne vždy.
Další člen užšího vedení PPF a váš společník z byznysu Jean-Pascal Duvieusart před časem řekl, že Petr Kellner nesnášel přikyvovače. Oponoval jste mu?
Někdy ano, ale nebyla to záměrná strategie. Vyplývalo to prostě z každodenního chodu společnosti. Odpovídala tomu firemní kultura. Hodně směřovala k tomu, abychom při řešení problémů šli k jádru věci. Takže pokud jsme měli odlišný názor, tak jsme ho prostě řekli.
V roce 2007 jste získal i podíl ve firmě a ze zaměstnance jste se stal spolumajitelem. Proč?
Domluvili jsme se na tom s Petrem. Nějak přirozeně to vyplynulo.
Znamenal pro vás podíl větší závazek?
Ne, pro mě se nic nezměnilo, já se celou dobu choval stejně. Což si myslím, že vlastně také byla součást firemní kultury. Obecně v PPF platilo, že zaměstnanci přistupovali ke společnosti tak, jako by byla jejich, a to na straně nákladů i na straně výnosů. Na firmě jim prostě záleželo. Když bylo potřeba, pracovali klidně do noci nebo přes víkend, protože věděli, že se snažíme něčeho dosáhnout.
Takže jste v PPF také strávil hodně nocí a víkendů?
Když vás práce baví, nevidíte na tom nic špatného.
Nepřemýšlel jste někdy nad tím, že by vás bavila i jiná práce? Zůstat více než třicet let v jedné firmě není v dnešní době moc obvyklé…
Nepřemýšlel, protože se moje práce neustále měnila. Začínal jsem analýzami a zprávou investičního portfolia, pak přišlo pojišťovnictví, což je samo o sobě nesmírně široká oblast. Následovaly telekomunikace, biotechnologie… A k tomu se přidávaly další projekty PPF, za které jsem sice přímo nezodpovídal, ale podílel jsem se na nich.
Práce byla tak různorodá, že jsem se rozhodně nenudil. Neměl jsem potřebu uvažovat o změně, protože ta změna přicházela sama od sebe.
V rámci skupiny PPF jste mimo jiné dlouho šéfoval České pojišťovně nebo řídil firmu Sotio. Co vám to dalo?
Bylo toho strašně moc. Třeba v České pojišťovně jsem se seznámil s obchodem a distribucí produktů pomocí agentské sítě. Takže jsem se naučil hodně o tomto způsobu prodeje, o jeho zákonitostech a reakcích klientů. Nebo také o řízení stomiliardového portfolia rezerv.
Jaké období v PPF bylo pro vás nejnáročnější?
Určitě doba, kdy Petr Kellner zemřel.
Po jeho smrti jste převzal řízení celé skupiny. Nejtěžší bylo mít najednou velkou zodpovědnost?
Určitě, ale šlo o kombinaci více věcí. Právě probíhal covid, začala válka na Ukrajině. Ta doba byla složitá v byznysové i osobní rovině.
Zvažoval jste tehdy, zda vůbec řízení PPF převezmete?
Na to nebyl čas.
Existovala nějaká alternativa, nebo to prostě spadlo na vás?
Určitě nějaká alternativa byla, ale v tu chvíli jsme se tak dohodli s paní Kellnerovou a s dalšími lidmi ve vedení PPF, a pak už nebylo co řešit.
Některé firmy mají dopředu připravený plán, co dělat, kdyby náhle zemřel CEO. Pro většinu společností je ale téma tak ožehavé, že nachystané nejsou. Jak to bylo v PPF?
Žádný explicitní plán neexistoval. Lidé si zpravidla nepřipouštějí svou smrtelnost.
Překvapilo mě, jak hladce přešlo řízení PPF z Petra Kellnera do vašich rukou. Nedošlo k žádným problémům s partnery ani věřiteli firmy…
Nešlo jen o mě. Podílel se na tom celý tým lidí, který fungoval úžasně.
Do vedení skupiny jste nastoupil v březnu 2021 a po více než roce jste řízení skupiny předal Jiřímu Šmejcovi. Proč?
Firmu bylo potřeba stabilizovat, protože když zemře člověk, který ji založil a od kterého se do určité míry odvíjí kultura společnosti a je jejím zásadním motorem, je to otřes. A jakmile se situaci podaří stabilizovat, je logické, že vše nebude pokračovat stejně, jako když byl Petr naživu. Jste najednou v jiné situaci. A tak jsme si řekli, že je čas udělat změnu.
Takže vy byste PPF vedl dál v duchu Petra Kellnera a jeho manželka chtěla změnu?
To neříkám. Takhle nemá smysl uvažovat. Ta firma se prostě změnila, mě už to neoslovilo natolik, abych tam zůstal.
Zřejmě PPF dál sledujete. Přijde vám rozumné, kam se ubírá?
Nemůžu říct, že bych do detailů zkoumal a analyzoval všechno, co PPF dělá, ale myslím si, že ten směr je logický a v pořádku.
Skupina omezila aktivity v Rusku a Číně, z Východu se přeorientovala na Západ. Nově sází třeba na nákupy hotelů…
Chuť riskovat a investiční apetit jsou v případě PPF nyní menší. Ale je to zcela v pořádku a volba investiční strategie leží na rodině Kellnerových. Navíc stažení z Číny jsme řešili už za Petrova života, protože se tam klima pro zahraniční byznys dramaticky změnilo. Takže opuštění Číny je vcelku logický krok. Stejně tak Rusko přestalo dávat smysl v souvislosti s válkou na Ukrajině.
PPF nyní řídí dvojice šéfů, což je poměrně neobvyklé…
Viděl jsem podobný model i v jiných společnostech, takže nejde o úplnou inovaci a může jít o funkční řešení.
Vsadilo se na osobnosti, kterým Petr Kellner věřil. Kateřina Jirásková v PPF působí od roku 2000 a dohlížela na největší obchody skupiny. O francouzského manažera Didiera Stoessela Petr Kellner velmi stál, až ho nakonec v roce 2020 do PPF skutečně přilákal. Jak to proběhlo?
S Didierem jsme se poprvé potkali, když jsme zvažovali nákup největší televizní skupiny v Bulharsku a on jí šéfoval. Z transakce nakonec sešlo, ale do PPF Didier přešel. Postupně jsme zjistili, že přemýšlíme velmi podobně, jak v byznysové, tak i v obecnější rovině. Máme podobnou životní filozofii. Myslím si, že Didier do skupiny PPF velmi dobře zapadl.
Neříkáte si někdy, že jste teď mohl být na jeho místě?
Ne, takhle neuvažuju. Jsem člověk, který umí být spokojený s tím, co má. Řečeno slovy klasika vším, čím jsem byl, byl jsem rád. Na mé stávající roli je fajn, že zodpovídám jenom sám sobě. Takže jsem pod menším tlakem i zodpovědnost je trochu jiná. A musím říci, že je to příjemné.
Máte tak asi více času na koníčky. Hrajete ještě v kapele Brumloboys?
Ano. Jen jsme všichni hodně rozlítaní po světě, takže je vždy náročné sejít se na zkoušku. Ale je to úžasnej relax a snažíme se potkat se alespoň jednou za měsíc. Jednou či dvakrát ročně koncertujeme pro publikum.
Jsou v kapele hlavně lidé z PPF?
Je to takový mix, už hrajeme 25 let a postupně se to nabalilo jako sněhová koule. Třeba Petra Dvořáka znám ještě ze studií na ČVUT.
Vystudoval jste Fakultu elektrotechnickou ČVUT. Byla vám škola užitečná v profesní kariéře? Nehodila by se vám lépe ekonomie či práva?
Na ČVUT jsem musel zvládnout složité předměty jako matematika nebo fyzika relativně do hloubky, což byl skvělý trénink pro všechny ostatní disciplíny, koneckonců i pro zmiňovanou ekonomii, která je hodně o matematice.
Já studoval konkrétně silnoproud a točivé stroje, měl jsem konstruovat elektrické motory. Po absolvování školy jsem nastoupil jako zkušební inženýr na točivých strojů v ČKD Elektrotechnika ve Vysočanech. Ale život mi pak přinesl něco jiného.
Vedle hraní v kapele rád jezdíte na snowboardu. Dalo by se přirovnat, jaký typ jízdy byla dlouholetá práce pro PPF, řízení skupiny PPF po smrti Petra Kellnera a nyní vlastní investorský byznys?
Práci pro PPF bych přirovnal k jízdě v prudkém svahu, kde je sem tam nějaká skála, dobrý sníh a rozumná viditelnost. Řízení skupiny byla opět jízda na prudkém svahu, občas skála, ale zledovatělý sníh, mlha a už hodně fouká. A můj vlastní byznys, to je možná mírnější svah s dobrým sněhem a viditelností.
Není taková jízda trochu nudná?
To určitě ne. Svah je navíc jen o něco mírnější něž dřív.
