V největší potravinářské firmě hlídá peníze a náklady. Lenka Škopová, finanční ředitelka Nestlé pro Česko a Slovensko, hovoří o růstu cen, lepších letošních vyhlídkách na prodeje potravin, o zmenšování gramáže cukrovinek i o tom, jak z retro značek udělat love brand generace Z.
Je nejvýše postavenou ženou v managementu českého Nestlé. Firmu zaznamenala už jako studentka Vysoké školy ekonomické a s krátkou přestávkou v ní pracuje dvacet let, včetně působení ve švýcarské centrále globálního koncernu.
O své práci mluví energicky a s nadšením, a to i když přijde řeč na bonbony, které v Česku Nestlé vyrábí pro celou Evropu, i na méně příjemnější témata, jako je zdražování potravin nebo co všechno rozhoduje o tom, jak kvalitně budeme v budoucnu jíst.
Opravdu věříte, že pro každý problém v byznysu existuje řešení?
Ano, a věřím tomu nejen v pracovním, ale i soukromém životě. I když řešíme složité problémy, chce to nezamrznout, nepanikařit a podívat se na věc z různých úhlů. Učila jsem se to i v rámci Nestlé, když jsme procházeli uvnitř firmy transformací nebo jsme čelili nárůstu cen energií. V byznysu známe spoustu takových příkladů.
Podívejte se třeba na Netflix, ti začínali se službou půjčování DVD, a když se trh změnil, změnili se i oni. A i v Nestlé máme hezký příběh. Tyčinka Kofila oslavila loni sto let a my jsme přemýšleli, jak to uchopit jinak, jak oslovit i mladé spotřebitele. Řekli jsme si, že to je značka, která má potenciál, přizvali jsme do projektu mladé designéry obalů, studenty grafického designu, změnili způsob komunikace, oslovili vybrané influencery a skončilo to tak, že tyčinka vyrostla na prodejích o čtyřicet procent z roku na rok.
Tím chci říct, že i když to někdy v byznysu i v životě vypadá, že už se nic nenabízí, tak když to zkusíte z jiného pohledu, můžete dostat krásné výsledky.
Jak byste popsala současnou pozici Nestlé v Česku?
Jsme nejsilnější potravinářskou firmou, to stále platí. Oproti jiným máme výhodu v tom, že máme hodně široké portfolio. Cukrovinky tvoří více jak třicet procent byznysu a z top 10 tyčinek na trhu máme hned sedm. Káva včetně Nespressa tvoří zhruba 27 procent, další podíl má krmivo pro psy a kočky, dětská výživa, kulinářské výrobky a rostlinné alternativy k masu nebo farmaceutická řešení a klinická výživa.
Naše zázemí je v silných značkách, což je výhoda i pro to, že si můžeme dovolit zkoušet nové produkty a také že můžeme někdy chybovat, protože z chyb se učíme. Pro mě jsou ale klíčoví lidé, což můžu říct i proto, že v Nestlé pracuji s jednou pracovní přestávkou dvacet let.
Foto Lukáš Procházka
Kolik toho v Česku vyrobíte?
Máme tři továrny. Holešovský Sfinx a Olomoucká Zora vyrábějí cukrovinky a v Krupce se specializují na rostlinnou stravu. Cukrovinek vyrobíme 57 tisíc tun za rok. 65 procent z toho jsou čokoládové, 35 procent nečokoládové cukrovinky, například bonbony. V Česku ale vyrábíme také čokoládovou masu, kterou vyvážíme. Rostlinných alternativ k masným produktům jsme například loni vyrobili patnáct tisíc tun.
Továrnu Sfinx v Holešově na Zlínsku jste vloni zásadně zmodernizovali, stálo to 1,2 miliardy korun. Tam teď Nestlé vyrábí všechny bonbony?
V Evropě ano, ale stejně jako u čokolád část produkce jde na vývoz. Největším odběratelem je Spojené království. Výroba bonbonů má u nás tradici 160 let a prostě to umíme.
Jak moc se vás dotýkají nárůsty cen komodit, třeba kakaa?
Zaměstnává nás to hodně. Nejvíc nás teď trápí právě kakao, jehož cena se vyšplhala k pětinásobným hodnotám až okolo deseti tisíc liber za tunu. V předchozích letech byl průměr okolo dvou tisíc. Zrovna u kakaa se teď cena ustálila na pěti tisících, jestli půjde níž, těžko říct. Zdražení způsobilo sucho a choroby na rostlinách, čili očekávám, že cena teď zůstane vyšší. Co se týče cukru, kávy a ostatních komodit, tam bych v hodnocení ještě počkala.
Kolik tun kakaa Nestlé v Česku zpracuje?
Ročně pro Česko nakupujeme sedm a půl tisíce tun kakaa.
Potraviny globálně zdražily, některé velmi výrazně. Jak v souvislosti s tím vnímáte diskusi o omezení plýtvání?
Hodně toto téma sledujeme. Za nás je klíčové plýtvání předcházet. Upravili jsme v posledních letech výrobu a plánování tak, aby vystihly nároky spotřebitelů, což může být u potravin složité. Česko-slovenský trh má vysoký promo share, jinými slovy hodně výrobků se prodává v akcích, takže i z toho pohledu je těžké odhadnout, kolik se prodá žížalek, medvídků a ledových kaštanů v příštím měsíci.
Takže jste omezili zásoby vyrobeného zboží ve skladech?
Snažíme se, aby se suroviny i zboží nehromadily a neexpirovaly.
Což znamená, že hlídáte zásoby například kakaového másla v továrnách, ale i vyrobené kusy ve skladech?
Přesně tak. Sledujeme, jak rotuje zboží, co se méně prodává nebo naopak více než dřív, to všechno hodnotíme na týdenní bázi. Ale neplýtvání vnímáme ve firmě mnohem šířeji.
Co to znamená?
Hlídáme obaly. Třeba divize krmiva pro psy a kočky přišla s úplně novými stojany pro obchody, což nevypadá jako velká věc, ale vliv má obrovský. Kolegové vymysleli stojan, který je vyrobený místo z papíru z recyklovaných dřevěných zbytků, dá se opětovně složit a rozložit a vydrží mnohem déle.
Navíc jsme spočítali, že dopad na životní prostředí v měření CO₂ je o 75 procent nižší než recyklace papíru. V továrnách pak ladíme výrobu do úplných mikrodetailů, abychom potravinářského odpadu produkovali co nejméně. A pokud se nějaké kartony se zbožím poškodí ve skladu, darujeme do potravinových bank, což je asi 48 tun zboží za rok.
Coby finanční ředitelka máte tedy na starosti Česko a Slovensko?
Je to tak, ale nejen. Nestlé Česko je od roku 2020 součástí trhu střední a východní Evropy, což je jakási federace zemí, a tam mám na starosti reportování, plánování a řízení nákladů napříč všemi zeměmi. Součástí je Polsko, pobaltské státy, Česko, Slovensko a Maďarsko.
Jaké budou letos výsledky?
Jsme spokojení, protože se nám daří růst. Budou to vyšší procenta. A z čeho máme radost, daří se nám růst v objemu, ne jen v hodnotách.
Dá se to říct i tak, že lidé kupují víc? Není to jen o vyšších cenách?
Vidíme v prodejích, že se lidé od privátních značek vracejí znovu k těm našim. Po minulém období, kdy na potravinách šetřili, se situace uklidňuje.
Češi si drží lásku k tradičním značkám?
Je to tak, podobně jako na Slovensku. Mají rádi tradiční výrobky a značky. Nejprodávanější je margotka, to je hvězda prodejů, stejně jako čokoláda Studentská pečeť, a u bonbonů máme jako Češi rádi kyselé příchutě, což není na jiných trzích úplně obvyklé. Z našich mezinárodních brandů pak vede v prodejích KitKat.
Zákazníci umějí být hodně přísní, když firmy zmenšují gramáž nebo když mají pocit, že místo produktu kupují vzduch v obalech. Jak na tohle téma nahlížíte?
To je hodně těžká otázka. Když vyrábíte nějaký produkt a klíčová surovina výrazně zdraží, tak máte jen dvě možnosti, co dělat. Nejdřív se podíváte na samotnou efektivitu výroby, jestli se dá někde ušetřit na nákladech. Ale pokud je to pětinásobný nárůst cen vstupů, tak to prostě v efektivitě nenajdete. Buď výrobek zdražíte, nebo sáhnete na gramáž. Naším cílem je, aby výrobky na trhu zůstaly, aby se nemusely rušit.
Jak těžké to je rozhodování? Nemáte strach, že se zákazník naštve nebo si připadá podvedený?
Hodně to řešíme. Je to strašně důležité téma a pokaždé velká debata, než k takovému kroku přistoupíme.
A vzduch v obalech?
Poloprázdné obaly v Nestlé zásadně neděláme. Nedává to žádný smysl.
Kam jdou trendy v potravinářství? Jaké potraviny budeme v budoucnu jíst?
Spotřebitelské trendy se velice rychle mění. Když se ale podíváme na portfolio, které máme my, tak jde o značky, které tu jsou 150 let a pořád si myslím, že lidé je budou kupovat. Co se ale podle mého názoru bude měnit, je – a je to i výzva pro nás – abychom uměli co nejrychleji zareagovat na měnící se trendy a nabídnout spotřebiteli řešení, které v tu chvíli žádá.
Můžete to vysvětlit?
Kávové kapsle vymyslel před čtyřiceti lety jeden inženýr, který chtěl manželce dopřát stejně dobrou kávu, jako měla na dovolené v Itálii. To je přesně ten příklad, něco, co lidem chybělo, stal se z toho fenomén. Spotřebitelé chtějí být rozmazlováni. Proto už teď vedeme možná trochu futuristické debaty o tom, jak by jednou mohly v běžných domácnostech fungovat chytré lednice s nákupními seznamy a recepty.
Strávila jste dva roky v centrále Nestlé ve Švýcarsku. Je to jiná, nebo stejná firma?
Obojí. Nestlé všude vyznává stejné hodnoty, stejné principy. Já jsem pracovala na centrále jako kontrolor pro střední a východní Evropu a díky tomu jsem firmu viděla v širším kontextu a trochu z nadhledu. Naučila jsem se spoustu nového. Už jen tím, že vidíte, že na jiných trzích mají zase jiné problémy a jak je vyřešili. Dodnes tam mám přátele a nesmírně ráda na to vzpomínám.
Ale vrátila jste se do Česka.
Zahraniční zkušenost byla skvělá, ale neplánovala jsem zůstat ve Švýcarsku nastálo. Narodila se mi dcera. Rok jsem byla na mateřské, a Nestlé mi vyšlo vstříc a vrátila jsem se zpět na svoji původní pozici. I ve svém týmu mám teď ženy, které jsou buď na mateřské, nebo se z mateřské vrátily a pracují na zkrácené úvazky, je to výhodné pro obě strany.
Co z vaší zkušenosti nejlépe funguje, aby se ženy bez problémů vracely po mateřské do práce?
Rozhodně zkrácené úvazky, částečná práce z domova, práce na konkrétních projektech. I pro firmu je to výhodné, když se zkušená zaměstnankyně vrátí. Ale vzala bych to ještě šířeji. Hodně se mluví o ženách v práci, ženách ve vedoucích pozicích, což je skvělé. Ale myslím, že kvóty to nevyřeší a v důsledku mohou ženám spíše ublížit.
Ublížit čím?
Já vždycky říkám, že chci být povýšena do dané pozice proto, že mám ty správné schopnosti a znalosti, ne proto, že jsem žena. Podle mé zkušenosti není problém v tom, že by firmy nenabízely pozice ženám a upřednostňovaly muže. Nicméně je spousta velmi schopných, vzdělaných a nadaných žen, které se o vyšší pozice ve firmě prostě neucházejí.
Protože je nechtějí?
Buď mají na prvním místě rodinu a vlastně nestojí o kariéru, anebo proto, že je pro ně těžké skloubit rodinný a profesní život, protože nemají podporu v rodině nebo ve firmě. Takže za mě je to spíše o tom, abychom ženám nabídli flexibilitu, aby – pokud chtějí – mohly skloubit svoji roli matky s profesním životem. Důležité je také, aby žena dopředu jasně komunikovala, co chce ve smyslu úvazku, plánu návratu po mateřské, aby se na to firma mohla připravit. Nutná je jasná komunikace oběma směry, je to jakýsi druh partnerství. Nad rámec toho, dost možná je nutná i změna uvažování celé společnosti.
