Mít rodinnou firmu neznamená vždy jen dobrý pocit z úspěchu. V podnikání přicházejí i slepé uličky, které se nevyhýbají nikomu. Majitelé největších rodinných firem s námi sdíleli své největší fuckupy i to, jak z nich vybruslili. Jejich zkušenosti mohou inspirovat ostatní.
Stála za tím touha pomoci handicapovaným a zároveň vytvořit vlastní konečný produkt. Řeč je o unikátním dva a půl metru dlouhém autíčku Elbee, do něhož se invalidé dostávají díky nájezdové rampě přímo na vozíku. Rodina Brázdilových, která vlastní firmu BG7 zabývající se vývojem a výrobou lehkých konstrukcí pro široké spektrum odvětví, projektu věřila a investovala do něj čas i nemalé peníze.
„Dospěli jsme do bodu, kdy jsme potřebovali projekt akcelerovat do větší sériové výroby, a nepodařilo se nám najít spoluinvestora,“ popisuje Jiří Brázdil z druhé generace majitelů.
„Do toho na nás zaklekl finanční úřad, který nám neuznal odčitatelnou položku na výzkum a vývoj na základě jednoho nesmyslného dokumentu, a chtěl po nás peníze zpět. Samozřejmě včetně penále a úroků z prodlení. To nás bohužel donutilo projekt ukončit, i když jsme spor po letech vyhráli,“ vzpomíná na situaci, kterou zpětně hodnotí jako určité podnikatelské selhání.
Hodně peněz stál i ve finále nepodařený byznysový záměr rodiny Voláčkových, která stojí za firmou Conteg Group vyrábějící IT a průmyslové rozvaděče pro datová centra.
„Zhruba před deseti lety jsme působili v Indii, ale výsledky nepřinesly očekávané ovoce podle krátkodobého plánu. Z tamního trhu jsme se stáhli, protože jsme v té době nemohli a nechtěli dotovat hospodářsky nepříliš prosperující obchodní zastoupení,“ popisuje Vojtěch Voláček, obchodní ředitel a spolumajitel Conteg Group s tržbami blížícími se dvěma miliardám.
„Kdybychom tam chtěli být dlouhodobě, věřím, že bychom tam dnes byli špičkou v oboru. Takže jsme se poučili, že při expanzi na velké trhy je potřeba plánovat aspoň na deset let dopředu a mít na to zajištěné i financování,“ dodává Voláček.
Problematické záležitosti ohledně vstupu na zahraniční trhy zmiňuje i Dušan Hřích z firmy ASP Group, která distribuuje čtyřkolky a sněhové skútry a dosahuje téměř třímiliardového obratu. „Není to ani tak selhání, spíše pozdní rozhodnutí. Kdybych mohl s odstupem času něco udělat jinak, určitě bych neodkládal expanzi na zahraniční trhy. Sice jsme ji zahájili před třinácti lety, ale udělal bych to mnohem dřív,“ říká Dušan Hřích o rodinném byznysu fungujícím ve střední, východní a severní Evropě.
Firmě CS Beton rodiny Matějkových, která je jedním z největších výrobců betonových stavebních prvků, zase dala zabrat komplikovaná akvizice.
„Když jsme realizovali naši první akvizici, šli jsme do toho s trochu naivní vervou a neprovedli si úplně detailní due diligence. Pár měsíců chodily od tehdejšího vedení chaotické reporty, objevovaly se další a další závazky. S nasazením nového evidenčního systému se vedoucí pracovníci odporoučeli na nemocenskou a my jsme několik měsíců s hrůzou rozplétali poměrně rozsáhlé podvody ve vedení účetnictví,“ popisuje jednatelka firmy Petra Čopová, pro kterou byla doba, než se přesně zjistil rozsah škod, nejhorším obdobím, jež v podnikání zažila.
„I tak jsme nakonec rádi, že jsme společnosti koupili. Kdybychom ale přistupovali k situaci trochu prozíravěji, ušetřili bychom si dva roky zbytečného nervování,“ ohlíží se Čopová.
Dramatické chvíle si užili i ve společnosti Marlenka, která z medového dortu dokázala udělat téměř miliardový byznys. Zakladatel Gevorg Avetisjan vzpomíná, jak před lety koupili první automatickou linku na výrobu dortů, která ovšem stále nefungovala, jak má.
„Nemohli jsme přijít na příčinu a opravy se prodražovaly. Vyřešil jsem to pozváním klíčového člověka z dodavatelské firmy a na rok jsem jej najal a ubytoval v České republice,“ popisuje horké chvilky Avetisjan. „Zpětně bych nic neměnil. Ze všech těchto situací jsem si odnesl ponaučení, že nejdůležitější je nic nevzdávat a bojovat dál.“
Samostatnou kapitolou jsou problémy, které vycházejí z mezilidských vztahů. Šéfka rodinné firmy Kornfeil na pekárenskou techniku Martina Kornfeilová jako jisté podnikatelské selhání označuje váhání, s kterým ve firmě přistupovali k výměně klíčových lidí.
„Když cítím, že vzájemné flow energie zmizelo, je třeba s kolegy se rozloučit, zvlášť na vyšších pozicích. Nečekat,“ bilancuje Kornfeilová.
Podobně to vidí i Dušan Vrtal, předseda představenstva jihlavské Sapeli Group, která se věnuje výrobě dveří a zárubní. „Největší podnikatelské selhání? Váhání při klíčových změnách nejbližších spolupracovníků, kteří už nebyli ochotni dále pracovat na svém rozvoji a rozvoji společnosti. Jednoduše ztratili ambice růst,“ vysvětluje Vrtal.
Na přešlapy ve výběru lidí do firmy vzpomíná Radomír Klofáč ze společnosti Moris Design, která se věnuje návrhům a vybavování prodejen. „Za celou dobu se ve firmě vystřídalo přes tisíc lidí. To nám dalo jasnou představu o tom, co chceme, a hlavně jasnou představu o tom, co nechceme. Vypadá to jednoduše, ale hodně lidé to neví,“ zamýšlí se zakladatel firmy dosahující tržeb 677 milionů korun.
„Dnes se i zasmějeme tomu, co tady někteří lidí vyváděli a my si mysleli, že je to dobře. Hlavní, čím je třeba se řídit, je jedině intuice. Ostatní není třeba poslouchat. Myslím, že dobrého člověka teď už poznáme hned. To je i jeden z důvodů minimální fluktuace, kterou u nás máme. Ne nadarmo se ve firmě řídíme heslem: Den ode dne lepší,“ dodává Klofáč.
Někdy může pocit selhání přivodit i vlastní urputnost, s kterou se šéf snaží prosazovat svá rozhodnutí. Takovou sebereflexi popisuje Marta Sova, členka představenstva skupiny Czech-Gen zastřešující podnikání v oblasti exportu léčivých látek nebo výrobu dezinfekčních prostředků.
„Největší selhání bylo, když jsem se snažila některé klíčové změny ve firmě prosadit příliš rychle – bez dostatečné komunikace s rodinou a bez pochopení toho, jak hluboký vztah ke značce i způsobu řízení měly předchozí generace,“ zamýšlí se Marta Sova.
„Narazila jsem do zdi, ale právě díky tomu jsem pochopila, že změna není jen o strategii, ale hlavně o emocích, důvěře a respektu k příběhu, který tu byl dřív. Dalo mi to obrovskou pokoru – a schopnost lépe naslouchat.“
Zakladatel slavkovské firmy Liko-s zaměřené na výrobu interiérových příček Libor Musil připomíná, že člověk se v byznysu chybám zkrátka nevyhne a zpětně je za ně vděčný.
„Podnikání je koncentrát aktivního života, takže nahoru a dolů, ale musí se jít stále dopředu. Nikdy to nevzdat. To je potom to selhání,“ říká Musil. „Chyby jsou jako dar z nebe, pokud je dokážete rychle minimalizovat, poučit se z nich a zapomenout na ně. Celý život jsem to tak dělal, a tak ničeho nelituji a nic bych nevracel zpět. Snad jsem jenom měl mít víc pochopení pro lidi okolo,“ uzavírá.
