Peníze mu nechyběly. Měl ale intenzivní pocit, že potřebuje dělat něco s vyšším posláním. A tak si ke své běžné specializaci krizového manažera přibral vedení Linky bezpečí. Radek Dudáš vypráví Forbesu o tom, jak si k běžícímu byznysu přidal práci v neziskovém sektoru a proč už nemůže přestat.
V osmatřiceti letech Radek Dudáš zvedl telefon a zavolal kamarádovi. Zkušený krizový manažer, který uměl stavět paběrkující podniky zpátky na nohy, chtěl dělat něco víc než jen vydělávat peníze. Chtěl dělat něco, co bude mít vyšší smysl. Kamarád měl zkušenosti z neziskového sektoru a skrze něj dostal nabídku angažovat se v Lince bezpečí. Psal se rok 2007. Dnes je Dudáš stále v čele intervenční linky a říká, že přestat už se nedá.
„Přišel jsem s nabídkou toho, co umím, profesionalizovat firmu, udělat ji výkonnější. A že by jim to v Lince bezpečí mohlo pomoci,“ vzpomíná na důležitý moment ve svém životě. „Protože věřím, že zefektivnit chod má na projekty větší dopad než jim dát finance. Když pošlu prostředky do něčeho, co efektivně nefunguje, bude to černá díra,“ zamýšlí se.
Z poslední doby má za sebou Dudáš například krizové řízení českého výrobce obvodových plášťů budov Sipral, mezi jehož produkty patří mimo jiné blyštivý plášť kolem nové budovy Masaryčky. V průběhu předcházejících dekád ale také pomáhal Jaroslavu Strnadovi konsolidovat v době růstu jeho impérium CSG nebo spravoval podniky pro skupinu Expandia. Teď se věnuje generační obměně v rodinných firmách.
„Najednou jsem začal vnímat, co to v Lince bezpečí vlastně děláme za službu a jakou má hodnotu. Pro mě to byl úplně jiný svět. Ve firmách jsem řešil, jakou kladnou výši EBITDA to generuje. Tady ta hodnota ale najednou byl pozitivně změněný dětský život,“ popisuje Dudáš.
Ze začátku chodil na představenstvo Linky jako přísedící a tiše se seznamoval s tím, jak operuje. „Pak jsem se ale začal ptát. Třeba kde mají cashflow? To byly otázky, které tam nikdy nikdo nepoložil. Musím přiznat, že pro obě strany to byl určitý kulturní střet,“ doplňuje s tím, že ze svého navyklého tempa muset ubrat.
V popisu jeho práce měl většinu života přijít do firmy ve stresové situaci a pro nové investory ji „vypucovat“ do dobré hospodářské kondice. A na stejnou misi nastoupil do Linky bezpečí před sedmnácti lety.
Co jste o Lince tehdy věděl?
Nic moc. Věděl jsem, že existuje. Byl to neziskový sektor, služba pro děti a já věděl, že to chci dělat. Tak jsem do toho šel.
Bylo přehoupnutí do „nezisku“ mentálně náročné?
Když jsem se sem přehoupl, nevěděl jsem nic. Když jsem se s Linkou začal seznamovat, začala mi přicházet čím dál tím víc skvělá. A to beru byznysovou optikou. Zaprvé má skvělý produkt. Pomoc dětem, které jsou u zdi a nemají nikoho, kdo by jim pomohl. Na Lince jim někdo pomoci zvládne, díky extrémnímu know-how. Jde o sofistikovaný proces, ve kterém pracují mimořádně kvalifikovaní lidé.
Navíc jde o nepřetržitou službu, která jede 24 hodin denně sedm dní v týdnu. A v neposlední řadě nemá žádnou sociální bariéru, jakékoli dítě po celé zemi se může dostat ke kvalifikované službě v době, kdy to potřebuje. Není limitované tím, zda na tu službu má peníze. Jediný limit jsou naše vlastní kapacity.
Co jste zavedl jako první změny?
Prvních osm let to bylo pořád dokola to samé. Peníze. Každý rok jsme pořád dokola řešili, abychom vůbec skončili na černé nule, abychom si vydělali na náklady. Byly i roky, kdy jsme naše generální partnery žádali, aby nám dary na příští rok posunuli z dubna už na prosinec. Abychom měli vůbec peníze na první kvartál. Navíc jsme během osmi let vyměnili osm ředitelů. To je neudržitelná frekvence. Když jste v takovém módu přežití, na žádnou nadstavbu už není prostor.
To zní, že jste dělal vlastně tentýž krizový management.
V neziskovém sektoru sice děláte dobro, ale zároveň jste ve velmi tvrdém konkurenčním vztahu s ostatními neziskovými subjekty o dostupné zdroje. Konání dobra je závislé na tom, abyste si na to sehnali peníze. To je poměrně ostrý byznys. Proto člověk, který přijde do čela neziskovky dělat dobro, není většinou dostatečně ostrý v získávání peněz. Když ale vezmete úplného dravce, vybočíte mimo svůj segment.
Foto Jan Rasch
Radek Dudáš z Linky bezpečí
Kdy se ta krize zlomila?
Po osmi letech se mi podařilo obsadit místo ředitele Soňou Petráškovou, která také přišla z byznysového prostředí. Tehdy nám to všechno klaplo. Soňa vybudovala fundraisingový tým, který nám dal větší stabilitu, především od generálních partnerů, korporací i malých a středních firem. Ale také až po fyzické osoby, včetně babičky, která nám napíše, že místo toho, aby šla s kamarádkami do cukrárny, poslala peníze na děti nám. To člověka zavazuje.
Kolik jste Lince dával času?
To záleželo na tom, jestli bylo zrovna na výplaty. Peníze jsem zkrátka musel sehnat, já si místo našich odborníků nemohl jít sednout do akvárka, jak říkáme našemu call centru. Tam se koncentruje hlavní know-how celého našeho projektu. Cítím odpovědnost za to, aby se tito lidé věnovali výlučně dětem a nemuseli nic jiného řešit. Mám k jejich práci stoprocentní respekt a nechci, aby je obtěžovaly provozní věci.
Těsně před nástupem Soni bylo nejtěžší období, kdy jsme museli naše lidské zdroje i omezovat. Doufám, že k tomu už nebudeme muset nikdy sáhnout. Bylo to ale lepší než jet na dluh. Ten by nás nakonec mohl zabít úplně.
Bojovat osm let o přežití projektu je dlouhá doba. Měl jste momenty, kdy jste s tím chtěl praštit?
Linka bezpečí, ať chcete, nebo nechcete, se vám dostane pod kůži. Slyšíte příběhy dětí a ze statistik vidíte, s čím ty děti volají. V tu chvílí se dostáváte do mindsetu, že když můžete, tak musíte. Jestli si myslím, že někde pomoci mohu, jdu a pomohu. Takže, abych odpověděl na vaši otázku – ne, praštit jsem s tím nikdy nechtěl.
Vybavíte si moment, kdy jste si tohle uvědomil? Že to dělat zkrátka musíte?
Občas se k nám příběhy dětí, negativní i pozitivní, dostanou. A každý takový pozitivní příběh s dobrým koncem je validací, že to má smysl dělat. Vezměte si, že se k nám dovolá čtyři sta až pět set dětí denně, to dělá kolem sto tisíce hovorů ročně.
Pamatuji si, že v mých začátcích jsme řešili asi dvě intervence měsíčně. To znamená, že se souhlasem dítěte voláte zásahovku, doktory, kompletní výjezd ekvivalentní k výjezdu k pokusu o sebevraždu. Musíte ale dítě přesvědčit, aby si nechalo pomoci. Takových intervencí jsme měli kolem pětadvaceti ročně. Letošní výhled je kolem dvou set pokusů o sebevraždu. A to si ještě vezměte, že dítě se k nám na první pokus úspěšně dovolá v padesáti až šedesáti procentech případů. To už není o prevenci a zlepšení života dětí. Je to o záchraně života.
Foto Jan Rasch
Letošní rok byl poměrně výživný, říká Radek Dudáš.
Vybaví se vám konkrétní případ, který vám utkvěl v paměti?
U nás je vše anonymní. Vzpomínám si ale na moment, kdy k nám na představenstvo přišla vedoucí Linky a přinesla nám kytku. Byla položená na našem prahu. Byl u ní ručně psaný dopis od holčičky, která se k nám dovolala. Napsala nám, že jsme jí pomohli, když jí bylo opravdu těžko, a že nám děkuje, že jsme tu byli pro ni. Nevím, co vám k tomu můžu říct víc.
Co se vám honilo hlavou?
Na jednu stranu je hrozné, že se něco takového děje, ale na druhou stranu je strašně super, že jsme jí mohli pomoci.
Co letošní rok? Jak se vám teď shánějí peníze?
Letošek byl oproti předchozím letům poměrně výživný. Potkalo se více věcí najednou. Hned zkraje roku ministerstvo práce a sociálních věcí seškrtalo peníze na neziskový sektor asi o deset procent. Kromě toho my máme část zaměstnanců na dohodu, kde přišlo seknutí na úrovni odvodů na tyto dohodáře.
Inflace byla v posledních letech vysoká. To znamená, že i od lidí bylo očekávání, že se jim to promítne do platů, aby si zvládli poplatit své věci. Do letošního roku jsme tak vstupovali s mankem 7,3 milionu korun do vyrovnaného rozpočtu.
Kolik vlastně provoz Linky ročně stojí?
Na rok 2024 je náš nákladový rozpočet kolem šedesáti milionů korun, chybělo nám tedy přes deset procent rozpočtu. V tuto chvíli už vidíme, že z těch 7,3 milionu bychom měli zvládnout pokrýt půlku a na obzoru jsou i další prostředky, které by nám měly pomoci zezdola se přiblížit k nule. Pro neziskový sektor to byl celkem ostrý rok na shánění peněz.
Čím primárně přesvědčujete dárce, aby vám poskytli prostředky?
Já osobně každodenní fundraising nedělám, snažím se ale příležitostně využívat kontakty z byznysu. Myslím si ale, že jedna důležitá věc pro nás v tomto směru existuje a to je naše značka. Jak jsem už říkal, produkt, který nabízíme, je skvělý. Ale když nemáte značku, se kterou ho budete propagovat, tak je vám i geniální produkt k ničemu.
Jak funguje budování brandu v neziskovém sektoru?
Hodně jsme se zaměřili na komunikaci. První skupinou byly děti a dospívající, pro které Linka je. U nich nesmí být ani nejmenší pochybnost o anonymitě a kvalitě služby. Tohle ani nesmí být téma, musí to být se značkou spojené úplně automaticky.
Druhá věc je pak značka směrem k dárcům. To znamená ukazovat, že fungujete efektivně, že nemrháte penězi, že fungujete jako profíci. Zaměřili jsme se například specificky na naše výroční zprávy a jejich zpracování, nakonec jsme za to dostali i nějaká ocenění. Navíc každoročně procházíme audity, i když bychom vzhledem k naší velikosti nemuseli. Mít vizi rozvoje, se kterou se bude chtít někdo spojit, je nutná samozřejmost. A třetí, velmi významnou skupinou s vazbou na produkt i značku jsou naši zaměstnanci.
Foto Jan Rasch
Radek Dudáš působí v Lince bezpečí už od roku 2007.
Jsou velké korporace hodně opatrné na to, s kým se veřejně spojí?
Logicky ano. Proto musíme být naprosto důvěryhodní a ukazovat, že neděláme nesmysly. Ostatně peníze od soukromých společností a individuálních dárců už nám tvoří přes polovinu rozpočtu. Navíc jsme zavedli praxi, že naši generální partneři, pokud o to mají zájem, jsou zastoupeni v dozorčí radě.
Mají tak právo se na cokoli zeptat tak, abychom byli maximálně transparentní. Je to výsostně byznysová praxe, kdy má navíc dozorčí rada společné porady s představenstvem.
Posadilo vás někdy na zadek chování dárců? Že někdo přijde a anonymně daruje velkou částku?
Děje se to. Samozřejmě máte korporace, které vám přispějí, když zapadáte do jejich strategie. Pak jsou velké firmy, které ale vlastní nějaká koncová fyzická osoba, které dává naše práce smysl a rozhodne se nám pomoci i bez nějaké zastřešující strategie.
Mimochodem já si s tou babičkou nedělal srandu. Opravdu je případ, kdy starší paní chodí každou středu s kamarádkami do cukrárny. A napsala nám, že se dohodly, že příště nepůjdou a raději pošlou peníze nám. Když si kvůli vám důchodkyně utrhují od pusy, cítíte obří závazek.
Kdyby vám někdo skrze mimořádně štědrý příspěvek zdvojnásobil rozpočet na 120 milionů korun, jak byste s ním naložili?
Jakýkoli navýšený příspěvek půjde směrem k navýšení dostupnosti krizové linky, tedy kapacity Linky bezpečí s jasným cílem, 100% dovolatelnosti. Takže to v lidských příbězích znamená dalších až 200 zachráněných dětských životů při pokusu o sebevraždu. V prevenci jsou to pak další tisíce dětí, které vědí, jak zvládat problémy.
Pro nás to znamená se například vydat více od online prostředí, kam se děti z drtivé většiny přesunuly. Proto už jsme rozjeli chatovací platformu a samozřejmě e-mail, nicméně jak vím od našich konzultantů, mluvené slovo skrze telefonní hovor je nenahraditelné. V krizových situacích se stejně snažíme chatování převést do hovoru.
K tomu byl ale potřeba funkční web, který byl pro nás také nemalou investicí a na který jsme si také vypůjčili know-how z byznysu. Najali jsme na to člověka, který stavěl web pro pojišťovnu s jasným zadáním: když zákazník na stránku přijde s problémem, nemohou ho ztratit a na konci musí stát řešení jeho problému. Úplně stejnou strategii jsme zvolili my. Dítě přijde s problémem a je naším úkolem postavit web tak, aby si na něm k jeho řešení došlo. Pokud si nechce zavolat.
Foto Jan Rasch
Šéf představenstva Linky bezpečí a krizový manažer Radek Dudáš
