Vstala z porevolučního popela průmyslové transformace, přežila nemovitostní krizi a odolává pandemickým i válečným turbulencím. A v budoucnu se bude velmi pravděpodobně podílet na stavbě a údržbě Jaderné elektrárny Dukovany.
Do benešovské firmy Baest Machines and Structures vejdete vrátnicí typickou pro strojírenské továrny. Klíče na věšáku, pevná linka, k dispozici mapa rozsáhlého areálu. Za branou na vás dýchne česká průmyslová tradice: soubor železobetonových hal a spleť příjezdových cest, po kterých jezdí nákladní vozy převážející vlajkový produkt firmy, objemné olověné nádrže.
Stěnu kanceláře generálního ředitele zdobí mnoho ocenění za manažerské schopnosti zakladatele firmy i jeho syna. „František Kulovaný starší významně přispěl k renesanci českého tradičního strojírenství, k jeho návratu a věhlasu ve světě,“ zní zdůvodnění jedné z cen od České manažerské asociace.
Na mohutném dřevěném psacím stole leží další dokumenty – nenápadné, ale možná hodnotnější než všechny vystavené diplomy dohromady. Memoranda podepsaná mezi firmou a dvěma ze tří účastníků tendru na dostavbu Jaderné elektrárny Dukovany, jihokorejskou KHNP a francouzskou EDF.
„Chceme dělat nádrže, zásobníky, tlakové nádoby na sekundární okruh,“ říká současný generální ředitel firmy, František Kulovaný mladší. „Každý výrobce potřebuje různý počet speciálních nádob, co kus, to originál. Jedná se o velmi náročné dílce, podle přísných pravidel jaderných zařízení.“ Přesnou hodnotu zakázky není podle Kulovaného zatím možné určit. „Neznáme ceny našich výrobků a výši nákladů za rok, natož za pět let.“ I tak je to pro firmu velké vítězství.
„Vždy jsem ctil zásadu, že syn si musí vše zasloužit a odpracovat, už od studia,“ říká jeho otec, František Kulovaný starší. „Ani nevím, jestli jsem pracoval při studiu nebo studoval při práci,“ směje se syn, který v rodinné firmě pracuje už od svých devatenácti let.
Díky svému brzkému zapojení do firmy měl možnost poznat všechny její procesy „do každého šroubku“. Jejím generálním ředitelem se stal před pěti lety. „Otec dojíždí už jen na strategické porady, a jen když se mu chce,“ směje se syn a hbitě vysvětluje, že po třiceti letech v čele firmy nechce tatínka zatěžovat běžnými operativními problémy.
A těch není v čase globálních krizí zrovna málo. „Za celé fungování firmy je současný management nejrozkolísanější,“ říká současný ředitel, který si musí poradit s rozpadem dodavatelsko-odběratelských řetězců, extrémní inflací a růstem cen energií. „Do konce roku jsem nucen udělat rozhodnutí a vynaložit desítky milionů korun do opatření, abych za rok platil za energie jen pětkrát, a ne desetkrát nebo dvanáctkrát více.“
Výdaje za energie ještě před rokem tvořily pouze jednotky procent z celkových nákladů firmy, dnes se jedná o dvouciferná čísla. Kulovaný proto investoval do fotovoltaiky a zbytkového využití tepla. V praxi však naráží na to, že podobná opatření dělají téměř všechny výrobní firmy a kapacity dodavatelů se rychle vyčerpávají.
„Některé dodací lhůty se posouvají na měsíce a nejsou dostupné do konce roku. Například na speciální hořáky pro plynové kotle, které umožňují přechod na jiný zdroj energie než zemní plyn, se musí čekat šest až dvanáct měsíců. A hodnota investic roste skokově,“ popisuje stresovou situaci ředitel. Desítky milionů by mnohem raději investoval do nových technologií, proškolení lidí nebo rozšíření kapacit.
Kulovaný zároveň upozorňuje, že vysoký růst cen energií se zas a znova propíše do ceny všech vstupů, které neustále zdražují. „Od začátku roku platíme za materiál a komodity o třicet až čtyřicet procent více a konec zdražování v nedohlednu,“ konstatuje ředitel, který si kromě toho bude muset poradit i s tlakem zaměstnanců na růst mezd. „Upravujeme mzdy kontinuálně tak, aby byla zachována rovnováha – nesmíme ohrozit ani lidi, ani naši firmu,“ vysvětluje.
Covidovou a nyní válečnou krizi firma úspěšně přežívá pouze díky širokému spektru výrobků a jejich přidané hodnotě. Do celého světa dodává ocelové nádrže, zásobníky a tlakové nádoby všeho druhu, na míru dle přání zákazníka. Další divize firmy umí vyrábět sofistikované díly pro vodní elektrárny v západní Evropě, čerpací stanice na pohonné hmoty, telekomunikační věže a rozhledny a další klenoty přesného strojírenství. Širokost portfolia a rozkročení v mnoha segmentech strojírenské výroby umožňuje vyrovnávat případný pokles v některých ze segmentů.
Pozice ve středu Evropy je pro firmu jako výrobce velkých těžkých ocelových konstrukcí výhodná, většina jejích exportů směřuje do států unie a odtud dál do celého světa. Vyrábí však i high-tech záležitosti přímo pro japonské nebo brazilské klienty.
Přesto si Baest nemůže dovolit zvyšovat své ceny donekonečna, už jen kvůli rostoucí asijské konkurenci. „Když zdražíme výrobky o víc než deset procent, tak si od nás zákazníci už nic nekoupí,“ zjednodušuje situaci Kulovaný, který portfolio své firmy neustále flexibilně mění podle nejnovějších trendů na světových trzích.
Její základy přitom sahají do dob, kdy v Československu řádila výstavba paneláků všeho druhu pod taktovkou Gustáva Husáka. Budovatelské nadšení změnilo nejen ráz naší krajiny, ale přineslo s sebou i vznik mnoha továren, potřebných pro splnění plánů na sto a více procent. Jednou z nich byl i státní podnik Stavební stroje Benešov, který vyrostl na předměstí středočeského města v roce 1979. Jeho státem přiděleným posláním byla formovací technika pro stavbu paneláků všeho druhu.
Po sametové revoluci se firma ocitla na pokraji klinické smrti. Bez konkurenceschopného výrobního programu, schopného managementu a s minimem zakázek neměla ani na pokrytí svých výrobních nákladů. Navíc byla zatížena zásobami mnoha neprodejných výrobků, mnohdy zmetků. Zbyly dluhy a skoro pět set zaměstnanců, kterým hrozilo, že přijdou o práci. Státní podnik byl v tak zbídačelém stavu, že ho tehdy nechtěl koupit žádný z pětaosmdesáti oslovených zahraničních partnerů.
Scénář dalšího krachu na vrub průmyslové transformace byl všemi pokládán za téměř jistý. V podniku se však našel zaměstnanec s ojedinělou kombinací vlastností – uměl definovat jasnou a realistickou vizi, získat pro ni podporu lidí a vynikal manažerskými schopnosti i vůlí. Jmenoval se František Kulovaný starší.
„Je třeba podporovat inovace vlastní finální výroby. Prvořadou pozornost je třeba věnovat práci s lidskými zdroji s vědomím, že základem dalšího úspěšného rozvoje firmy jsou vysoce kvalifikovaní pracovníci,“ napsal zakladatel firmy v době, kdy v Česku většina vrcholných manažerů sledovala tehdejší podnikatelskou subdodavatelskou mantru a zakládala svou konkurenceschopnost na nákladové výhodě.
Kulovaný byl vybrán na ředitele už v roce 1990, ale až do roku 1995 musel sledovat firmu, jak se zmítá v předprivatizační agónii. Když ministerstvo průmyslu a obchodu konečně svolilo k privatizaci státního podniku metodou takzvaného management buyoutu, Kulovaný se hned chopil příležitosti a zásadním způsobem změnil výrobní program.
Po pečlivém průzkumu situace na trhu u nás a v zahraničí založil portfolio firmy na výrobě svařovaných ocelových konstrukcí, zařízení pro stavebnictví a energetiku, zemědělství, ekologii, chemii a potravinářství. Odstartoval zcela novou éru firmy, charakteristickou neustálým rozvojem technologií i produktových řad, sbíráním zahraničních zkušeností a posilováním strategických partnerství.
V letech 2007 a 2008 však podnik zasáhla velká krize. Jako dodavatel stavebních strojů do USA přišel kvůli splasklé americké realitní bublině o značnou část zakázek. A na pořadu dne byla nová reorganizace výrobního portfolia. Stavební stroje zkrátka nebyly benešovské rodinné firmě souzeny – pozornost proto zaměřila na zdokonalování a inovace výroby ocelových konstrukcí všeho druhu. Následovaly mohutné investice do areálu, digitálních technologií a inovací, z nichž vyrostl dnešní Baest.
František Kulovaný mladší byl do všech těchto změn, včetně důležitých transformačních projektů, zapojen. A právě zkušenosti z dob finanční krize může využít i dnes. Kromě dodávek pro vodní, solární a jaderné elektrárny přišel s novinkou, kterou ocení ředitelé a ředitelky výrobních firem nyní, v době krize energetické.
Pro český trh vyrábět kogenerační jednotky, které dokážou z původního zdroje, obvykle zemního plynu, vyrobit elektřinu a zbytkové teplo. To se dá využít jako zdroj vytápění ve firmě nebo zpětně při výrobním procesu (typicky potravinářství nebo papírenství) či k vytápění skleníků drobných zemědělců.
„Od února jsme začali nabízet záložní zdroje pro lehké topné oleje,“ dodává Kulovaný. Aktuálně se mu zakázky jen hrnou a firma musí navyšovat kapacity k jejich zvládnutí. „Je to částečně i tím, že se firmy dlouho rozhodovaly, zda dané řešení použít či ne. S blížícím se začátkem topné sezony (15. října, pozn. red.) začaly objednávat ostošest.“
Baest se snaží všem vyhovět a nápor zvládnout. Kromě navýšení kapacit však musí pracovat i s dlouhými lhůtami pro dodávky materiálů a jejich rozkolísanými cenami. Byznys firmě komplikuje i dlouhý a administrativně náročný povolovací proces, kterým musí zákazníci v praxi projít. „Je to podobné, jako kdybyste chtěli někde umístit novou čerpací stanici – velké množství razítek. Abychom dříve nezmrzli,“ směje se Kulovaný.
Provozní peripetie jsou však pro firmu a jejího ředitele maličkostí. „Naši předci přežili válečné hospodářství, světovou krizi, dokonce potopení plně naložené lodi na Blízký východ bez náhrady,“ srovnává jeho otec a zakladatel Baestu dnešní problémy se starostmi svých prvorepublikových předků, kteří se dokázali vypracovat z obyčejných živnostníků na majitele firem vyvážející strojírenské produkty do celého světa.
