Bývalý šéf maďarského Rohlíku Peter Klekner dnes stojí v čele investiční společnosti Tomáše Čupra. Z kanceláře TCF Capital na pražských Příkopech dohlíží na miliardářovy peníze a věří, že dokáže vzkřísit Pilulku.
Z prosklené místnosti s výhledem na jednu z nejrušnějších ulic v Praze úřaduje muž, kterému jeden z nejbohatších Čechů Tomáš Čupr svěřil správu portfolia svých rodinných investic, vehiklu, jenž aktuálně spravuje v aktivech bezmála dvacet miliard korun.
Ve světě e-commerce není Peter Klekner žádný nováček. Po manažerských zkušenostech ve společnostech, jako je L’Oréal nebo Philips, jej v roce 2021 Čupr povolal do čela maďarského Rohlíku, působícího pod názvem Kifli.hu.
Jeho misí bylo stabilizovat tým a vybudovat z firmy lídra na maďarském trhu online potravin. A to se mu také povedlo. Za dva roky Kifli výrazně zvýšil tržby o 31 procent na 137 milionů dolarů, tedy v přepočtu přes tři miliardy korun. A co je hlavní, po čtyřech letech na trhu překlopil tamní odnož tuzemského lídra v e-commerce do zelených čísel.
V roce 2023 se však Klekner ocitl na pokraji vyčerpání. „Ano, únava tam určitě byla, ale hlavním důvodem bylo rozhodnutí být více s rodinou. Děti jsou ve věku, kdy je potřebuji vidět, a nechci propást tento čas, který už nikdy nevrátím,“ přiznává otevřeně.
Opustil tedy Kifli a zamířil do Prahy, aby si odpočinul. Po několika týdnech mu však zazvonil telefon, na jehož druhém konci nebyl nikdo jiný, než jeho bývalý šéf Tomáš Čupr s nabídkou, jež se „nedala odmítnout“.
Osvědčenému manažerovi tehdy Čupr svěřil do rukou bezmála dvacet miliard korun rodinných investic s ambicí dosáhnout do roku 2023 správy sedminásobku. A s nimi i strategické řízení investic, včetně lékárenského startupu Pilulka, kde Klekner od podzimu působí jako výkonný ředitel s cílem firmu stabilizovat.
„Na začátku jsme neměli přesně definovanou strategii, chvíli trvalo, než jsme si ji vyjasnili. Nakonec jsme se rozhodli zaměřit na firmy, které už nějakou dobu existují, mají pozitivní EBITDA a chtějí růst. Naším cílem je přidávat hodnotu díky našim zkušenostem z retailu, marketingu a operations,“ vysvětluje Klekner.
Na vysoké škole jste studoval teologii. To je docela velký krok k e-commerce.
Už během studia jsem začal pracovat. Moje první obchodní zkušenost byla u společnosti Sunnysoft Software, kde jsme exportovali lokalizační software pro mobilní telefony do celého světa. Byla to moje první pořádná práce během studií a právě tehdy jsem si uvědomil, že mě to vlastně baví – balancovat mezi něčím tak abstraktním, jako je teologie, a pragmatickým světem byznysu.
Jaká byla situace v maďarském Rohlíku, když jste do něj nastoupil?
Před mým nástupem tam byli zakladatelé z českého Rohlíku a poté je nahradil místní maďarský manažer. Prošli první vlnou covidu, což tým vyčerpalo, protože neměl čas na „klidný růst“. Ačkoli slovo „klidný“ asi není úplně správné ve světě startupů.
Místo toho čelili náročným operacím, které byly skutečně vyčerpávající. V té době jim český Rohlík velmi pomáhal, aby to vůbec zvládli. Maďarský Rohlík si ale během této náročné doby vybudoval skvělé jméno.
V čem byl lepší než konkurence?
Značka byla vnímána jako retail, který se vždy postará o své zákazníky. Během těch těžkých časů byla také jediná, jež dokázala dodat zboží včas – ne třeba za čtrnáct dní jako konkurence, ale za tři až pět. To zákazníci velmi ocenili.
Takže když jsem nastoupil, převzal jsem firmu se silnou značkou a dobrým postavením na trhu. Bylo ale potřeba dohnat základní věci, které se při prudkém růstu často nestihnou budovat. Naším úkolem pak bylo zaměřit se na další růst a vytvořit tým, který chce uspět.
Jaké konkrétní kroky jste museli podniknout?
Potřebovali jsme zajistit porozumění uvnitř týmu a přivést management, který by firmu posunul dál. Po covidu někteří lidé odešli, někteří vyhořeli, což mě nepřekvapovalo – bylo to opravdu náročné období. Pracovalo se téměř 24 hodin denně, což bylo podobné i v českém Rohlíku.
Museli jsme firmu přeměnit ze stavu prudkého růstu na stabilnější strukturu, která však stále umožňuje rychlý růst. Bylo to, jako kdybychom jeli s autem, jež má jen kola a volant, a cestou ho museli doplňovat o skla a dveře. A nejen to – občas něco upadlo, protože se to špatně připevnilo, takže jsme zároveň museli opravovat, co se pokazilo. Bylo to náročné.
Zmiňoval jste, že Rohlík měl výhodu v rychlejším dodání zboží než konkurence. Jak se mu to podařilo?
Podle mého názoru se to podařilo díky tomu, že český Rohlík dokázal přenést svou kulturu a know-how do Maďarska. To nadchlo lokální tým, který zároveň získal technické a operační schopnosti od české centrály. Velkou roli hráli také dodavatelé.
Olin Novák, který měl tehdy na starosti komerční část, vybudoval skvělé vztahy s dodavateli. Díky tomu se firma dokázala zásobit a dodat zboží tam, kde bylo potřeba, což je jedna z hlavních silných stránek Rohlíku.
Foto Michael Tomeš
Byl maďarský Rohlík v době vašeho nástupu ziskový?
Nebyl. Po dvou letech to bylo ještě příliš brzy. Ziskovosti jsme dosáhli asi po roce mého působení. Konkrétně šlo o provozní zisk, kdy náklady na dodávku zboží, logistiku a další výdaje už byly pokryty příjmy.
To byl velmi příjemný zlomový bod, kdy růst firmy začal být udržitelný a zároveň zábavný – už vás nestojí jen peníze, ale přináší i reálné výsledky.
Během pandemie byla pro e-commerce šílená doba, předpokládám, všude. Bylo to v Maďarsku v porovnání s Českem v něčem jiné?
Česká e-commerce byla a stále je určitě napřed. Z pohledu toho, co zde vybudovaly firmy, jako je Rohlík a další, je český spotřebitel zvyklý na poměrně vysoký standard. Penetrace online služeb je u nás výrazně vyšší – vůči Maďarsku skoro dvojnásobná.
Maďarský trh je oproti českému více konsolidovaný, hráčů je tam méně. To znamená, že když tam přijdete s něčím úplně novým, můžete způsobit větší otřesy. Přesně to dokázal maďarský Rohlík. Přinesl český spotřebitelský standard, a dokonce ho posunul na ještě vyšší úroveň, což tamní zákazníci ocenili. Lidé v Maďarsku byli připraveni na vyšší standard, jen nevěděli, že ho mohou mít i doma.
Zmínil jste také vyhoření členů týmu v Maďarsku. Sám jste však údajně rovněž vyhořel. Je to tak?
Toto tvrzení vzniklo spíš interpretací médií. Pravda je, že jsem chtěl jít domů, trávit více času s dětmi a vrátit se do Česka. Ano, únava tam určitě byla, ale hlavním důvodem bylo rozhodnutí být více s rodinou. Děti jsou ve věku, kdy je potřebuji vidět, a nechci propást tento čas, který už nikdy nevrátím.
Bylo to těžké rozhodnutí, ale Tomáš Čupr a Olin Novák byli velmi vstřícní. Umožnili mi tento přechod, což je v rychle rostoucí firmě obrovská výzva.
Měli jsme štěstí, že jsme našli nástupce, Gabriela Makkiho, který mohl převzít vedení. Rozuměli jsme si v tom, kam má firma směřovat, což usnadnilo proces předání. Já jsem pak měl chvíli klidu a mohl pokračovat s Tomášem na jiných projektech.
Věděl jste už tehdy, že budete znovu spolupracovat s Tomášem Čuprem?
Domluvili jsme se, že si dám chvíli pauzu. Tomáš mi však už při té příležitosti nastínil několik možností další spolupráce a jedna z nich se nakonec uskutečnila.
Co jste dělal, než jste opět nastoupil do jednoho z jeho projektů?
Byl jsem chvíli s dětmi a také jsem trochu odpočíval, i když aktivně. Dělal jsem drobné konzultace a později už i větší. Brzy jsem si však uvědomil, že mi dynamika Rohlíku a spolupráce s Tomášem chybí. Jeho přístup k byznysu je velmi vzácný a motivující. Jakmile to jednou zažijete, chybí vám to.
V Česku je sice dost firem, ale těch, kde bych mohl uplatnit své zkušenosti z retailu a zároveň se učit a rozvíjet, je méně. Tomášovy projekty jsou ideální místo, kam namířit svou energii. Neustále tam hledáte způsoby, jak dělat věci ještě lépe a jinak – často i úplně nově. To mě velmi baví.
Do TCF Capital jste nastoupil na konci roku 2023. Jaká byla vaše mise?
Na začátku jsme neměli přesně definovanou strategii, chvíli trvalo, než jsme si ji vyjasnili. Tomáš mě postupně seznámil s lidmi, které potřebujete znát, abyste mohli diskutovat o investicích nebo akvizicích. Následně jsme hledali správnou investiční strategii, jež by odpovídala jak jeho vizi, tak našim zkušenostem.
Nakonec jsme se rozhodli zaměřit na firmy, které už nějakou dobu existují, mají pozitivní EBITDA a chtějí růst. Naším cílem je přidávat hodnotu díky našim zkušenostem z retailu, marketingu a operations.
Proč zrovna je?
Cíleně jsme se vyhnuli oblastem, jako je real estate, kterým tolik nerozumíme. V poslední době jsme uskutečnili několik zajímavých akvizic a těší mě, že těmto firmám můžeme pomoci s dalším rozvojem.
Jaké konkrétní akvizice jste v poslední době realizovali?
V posledních třech až čtyřech měsících jsme dokončili dvě významné akvizice. Jedna z nich je zaměřená na výrobu suchého ledu a přidružené služby.
Tento byznys úzce souvisí s Rohlíkem, protože například mražené zboží potřebuje specifickou logistiku. Investovali jsme do modernizace výroby suchého ledu, což firmě umožní využívat stroj přátelštější k životnímu prostředí a snižovat energetickou náročnost.
Druhá akvizice se týká německé firmy vyrábějící dětskou výživu (společnost Töpfer, pozn. red.). Je to špička v oboru, co se týče kvality a certifikace, a má nejvyšší německé certifikace na příkrmy a dětská jídla. Tato akvizice nám dává velký prostor pro přidanou hodnotu.
Foto Michael Tomeš
Převzali jste celou firmu?
Ano, firmu na dětskou výživu jsme odkoupili celou. Je to proces, cílem je ale vlastnit firmu ze sta procent.
Vaším cílem je dosáhnout správy aktiv ve výši 120 miliard korun. Kde se tato ambice vzala?
Je to ambiciózní, ale dosažitelný cíl. Tento objem závisí na počtu a hodnotě firem, jež budeme kupovat. Ambice nám určuje dynamiku, s jakou hodláme pracovat, a drive, který do toho chceme vložit. Možná to nakonec bude trochu méně, nebo více, ale ten směr a tah na branku tam máme.
Jaké částky plánujete investovat do jednotlivých akvizic?
Postupně zvyšujeme investiční objemy. Momentálně se pohybujeme u akvizic firem s obratem okolo sto milionů eur. Rád bych ale tuto hranici překročil.
Začali jsme pomaleji a opatrně, abychom získali potřebné zkušenosti, což se vyplatilo. Naučili jsme se fungovat v německém prostředí, včetně velmi složitých insolvenčních procesů. Dnes bychom se nebáli ani firmy s obratem tři sta milionů eur. Máme větší jistotu a znalosti, abychom takovou akvizici zvládli.
Zmiňoval jste už výrobce dětské výživy Töpfer, kterou jste kupovali v insolvenci. Problémová je Pilulka, o níž je v poslední době v souvislosti s investicemi Tomáše Čupra hodně slyšet. Je to záměr, zaměřovat se na „problémová aktiva“?
Ne, vlastně to vůbec není naše priorita. Do dětské výživy jsme šli, protože splňovala všechna naše kritéria, o kterých jsem mluvil dřív – kromě toho, že byla v insolvenci. V tomto případě byla insolvence způsobena akcionářským sporem, nikoli špatným fungováním firmy.
Díky této akvizici jsme se však naučili německé insolvenční procesy, což může být do budoucna výhoda a je pravda, že nevylučuji, že tuto výhodu ještě v budoucnu využijeme.
A co Pilulka?
O Pilulce bych teď nerad mluvil podrobně. Je to citlivé téma, ale bylo to emocionální rozhodnutí.
Že to přece nenecháte spadnout?
Ano, přesně tak. Ta investice ale pořád dává smysl, věříme v to, na pozadí čísel nám všechno vychází. I když jde o vyšší míru rizika, pořád to celkově dává smysl.
Když zmiňujete větší investice do firem s obratem přes sto milionů eur, zaměřujete se na Česko, nebo spíš na zahraničí?
Díváme se i v Česku. Je však pravda, že když se podíváte na tuzemský trh, moc takových investic tady není. Ale i doma máme několik projektů v takzvané pipeline, které momentálně sledujeme a analyzujeme.
Jak velký tým v rámci investic vedete?
Můj tým tvoří doslova hrstka lidí, ale využíváme velké množství externích spolupracovníků. Hlavně ve chvíli, kdy víme, že akvizice dopadne, zapojujeme odborníky, kteří nám pomohou vytvořit management nebo dosáhnout konkrétních cílů, jež potřebujeme.
Jak velký vliv má na investiční rozhodnutí Tomáš Čupr?
Je to velmi demokratické. Tomáš přistupuje k investicím otevřeně, vždy jde o diskusi na téma, jestli investice dává smysl. Není to o ultimátním rozhodnutí z jeho strany.
Diskuse s ním bývají velmi zajímavé, protože má zkušenosti s akcionáři a investory a dokáže dobře pochopit, kde vidí přidanou hodnotu. Vystupuje v roli investora a společně diskutujeme, jestli je investice dobrý nápad. Když se shodneme, pokračujeme dál. Dalo by se to nazvat investičním výborem. Zatím jsme nezažili situaci, že by Tomáš jednostranně rozhodl: „toto ano“, nebo „toto ne“.
Jak často jste s Tomášem Čuprem v kontaktu, nejen ohledně investic?
Tomáš tráví až sto procent svého času v Rohlíku, což je správně, protože je to největší část našeho portfolia a největší přidaná hodnota. Mohu ho kontaktovat kdykoli během dne, snadno se spojíme.
Když je to zapotřebí, scházíme se pravidelně. Řekněme, že jednou týdně na pár hodin, ale ne vždy. Pokud schůzka nemá přidanou hodnotu, je zbytečné ji svolávat. Tomáš funguje operativně – když je co řešit, řešíme to spolu. Když není, každý se věnujeme své práci.
Jak velkou část portfolia tvoří právě investice do Rohlíku?
Většinu.
Můžete být konkrétnější?
Nemůžu. Je to zkrátka víc než polovina.
Nakolik ještě vidíte do dění v Rohlíku, vzhledem k vaší historii v této firmě?
Vidím do toho jako každý jiný investor. Držíme si jasné hranice, protože to musí být fér. Tomáš je majoritní investor a my fungujeme jako standardní akcionáři.
Takže dostáváte jen klasický reporting?
Přesně tak, dostáváme klasický reporting. Víc než to by bylo protizákonné a nefér.
Je vaše současná práce klidnější než ta v Maďarsku?
Už ne. Ale jsem za to rád. Velký klid bych nechtěl. Je to méně dynamické, protože nevozíme lidem potraviny každých patnáct minut, to ano. A vlastně mě baví a vyhovuje, že naše rozhodnutí teď mají mnohem delší dopad, takže je více prostoru na analýzu a přemýšlení.
Foto Michael Tomeš
