Drogy, promiskuita, vyhoření a změna oboru. To jsou ventily a důsledky extrémního stresu a snahy naplnit ideál lídra zažívané vrcholovými manažery v Česku. Současná doba totiž podle behaviorálního ekonoma Petra Houdka idealizuje, jaký by manažer měl být.
V organizační kultuře není prostor přiznat pochyby, nejistotu a pocity nedostatečnosti. Právě to je podle Petra Houdka potřeba změnit. Ve výzkumu, který vedl s kolegou psychologem Stanislavem Hášou z Fakulty podnikohospodářské na Vysoké škole ekonomické, zjistili, že vedení a exekutiva o svých pocitech nemluví, protože hrozí zpochybnění jejich sociální identity.
Houdek s Hášou také zjistili, že organizační kultura dnes v jednotlivých společnostech často neumožňuje psychologickou bezpečnost a svobodu své nejistoty verbalizovat. „Individuální intervence nefungují a manažeři jsou tlačeni své nejistoty nepřiznat a tajit,“ komentuje situaci Houdek.
archiv
Foto archiv Petra Houdka
Podle ekonoma je společností říkáno, jak by se měl chovat ideální rodič, ideální partner a jak by měla vypadat ideální dovolená. Totéž chceme i od manažerů a manažerek – a ti to chtějí od sebe, jakkoli chyby a nedokonalosti jsou součástí denní manažerské práce.
Tato očekávání jsou přitom pro naše prostředí do jisté míry unikátní. „V postkomunistických zemích se hledá lídr. Tedy někdo, kdo za nás věci vyřeší. Když nejsme hybateli svého života, potřebujeme osvíceného lídra, který to zařídí a budeme ho kritizovat, když nebude řešení ideální,“ vysvětluje Houdek.
Jenže realita je jiná a stále se málo mluví o zhroucení mnoha vrcholových manažerů a manažerek, kteří museli vyhledat odbornou pomoc. „Jsou na sedativech, aby zklidnili neustálou nervozitu a stres ze své nedostatečnosti. Nebo naopak na stimulantech, aby se snažili dotáhnout ideál,“ říká behaviorální ekonom.
Jako se daří detabuizovat přiznání sexuální orientace na pracovišti či sexuálního obtěžování, je podle Petra Houdka třeba udělat totéž i v případě tlaků na schopnosti vrcholového managementu.
O čem se ve vedení firem nemluví?
O pocitech beznaděje, pochybách, vnitřních nejistotách. Manažeři to sdělí leda terapeutovi nebo koučovi. Ve firmě nemají jak to ventilovat a řešit. Kdyby šli s pravdou ven, kolegové je odsoudí. Hrozí, že budou vnímáni jako neschopní, slabí, neprůrazní a nemající vizi. Že se o pocitech selhání, nedostatečnosti a obavách nemluví, ale neznamená jejich neexistenci.
Předpokládám, že podřízení to slyšet nechtějí…
Ti od lídra čekají, že ví, kam směřovat. Když se něco nepodaří, má mít připravené reakční scénáře. Nikdo z lídra nechce cítit nejistotu. Chyby a nedokonalosti jsou přitom součástí manažerské práce. Organizační i národní kultura jim ale nedovolí přiznat chybu a říct „jsem na rozpacích“ nebo „nevím“.
Jaké jsou důsledky?
Větší pravděpodobnost, že lidé vyhoří. Začnout snít, že už nechtějí být manažery. Zakládají si pekárny, otevřou si obchod, jdou pracovat na farmu. Úplně odejdou z oboru, aby nebyli tolik v presu a viděli okamžité výsledky své práce.
Jaké u vrcholových manažerů vidíme fyzické projevy?
Nárůst kardiovaskulárních onemocnění, poruchy spánku… Jedna studie zjistila, že tito lidé rychleji stárnou, pokud nemají jak stres z práce ventilovat. Porovnávala fotografie před složitými pracovními obdobími a po nich. V obličeji se objevovaly hluboké vrásky, lidé měli ztrhané rysy, začali se hrbit. Stresem a úzkostmi trpí prokazatelně i tělesná stránka.
Hledáte důvody, proč organizace nejsou dobře řízeny?
Při organizačním selhávání nejde o špatnou vizi, nejde o neefektivní byznysové procesy, nejde o nevyužitou příležitost. Osoba manažera hraje významnou roli. V poslední době přibyly výzkumy, které potvrdily, že střední management je strašně důležitý. Často jsou tito lidé považováni za byrokraty, kteří nepřidávají hodnotu a jenom organizují. Jenže oni jsou velmi potřební.
Ve firmách panuje absence uznání bezvýchodnosti situace.
Exekutivci a board udávají strategické vize, ale realizace závisí právě na středním managementu. Dlouhodobé studie ukazují, že okolo třetiny efektivnosti organizace stojí na těchto lidech. Je dokázáno, že zavedení dobrých manažerských praktik většinou funguje.
Proč tedy zaváděny nejsou?
Velká bariéra jsou ta manažerská tabu. Málokdo může říct, že to, co dělal, vlastně nefunguje. V mnohých firmách panuje absence uznání bezvýchodnosti situace, vnitřní nervozity, neschopnosti řešení tabu.
Manažer nechce zkoušet nové věci, testovat lepší způsoby řízení. Když někdo upozorní na jeho selhání, začne trestat. V týmu se rozhostí pocit strachu, nedůvěra. Vzniká separátní kultura, ve které zaměstnanci spíše hrají své role, než aby jimi žili. Konečným důsledkem je organizační trauma.
Organizační trauma?
Když má manažer strach, že se odkryje jeho neznalost nebo neschopnost, vede to k celé sérii negativních pocitů. Nejen k apatii, ale k hněvu. Začne být arogantní, začne hledat chyby jinde než v sobě.
Začne nenávidět kolegy, kteří nejsou schopni pracovat bez něho, nenávidět nadřízené, kteří mu nepomohou. Začne nenávidět firemní kulturu. Toto vše samozřejmě vede k traumatizaci.
Probíhá u nás výuka, jak být manažerem?
Ano, je toho mnoho. Jenže představuje a vytváří ideál, jak by mělo manažerství vypadat. Ideál může pomoci, může inspirovat, může motivovat…
Slyším tam nějaké „ale“.
Výuka, školení a tréninky vytvářejí další tabu. Člověk si totiž uvědomí, že nic z toho, jak by se měl chovat, přemýšlet a rozhodovat, nesplňuje a ani nemůže. Na fakultě máme mnoho kurzů, které přesně učí to, jak má vypadat dobrý manažer – a když se začtete do učebnic, zjistíte, že ten předobraz musí být superčlověk.
Má být vševědoucí, všeschopný, musí jít příkladem. Chovat se eticky a vždycky vědět, co je správné. Musí mít vizi a znát koncepci celé organizace, musí být dobrý v mezilidských vztazích, musí mít kontrolu nad svými emocemi, mít technické dovednosti firmy, kriticky přemýšlet, být inovativní a kreativní.
Takže ideál, který nemá s realitou moc společného.
Oproti tomuto předobrazu si lidé zákonitě připadají neschopně. Není v lidských schopnostech tohle všechno zvládat. V knížkách už nenajdete, jak pracovat s uvědoměním si svých limitů. V podnikatelství je tradice fuckup nights, kde lidé sdílejí, co se jim nepovedlo. Ale říct tohle v mnohých organizacích, bude člověk považován za ubožáka a neschopu.
Je idealizace znakem dnešní doby?
Ano, projevilo se to s nástupem internetu, digitalizace a sociálních médií.
Zaujala mě jedna zmínka ve vaší práci. Citujete Bena Horowitze, který říká, že první pravidlo psychického zhroucení generálního ředitele zní: nemluvte o psychickém zhroucení.
Odkazuje to na kulturu úspěchu. Jde o vysoce selektivní klam přeživších, protože kdykoli si máte představit, jak má vypadat dobrý lídr, naskočí vám Steve Jobs nebo Elon Musk a TED přednášky, že takhle to udělali oni a takového výsledku dosáhli.
Nebo za ně mluví výsledky…
… které jsou bezpochyby úspěchy. Ale nemluví se o tom, že se mnoho z nich zhroutilo a vyhledávali odbornou pomoc. Nemluví se o tom, že jsou vrcholoví manažeři na sedativech, aby zklidnili neustálou nervozitu a stres ze své nedostatečnosti. Nebo jsou naopak na stimulantech, aby se snažili dotáhnout ten ideál.
Vyhledávají adrenalinové sporty, aby dokázali prožít něco jiného než chronický stres ze své práce a z toho, že by měli být lepší. Mají tendenci jít do extrému, aby žili něčím jiným než nedostatečností.
Jaké jsou další odpozorované tendence?
Často jsou promiskuitní. To může být dáno i tím, že hledají někoho, kdo k nim bude vzhlížet. Někoho, kdo je až tak nezná, kdo přesně neví, s čím zápasí. Identifikovali jsme, že mnoho nevěr je dáno tím, že manažer či manažerka doma nemůže říct, že v práci to až tak nejde.
Hledají nějakého tichého svědka…
Ano, milenku nebo milence, co je pochopí a porozumí jim. Hledají někoho, kdo je bude brát takové, jací jsou, a nebudou se muset přetvařovat.
Není však manažer strůjce organizační struktury a nemůže si za kulturu, kde se o těchto věcech nemluví?
Není to věc, která má jednu příčinu. Na druhou stranu, velice málo i vedoucích pracovníků má v moci měnit explicitní i implicitní organizační kulturu.
Představte si třeba děkana, který přizná, že neví, jak připravit studenty na umělou inteligenci. Může to zafungovat – přijde podpora, ostatní lidé řeknou, že jsou taky nejistí. Fakulta začne experimentovat a testovat nové cesty, jak připravit studenty na zcela nové prostředí.
Nebo?
Chytnou se toho jeho kritici a novináři. Napíšou, že děkan bere takový a takový plat a neví, co dělá. Povede to k extrémně negativnímu PR a zabetonování se na statu quo. Začne se ještě více mlčet.
Co bychom tedy měli dělat?
Detabuizovat, že manažer vše musí umět, vše musí znát, vše je schopný zadat a řídit. A že zaměstnanec je tu jen od toho, aby to na základě zadání provedl a byl kontrolován. Mnoho organizací je řízeno strašlivě a jakákoli iniciativa může být příkladem.
Ať už je to krize středního věku, nebo kognitivní oslabení starší generace na pracovišti… Můžeme se podívat jen pět let zpátky, kdy se začalo mluvit o sexuálním harašení či bossingu v práci. Když půjdeme zpátky třicet let, jednalo se o tajení sexuální orientace na pracovišti, které už dnes většinou není tabu.
Asi před dvěma lety se ve Španělsku detabuizovala bolestivá menstruace u žen a ony si mohly na nejbolestivější dny vzít volno z práce. Mnohým ženám v mém okolí se nápad líbil, protože své bolesti řeší na pracovišti ibalginem, ale říct si o volno nakonec nedokázaly.
Rada asi nemůže být, detabuizujme to hned teď. Je obrovská heterogenita v psychologické bezpečnosti firem i morálním charakteru manažerů. Některé firmy na to nejsou připraveny a někteří manažeři také ne. Mnozí jsou rigidní šovinistická prasata. Chce to menší krůčky.
Mnozí manažeři jsou rigidní šovinistická prasata.
To nemusí být „jen“ bolestivá menstruace. Mohou to být problémy s prostatou, se zády… Přitom některá analgetika často působí velmi tlumivě, vedou ke snížení výkonu a jejich dlouhodobé užívání škodí zdraví.
Je to unikátní pro tuzemské prostředí?
Ve Spojených státech jsou manažeři velmi proškolení, snaží se v týmu pěstovat půdu psychologické bezpečnosti, facilitace a učení se z chyb. Kanada, Británie i Německo jsou z hlediska manažerských schopností velmi zdatné země.
Státy jako Indie, Rusko, Saúdská Arábie, Řecko… Zde manažeři tyto praktiky neznají a často ani nemusí. Jsou oceňováni za jiné charakteristiky než kvalitní vedení lidí a firemní kulturu.
Je posláním vaší práce, aby si manažeři své neschopnosti přiznali?
Ano, protože nevíte, že někdy se ta neschopnost – či selektivní schopnost – může hodit. Je třeba být autentický sám k sobě, najít svou komparativní výhodu a zúročit ji. Ne prožít život ve stínu nedosažitelného ideálu.
