„Musíme být cool a disruptivní!“
Věta, kterou lze v korporacích slyšet až podezřele často. Většinou z ní nevyplyne nic víc než rádoby cool workshop, na nějž se najme parta drahých konzultantů a fotograf, který věrně zachytí, jak čile firma inovuje. Ve skutečnosti jde ale o jednu z fází pomyslného kruhu, který místo kýžených změn přinese tak akorát nekonečné inferno.
„Šéf vymyslel, že musíme být inovativní – co kdybychom uspořádali hackathon!? Při něm zjistíme, že musíme udělat něco disruptivního, jinak nás zabijí, Revolut nás sežere, Facebook nás zhltne!“ Tak tady to přesně začíná. Inovovat chce (a měl by) každý. Ale ve firemní praxi se taková touha často zhmotní v podobě inovačního kruhu pekla, z něhož se uniká jen velmi těžko.
Šest fází inovačního kruhu pekla
Musíme inovovat!
Včera bylo pozdě. Svoláme poradu, uspořádáme workshop, soustředění, hackathon, you name it. Prostě se zastavíme a řekneme si, jak myslet out of box. Všichni jsou nadšení a plní optimismu.
První nápady na scéně
Vlastně to může být cokoli, hlavně aby to bylo dostatečně disruptivní a znělo to dost inovativně a cool. Nemáme směrování, brief ani logiku, to nevadí. Ale už ve chvíli, kdy se na popud nějakého impulzu shora začínají objevovat první nápady, je všem ve firmě jasné, kam to celé povede.
Kam zmizela odvaha?
I kdyby byla idea sebelepší, chybí kuráž ji prosadit. Rizika jsou nasnadě – co když dostaneme špatný feedback z trhu? Co když se nám vysměje konkurence? A co když se o nás nedejbože bude něco psát? To nemůžeme riskovat, nechme to na jindy, třeba nastane vhodnější doba.
A kdo to zařídí?
Pokud už se náhodou povede, že se přes fázi vymýšlení firma překlene a rozhodne se nápad uskutečnit, narazí podruhé. Pravděpodobně totiž budou chybět zkušenosti a zdroje, se kterými by se dal nápad uvést do praxe. A tak to celé skončí v lepším případě na stole nějakého juniora, který na to nemá čas, schopnosti, odvahu či rozpočet.
V jámě lvové
Ani v rukách výjimečně talentovaného a odhodlaného novice ještě nemá projekt vyhráno. Kultura každé korporace funguje na základě silových polí. Správný manažer si bedlivě střeží své teritorium a netřeba asi příliš rozvádět, jaké má v takové atmosféře ambiciózní junior šance na úspěch. Když pak týden po zadání musí odprezentovat výsledky své práce před „executive committee“, čeká ho kromě překonávání opodstatněných obav ještě jedna záludná otázka…
Ale co z toho budeme mít?
Nápad je to báječný, ale co nám skutečně přinese do nového kvartálu? Pomůže nám prodat mýdlo/tarif/hypotéku? Pokud ne, letí ze stolu. Kruh se uzavírá. A pár měsíců poté přichází CEO, že je třeba inovovat.
Předstírat nestačí. Chce to přidanou hodnotu, ne inovace
Existuje skutečně jen hrstka velkých firem, které dávají prostor novým nápadům a kreativitě (zdravím třeba do Amazonu). Je k tomu totiž nutný jeden důležitý předpoklad: organizace na sebe musí umět vzít riziko, že navrhovaná změna nebude mít úspěch, a to je v prostředí, kde vyhrává spíše sázka na jistotu, nepřekonatelný problém.
Navzdory tomu je však základní funkcí podnikání přinášet novou hodnotu lidem. A je jedno, jestli jde o rozšíření současného produktu, výrobu nového, nebo třeba vznik úplně nové kategorie či trhu – měla by to každopádně být hodnota, která je přínosná jak pro zákazníka, tak pro samotnou firmu.
Pokud jeden z pilířů výše naznačeného trojúhelníku chybí, „inovace“ dostává bídu a mutuje, firma nadále stagnuje a tím se řítí rovnýma nohama do zániku. Bez vytváření hodnoty pro zákazníky totiž není možné se na trhu dlouhodobě udržet. Většina společností to dnes bohužel řeší tak, že akorát předstírá, že jim na zákaznících záleží.
Zdaleka nestačí povídat si v zasedačce představenstva, že je třeba být cool, kreativní a disruptivní, že je potřeba nosit vesmírné obleky a parkovat v garážích elektromobily. Místo transformativních workshopů nebo road tripů do Silicon Valley je namístě vložit do KPI zaměstnanců kreativitu a proaktivitu. Odměňovat je za to, pokud věci skutečně mění. Jedině tak je možné přijít se skutečnou, a ne jen předstíranou inovací.
Milan Šemelák pomáhal s inovacemi a brandingem společnostem jako Starbucks, Google, Unilever či Allianz. Nyní působí jako šéf strategií ve startupovém inkubátoru Karla Janečka UP21.
