Oldřich Šlemr dokončuje jeden ze svých životních projektů – hotel Fairmont Golden Prague. Miliardář, který rozhovory téměř nedává, u této příležitosti udělal výjimku. A pro Forbes se obsáhle rozpovídal nejen o hotelu, ale také o své cestě mezi nejbohatší Čechy, hledání krásy i předávání byznysu.
Ten pohled vás dojme. Pod stropem se třpytí zlaté lustry od Huga Demartiniho a za nimi se přes prosklené stěny rýsují obrysy stovek staroměstských střech a věží. Jako byste se přes jedno umělecké dílo dívali na další.
V dubnové ráno je restaurace Zlatá Praha v nejvyšším patře pětihvězdičkového hotelu Fairmont Golden Prague prázdná. Naplňuje ji jen čistá krása a hluboký hlas Oldřicha Šlemra.
„Představte si, že si tu s tímhle výhledem na terase dáváte třeba šampaňské a ústřice,“ říká podnikatel, který nejvýznamnější hotelový projekt střední Evropy spoluvlastní se zakladateli Avastu Pavlem Baudišem a Eduardem Kučerou a má v něm pětatřicetiprocentní podíl. Vzpomíná přitom na osmdesátá léta, kdy kolem hotelu InterContinental chodíval jako student Vysoké školy ekonomické v Praze.
„V té době jsem neměl ani na to, koupit si tam Coca-Colu. Ani ve snu by mě nenapadlo, že jednou budu tenhle hotel spoluvlastnit a přetvářet ho ve výkladní skříň architektury, designu a umění,“ vypráví Šlemr. Muž, který zbohatl prodejem České gumárenské společnosti (ČGS) a jehož jmění Forbes odhaduje na 21,5 miliardy korun, zaujímá 24. místo v žebříčku nejbohatších Čechů.
S médii téměř nemluví, nerad se fotí a není zvyklý dlouze rozprávět o tom, co a proč dělá. Dokončení jednoho z jeho životních projektů ho ale přimělo udělat výjimku. Vzal nás s sebou na cestu po hledání krásy ve všedních i nevšedních věcech.
Na fascinující prohlídku hotelu, který považuje za součást své umělecké sbírky, stejně jako do Martinického paláce, jenž je dalším klenotem v jeho portfoliu a kde se nachází jeho skutečná umělecká sbírka. Na pouť, po které člověk může jen vydechnout: velká nádhera.
A jestliže je stejnojmenný filmový opus Paola Sorrentina ódou na krásy Říma, naplněnou luxusem, starými paláci a uměním (života), mísí se tyhle věci i ve Šlemrových projektech, které jsou ódou na krásy Prahy a českého umění a řemesla.
Zatímco nás náš hostitel provází po hotelu, kličkujeme za zvuku vrtaček mezi muži na štaflích, kteří právě finalizují poslední stavební práce. Část hotelu otevřela v polovině dubna, naplno se ale jeho provoz rozjede až v polovině června. Ve stejné době, kdy trio miliardářů završuje společnou investici ve výši asi deseti miliard korun, se ale uzavírá i další společná kapitola.
Zakladatelé Avastu letos opustili rodinnou kancelář R2G kvůli odlišnému pohledu na budoucí investice. A změny nejspíš čekají i firmu PFNonwovens, kterou trojice společně vlastní. Pro třetího největšího výrobce netkaných textilií pro hygienické potřeby na světě s tržbami kolem čtrnácti miliard korun hledají příležitosti pro akvizice, fúze, nebo dokonce prodej.
Nad šálkem espressa v Golden Lounge v osmém patře Fairmontu se Oldřich Šlemr rozpovídá o budoucnosti svého podnikání včetně předávání dalším generacím. Společnost nám tak dělá i jeho syn Michal Šlemr, který je předsedou představenstva R2G a do rozhovoru se čas od času zapojí.
Rekonstrukce hotelu Fairmont Golden Prague se po pěti letech blíží do finiše. Jaký je to pocit, sedět v téměř dokončeném hotelu?
Užíváme si to hodně, ale budeme si to užívat ještě mnohem víc, až bude kompletně otevřeno po opening party 12. června. Teď máme dokončovací starosti a mezi tím krátké chvilky, kdy si ten hotel můžeme trochu užívat. Ale pak to bude obráceně: to si ten hotel budeme většinu času jen užívat.
Ve velkém rozhovoru se dále dočtete:
- Jak jeden z nejbohatších Čechů přemýšlí, investuje a podniká?
- Kudy vedla jeho cesta do nejvyšších pater českého byznysu?
- Jaké plány má s hotelem Fairmont Golden Prague a společností PFNonwovens?
- Komu jednou předá byznys?
Kdy jste poprvé začal uvažovat o jeho koupi?
Napadlo mě to, když jsme seděli v jedné bratislavské vile se zástupci J&T a přišel hovor na tuhle budovu. A já jsem říkal: Co kdybyste nám ji prodali? Rozhostilo se ticho. Potom se rozpoutalo jednání a nakonec jsme skutečně od skupiny J&T InterContinental koupili. Jsem hrozně rád, že se ke mně v této investici přidali pánové Kučera s Baudišem, protože to byla relativně velká finanční transakce. (Kupní cena byla zhruba 5,8 miliardy korun a rekonstrukce vyšla asi na čtyři miliardy korun, pozn. red.)
Byl to tedy momentální nápad?
Žádný nápad není úplně momentální, musíte mít v hlavě nějakou myšlenku. Už v té době jsem tuhle budovu považoval za speciální. A my máme v rodině sklon kupovat speciální věci. Proto jsme koupili Martinický palác, který je úžasný renesanční skvost. Proto jsme s profesorem Ladislavem Lábusem postavili novou architekturu na Malé Straně, protože tam nikdo jen tak novou budovu nepostaví. A proto mi v té Bratislavě došlo, že by bylo fajn InterContinental koupit, jelikož je to delikátní architektura ze sedmdesátých let, kdy moc takových staveb nevznikalo. A teď po rekonstrukci se plně ukáže, jakou hodnotu má.
Čím konkrétně je pro vás speciální?
Je tady spousta umění z té doby. Málokdo ví, že největší umělecké dílo je fasáda hotelu. Zbyněk Sekal ručně seskládal z průmyslové armatury dvaapadesát fasádních pásů. A když tohle dílo dokončil, počkal, až mu zaplatí, a emigroval. Takové příběhy si ten hotel nese. Jsou tady vitráže Josefa Jíry, které jsme našli schované a zastavěné v kuchyni.
Dále tavené plastiky Stanislava Libenského a Jaroslavy Brychtové, čtyřicet lustrů od Reného Roubíčka nebo velkoformátové obrazy Františka Ronovského. Ta budova má svou historii, která je krásná. Na to ale navazujeme díly současných umělců a designérů včetně sklářských firem jako Lasvit, Preciosa nebo Bomma. V lobby je také vitrína, ve které plánujeme rotovat zajímavá díla z našich sbírek. A umělecký akcent ještě posiluje galerie Kodl Contemporary umístěná v prosklené budově na Dvořákově nábřeží.
Co bylo na rekonstrukci nejtěžší?
Lidé, kteří se na tom podíleli, jsou profesionálové do morku kostí. Architekt Marek Tichý s týmem z TaK Architects i firma Metrostav odvedli úžasnou práci. Každá stavba, obzvlášť takhle složitá, se protahuje a má svoje komplikace, ale to považuji za normální. Nejtěžší tak bylo rozhodnout se na začátku covidu, jestli zavřít hotel a začít rekonstruovat, nebo čekat, až pandemie přejde. A myslím, že jsme udělali dobré rozhodnutí okamžitě zavřít, bohužel propustit 350 zaměstnanců, ale využít tak covidové doby k rekonstrukci.
Na co jste nejvíc pyšný?
Přestavby v průběhu let se na hotelu podepsaly tak, že když jsme ho kupovali, byl v havarijním stavu. Interiér vůbec neodpovídal tomu, co tady architekt Karel Filsak v sedmdesátých letech vybudoval. A to, že se architektovi Marku Tichému podařilo vrátit budovu do kvazipůvodní podoby, je to nejcennější, co tady můžete najít.
Proč jste si jako provozovatele vybrali Fairmont?
Byl to standardní proces tendru, kdy nám skupina Accor nabídla nejlepší podmínky. Navíc Fairmont najdete v mnoha filmech, zejména v Jamesi Bondovi, takže ta značka je proslulá. A když přijedete do Londýna, nejlepší hotel v Londýně Savoy je Fairmont a Plaza v New Yorku je také Fairmont. Kromě finančních podmínek tak hrála roli i emoce vůči té značce.
Takže se v pražském Fairmontu bude natáčet další James Bond?
Já doufám, že se to stane.
Foto Michael Tomeš
Ne, máme rádi jinotaje, takže se jmenuje podle kachničky – hohola severního (anglicky common goldeneye, pozn. red.), který tady zimuje na Vltavě. Stejně tak se Kafka Brasserie, kde se budou odehrávat brunche a snídaně, nejmenuje podle Franze Kafky, ale Čestmíra Kafky, jehož plastiky jsou na stropě. Ale filmový odkaz tu najdete třeba v lobby baru Coocoo’s Nest Bar, který nese název podle filmu Přelet nad kukaččím hnízdem. Chtěli jsme tím vzdát hold Miloši Formanovi, jehož náměstí je před hotelem. Nad barem visí osvětlení od firmy Bomma symbolizující pilulky, které v tom filmu polykají.
Hotel má šest restaurací a barů. Kam byste si vy osobně zašel na jídlo?
Všechno jsem ještě nevyzkoušel, ale v každém případě bych šel na steak z Josper grilu do Greenhousu, což je taková luxusní česká pivnice, pak nahoru do Zlaté Prahy na nějakou specialitu šéfkuchaře a určitě bude stát za to i street food asijského typu v Golden Eye.
Do jaké míry cílíte na české hosty?
Hotel bez českých hostů nebude žít. Je tady šest restaurací, které mají pět set židlí, takže sem musejí Pražané a návštěvníci Prahy chodit rádi. A je jedno, jestli jsou ze zahraničí, nebo z tuzemska. Chceme hotel otevírat veřejnosti. Několik restaurací má neformální atmosféru a vstupy z ulice, takže do nich hosté mohou vcházet, aniž by měli pocit, že do hotelu nepatří. Myslím, že jsme udělali dílo, které se Čechům bude líbit.
Je mi hrozně líto, že se nepodařilo dokončit náměstí společně s hotelem, protože projekt Staroměstská brána, který Marek Tichý vymyslel, měl být realizován jako celek. Bohužel minorita odpůrců měla takovou sílu, že nás v tomto projektu zabrzdila. A líto to může být i všem návštěvníkům hotelu, protože nebudou mít před hotelem úžasné prostranství, které jsme tam plánovali. Vypisuje se nová architektonicko-urbanistická soutěž. Pro mě osobně ale vždy bude nejlepší ten původní návrh.
Chceme hotel otevírat veřejnosti.
Jak se díváte na novou konkurenci typu W nebo Andazu?
To je otázka na ředitele hotelu, jak se bude prát s konkurencí. Ale já myslím, že Praha je natolik atraktivní místo, že více nových pětihvězdičkových hotelů uživí.
Michal Šlemr: Pro nás je konkurencí spíš Budapešť nebo Vídeň.
Vrátí se vám někdy investice do hotelu?
Můžete se na to dívat dvěma způsoby. Buď jen na výsledek z provozu hotelu. Pak ta částka není úplně dosažitelná. Ale když se na to podíváte z hlediska hodnoty nemovitosti, jsem přesvědčený, že se nám vrací už teď.
Dovedete si představit, že byste hotel prodal?
Teď určitě ne, ale co udělá budoucí generace, to nevím.
V době, kdy se zakladateli Avastu dokončujete obří investici, ale spolu s částí týmu opouštějí R2G. Jaké personální změny u vás tedy probíhají?
Udělali jsme společně dvě velké investice – hotel a skupinu PFN – a ty obsáhly velký objem našich financí. A dokud je budeme vlastnit, další velké přímé investice nechystáme. Chceme se věnovat už jen finančním trhům. To znamená budovat akciové portfolio a soustředit se na private equity investice pouze jako limited partner. Proto jsme došli k rozhodnutí nepokračovat se stávajícím týmem a změnit personální obsazení. Pánové Baudiš a Kučera budou s bývalým týmem do určité míry spolupracovat, jelikož díky prodeji Avastu plánují investic více. Náš tým se sice zúžil, ale pořád tam máme spoustu skvělých profesionálů.
Jak bude vypadat vaše další spolupráce?
Naše spolupráce jak na úrovni hotelu, tak PFN dále pokračuje. Stejně tak i nadále společně držíme minoritní podíly ve firmách Rohlík a Packeta. Vycházíme spolu velice dobře. A pokud se do budoucna naskytne zajímavá investice většího rozsahu, třeba zase síly spojíme.
Foto Michael Tomeš
InterContinental koupilo trio miliardářů v roce 2019 a společnost Pegas Nonwovens, okolo které po128 128 stavili stávající skupinu PFNonwovens (PFN), o dva roky dříve. Během několika měsíců tehdy skoupili téměř 89 procent akcií Pegasu, což je vyšlo na více než 7,8 miliardy korun.
Dnes ve firmě vlastní sto procent, z toho má Oldřich Šlemr polovinu. Znojemská textilka je třetím největším výrobcem netkaných textilií pro dětské plínky a hygienické potřeby na světě.
„S ohledem na speciální produkty s unikátními vlastnostmi, jako je menší gramáž nebo vyšší savost, jsme dokonce jednička na trhu. Sázíme hodně na inovace a R&D,“ podotýká Michal Šlemr.
Vedle Česka má firma výrobní kapacity ve Spojených státech, Jižní Africe a Egyptě. Jejími zákazníky jsou největší výrobci hygienických potřeb na světě. A v malé míře vyrábí také pro zdravotnické účely.
Proč jste se rozhodli investovat do výrobce netkaných textilií?
Michal Šlemr: Podobně jako hotel je PFN klenot mezi firmami. Inovační schopnosti a produkty, které dokáže v rámci netkaných textilií pro hygienické účely vyrobit, jsou takové, že to žádná jiná firma neumí. Je tam tedy zase splněno to speciálno.
Poslední roky vykazujete stabilní výsledky, které ale příliš nerostou. Čím to je?
Náš byznys je hodně ovlivněný cenou materiálu, který tvoří až osmdesát procent hodnoty výrobku. Takže i když se konečná čísla jeví jako stabilní, uvnitř výsledovky jsou velké pohyby právě v závislosti na ceně základního materiálu, která se pohybuje v desítkách procent nahoru a dolů. A vy musíte umět tyto pohyby absorbovat a promítnout do svých cen. Takže to, že dosahujeme stabilních výsledků, je velký úspěch.
Michal Šlemr: Firmy v našem oboru nemívají takhle stabilní výsledky. To je opravdu zásluha našeho managementu, který je schopný zachovat výkonnost na evropském trhu, jenž si prochází těžkostmi spojenými s nadměrnou konkurencí a vysokými cenami energií. A ve Spojených státech dokonce zvládá růst.
Jak se na PFN podepsaly turbulentní roky od covidu až po současnou celní válku?
Covid na nás nedopadl, protože naše výrobky byly pořád potřeba. Naopak se objevila poptávka na výrobu sortimentu pro roušky a respirátory. Zároveň se nám během covidové krize podařilo prodat výrobu v Číně, což považuji za velký krok ke stabilitě společnosti. Když teď vidíme vývoj na asijských trzích, už bychom čínskou výrobu možná zavírali.
Vybudovali jsme také novou linku v USA. Kapacity tam teď máme vyprodané a v souvislosti s celními bariérami získává americká produkce na hodnotě. Spotřební mentalita Američanů je úplně jiná než spořivá evropská. Navíc populace v Evropě příliš neroste. Přesto se nám podařilo zastabilizovat evropskou výrobu. I díky tomu, že jsme našli cestu, jak výrobky z Evropy a Egypta exportovat do USA. Teď nám s tím ale celní bariéra bude dělat těžkosti. Jaký je váš výhled pro letošní rok? Sledujeme především zisk EBITDA. A u toho letos plánujeme za celou skupinu mírný růst.
Michal Šlemr: Pokud nenavýšíme výrobní kapacitu, růst může být opravdu jen v jednotkách procent, vyšší růst je v našem případě vždy spojený s nějakým capexovým výdajem.
Co se vám za dobu, po kterou firmu vlastníte, nejvíc povedlo?
Akvizice společnosti First Quality Nonwovens ve Spojených státech. (Svého času rekordní akvizice českého investora v USA asi za jedenáct miliard korun, pozn. red.) To byl nejdůležitější krok. Díky tomu jsme se proměnili v globálního výrobce a díky tomu také udržujeme tu stabilitu.
A bylo něco, co se naopak nepovedlo? Známý byl například spor s vytěsněnými minoritními akcionáři, kteří vás žalovali kvůli nízké ceně akcií.
To máte jako s minoritou odpůrců vůči hotelu. Vždy se najde skupina akcionářů, která je nespokojená. Když jsme dělali akvizici Pegasu, všem akcionářům jsme nabídli odkup jejich akcií za stejnou cenu. Valná většina to využila, protože cena byla atraktivní. A ti, kteří to nevyužili, posléze zjistili, že jsou nespokojení. Byli i tací, kteří odkup majoritního balíku využili ke spekulativnímu nákupu akcií. A když se jim to potom nepovedlo, byli také nespokojení. My jsme se ale chovali férově. A uznala to i ČNB.
Do jaké míry se podílíte na řízení PFN?
Michal se na tom podílí mnohem víc než já. Podařilo se nám vybudovat velice kvalitní management, který má na starosti dennodenní řízení. My do toho z pozice dozorčí rady zasahujeme, jen když se nám něco opravdu nelíbí, což je velmi zřídka.
Objevily se zprávy, že zvažujete prodej, akvizici nebo fúzi. Jaké tedy máte s firmou plány?
Považujeme trh netkaných textilií pro hygienické potřeby za roztříštěný. Postupujeme proto směrem k jeho konsolidaci. Zejména evropský trh je velice konkurenční, a činíme proto kroky k tomu, abychom na něm posílili. Máme celou řadu možností, jak toho dosáhnout. Podepsali jsme smlouvu s jedním velkým investičním poradcem a čekáme, s čím přijde.
Podnikal jste úspěšně v různých oborech. Je nějaká univerzální dovednost, která se dá přenášet napříč odvětvími?
Bude to znít možná úplně jednoduše, ale spousta společností v různých oborech zahynula na tom, že jejich šéfové nepochopili základní finanční parametry jejich fungování. Dám příklad: když si někdo myslí, že přeceňováním zásob směrem vzhůru vytváří profit, přestože nemá žádný prodej, tak tu firmu zahubí. Takových jednoduchých omylů se člověk nesmí dopouštět. A myslím, že to se nám ani v ČGS, ani v PFN nestalo.
Foto Michael Tomeš
Kroky Oldřicha Šlemra zamířily hned po vysoké škole a vojenské službě do pražského výrobce pneumatik Mitas, na jehož základech později vyrostla Česká gumárenská společnost (ČGS). V roce 1986 nastoupil do účtárny a následně se stal finančním ředitelem Mitasu.
Poté, co v rámci kuponové privatizace vznikla společnost Barum Holding, se i s Tomášem Němcem přesunul do jejího vedení. Spolu s dalšími společníky se jim v roce 1996 podařilo získat privatizační úvěr a firmu koupit. Postupně k ní přikupovali další české firmy z oboru.
Okruh majitelů se následně zúžil jen na Šlemra s Němcem, kteří se vrhli do expanze. Celkem pod svá křídla získali třináct výrobních závodů ve Slovinsku, v Srbsku, Rusku, Mexiku či USA. A vybudovali kolos s 6500 zaměstnanci, obratem téměř sedmnáct miliard korun a čistým ziskem kolem dvou miliard korun.
V roce 2015 ale dostali „nabídku, která se neodmítá“. ČGS tak prodali švédské společnosti Trelleborg za 31,4 miliardy korun, což je katapultovalo mezi nejbohatší Čechy.
Jak vzpomínáte na své podnikatelské začátky?
Jako na obrovskou odpovědnost za společnost, která byla v hluboké ztrátě a kterou jsme díky úvěru pražské Citibank zprivatizovali, ale v podstatě jen z lásky k té firmě. Měli jsme úvěr miliardu korun, za který jsme ručili veškerým majetkem, což v mém případě byl pouze byt na Zahradním Městě. Věděl jsem tak, že když neuspěji, nebudu mít kde bydlet. Ale věřil jsem, že v sobě najdeme schopnosti a sílu dotáhnout to do zdárného konce.
Co se vám za těch dvacet let podnikání v gumárenství nejvíc povedlo?
Největší úspěch byl eagle zahraný na osmnácté jamce na golfovém hřišti na Seychelách. (smích) Ale pokud se budu držet byznysu, obrovský úspěch byl samozřejmě vybudovat firmu s takovým globálním dosahem, tolika zaměstnanci a tak vysokou prodejní hodnotou.
Díky čemu se vám to podařilo?
Když pracujete třicet let v jedné společnosti a žijete tam od školy až po vrcholové vedení, ledacos se naučíte. A pak postupnými kroky budujete a budujete.
Nedávno se objevila zpráva, že Mitas v Praze končí a firma propouští asi tři sta zaměstnanců. Jak se vás to dotýká?
Že se výroba pneumatik v Praze někdy zavře, bylo jasné dlouhou dobu. A teď to japonský investor skutečně udělal. Nicméně jiné závody, které jsme vybudovali, například supermoderní pneumatikárna v Otrokovicích na výrobu zemědělských plášťů, jsou klenot v portfoliu firmy Yokohama, která bývalou ČGS vlastní. Takže některé věci, jež jsme udělali, dodnes úspěšně trvají.
Jak se zpětně díváte na prodej ČGS?
Jako na správné rozhodnutí. V ekonomii a financích se správnost rozhodnutí ukazuje až po mnoha letech. A když se dnes dívám na vývoj akcií našich tehdejších konkurentů, tak po deseti letech vidím, že jsme společnost prodávali na absolutním vrcholu.
Rozhodujete se spíš racionálně, nebo intuitivně?
Každé rozhodnutí vyžaduje jiný přístup. Když kupuji obraz, hraje tam roli nějaká míra znalosti a racionality, ale i u atraktivního autora můžete koupit špatné dílo. Takže má rozhodnutí mají často i intuitivní rozměr.
Co vás žene dopředu?
Nepřijde mi, že by mě něco hnalo dopředu. Spíš mi život přináší různé příležitosti. Ale štěstí přeje připraveným. Ostatně úspěšný investor musí umět využívat příležitosti, které přicházejí. Když je medvědí trh, tak prodávat. Když je býčí trh, tak kupovat. Ale může se stát, že prodáváte, když burza klesá, ale zítra zjistíte, že vlastně stoupá. Takže tam hraje zase roli nějaká intuice.
Dobře využitá příležitost byla i stavba novostavby na Malé Straně, což se jen tak někomu nepodaří. Jak jste se k ní dostal?
To je historka, kterou mi nikdo nevěří. Občas se dívám na reality ke koupi. Zadal jsem si tak do vyhledávání stavební pozemek Praha 1. A vykoukla na mě jediná volná parcela v ulici Tržiště. Byla tam zarostlá zahrada a ruina starého domečku. Firma, která pozemek vlastnila, tam chtěla vybudovat podzemní parkoviště, ale to se místním nelíbilo, proto parcelu prodávala. Tak jsem pojal intuici, že by bylo fajn to koupit.
Jak těžké bylo stavět na Malé Straně?
Nejtěžší na tom bylo osm let čekat na stavební povolení. Vždy se najdou lidé, kterým se něco malého nezdá a kvůli tomu zablokují velký projekt. Naopak rumunská a americká ambasáda, které v okolí sídlí, nám vycházely neuvěřitelně vstříc. Když jezdí mix s betonem přes policejní kordony, čekali byste potíže, ale žádné nepřišly. Mám radost, že se nám tu studii architekta Ladislava Lábuse podařilo zrealizovat. Je to spíš takový dům-socha.
Co v té budově bude?
Dvě patra zabírá galerie, kde koncem května chystáme vernisáž první výstavy. A v dalších dvou patrech chceme vybudovat byty. Je to neuvěřitelná stavba na neuvěřitelném místě. Třeba v suterénu je zbytek fragmentu hradby z desátého století, tedy svatý Václav tam takhle řádil.
Dvě patra zabírá galerie, kde koncem května chystáme vernisáž první výstavy.
Deset minut chůze od nové budovy – na horním okraji Hradčanského náměstí – se nachází Martinický palác. Jednu z nejkrásnějších renesančních budov druhé poloviny šestnáctého století v Praze koupil Oldřich Šlemr v roce 2016. I s rekonstrukcí do ní investoval necelou půlmiliardu korun.
„Jediný originál renesanční výmalby v tomto sále je Adam a Eva, zbytek je novodobá výmalba pro seriál Borgiové, který se tady kdysi natáčel. A o patro níž máme zase seriálovou kopii sálu ve Vatikánu,“ popisuje Šlemr, zatímco nás provádí několika sály, jež slouží k pronájmu pro společenské akce.
V čtyřkřídlé budově zároveň sídlí R2G a vedení PFNonwovens, nachází se tu restaurace a část Šlemrovy umělecké sbírky, která patří mezi největší soukromé sbírky v Česku.
Jak jste se dostali ke koupi Martinického paláce?
Byla to náhoda, protože byl na prodej zrovna v době, kdy jsme potřebovali kancelářské prostory. Když přijdete do tohoto objektu, najednou tady cítíte, jak na vás všechno mluví. Takže jsme hned věděli, že to je ono.
Nedávno jste dokončili rekonstrukci Trčkových domů, které jsou součástí paláce. Co v nich bude?
Jsou to dvě vily, které budou sloužit jako nájemní bydlení.
Nejzajímavější částí paláce je galerie, která ale není veřejná. Jak často ji otvíráte?
Pro větší množství lidí jsme ji otevřeli zatím třikrát. Čili je to frekvence tak jednou za rok a půl na jeden večer. Takže je to opravdu vzácná věc. Ale na žádost samozřejmě zapůjčujeme umělecká díla dalším galeriím.
Jak jste se dostal ke sběratelství?
Má to historii už u mých rodičů. S nadsázkou říkám, že jsem obrazy začal sbírat v roce 1947, když moji rodiče koupili v hospodě v Kameničkách obraz od nesolventního malíře. A ten pak visel s mnoha dalšími umělci u nás doma. Já se na ta díla díval a asi to ve mně zůstalo. Když jsem si pak sám koupil prvních pět obrazů, zjistil jsem, že mě to hrozně baví a naplňuje. A že jsou další krásné věci ke koupi, a tak jsem v tom pokračoval.
Podle čeho si vybíráte obrazy do sbírky?
Jsou tady zastoupeni autoři, kteří jsou spojeni s Českým královstvím, ať už jsou to Češi, nebo cizinci. Je to průřez různými obdobími, který čítá asi pět set kusů umění.
Jaké nejvzácnější kousky vlastníte?
Já mám rád všechny. Ale první obraz koupený v aukci je tohle květinové zátiší od Antonína Slavíčka. Najdete tu také obrazy od Jana Preislera, Františka Kupky, Jana Zrzavého, Toyen, Oskara Kokoschky, Egona Schieleho nebo Kamila Lhotáka. Sbírám ale i další umění – sochy, nábytek nebo sklo. Tohle je například jediná sada sklenic, která se zachovala z původního vybavení hotelu InterContinental.
Jak těžké je dostat se k takovým unikátním kouskům?
Musíte mít trpělivost. Mně to trvalo dvacet let. Ale beru to tak, že sbírku buduji i pro budoucí generace.
Jak u vás probíhá nástupnictví?
Michal je od ledna v pozici předsedy představenstva R2G. Jeho členem je dva roky a členem týmu od založení family officu.
Michale, vy jste k rodinnému byznysu přirozeně tíhl?
Michal Šlemr: Viděl jsem odmala tu dřinu i úspěch, které byznys obnáší. A cítil jsem odpovědnost vůči rodinnému odkazu. Už vysokou školu jsem si tak vybíral na základě toho, že jsem chtěl svoji kariéru spojit s ČGS. Během studií jsem tam chodil na brigády, abych se o firmě dozvěděl co nejvíc. Když došlo k jejímu prodeji, měl jsem možnost jít do zahraničí, ale větší smysl dávalo, abych byl od začátku součástí týmu nově vzniklého family officu R2G.
Oldřichu, jak se zapojují vaše další děti?
Dcera je teď na mateřské dovolené. Ale předtím si na sebe vzala odpovědnost za jednu investici, kterou jsme opustili. V rodině probíráme strategické věci, takže všichni mají informace o tom, co děláme. Nejlepší investice, kterou jsme udělali, je do vzdělání, takže všechny tři děti mají vysokou školu. A o nástupnictví rozhodně strach nemám.
Jak řešíte majetkové předávání?
Vybudovali jsme rodinnou nadaci, jejíž majetek plynule přejde na budoucí generace. Máme jasná pravidla, jak se s tou nadací nakládá. A protože jsme v rodině velmi podrobně diskutovali o její struktuře, jsou snad všichni spokojení.
Michal Šlemr: Jde o ověřený model, který počítá s dlouhodobým předáváním majetku po více generací. Z pozice druhé generace můžu říct, že já jsem ty peníze nevydělal, jsou zásluhou táty a na naší generaci je, abychom se o majetek starali tak, aby byl k užitku dalším členům rodiny a generacím po nás.
Oldřichu, jak dlouho se ještě plánujete angažovat v byznysu?
Teď se byznysu věnuji mnohem víc než třeba před dvěma lety. Finišujeme Fairmont, řešíme různé procesy v PFN a zároveň se nám zúžil tým R2G. Ale pořád mě to baví. Nicméně jedním z pravidel, která jsme si stanovili, je, že v sedmdesáti všichni musí skončit. Není nic horšího, než když si osmdesátiletý člověk nárokuje právo o něčem rozhodovat. Devět let tak ještě vydržím. Pak končím a hraju golf.
