I když se to může zdát jako konec jednoho příběhu, zdaleka tomu tak není. Prodej většinového podílu česko-kanadské skupiny Adastra Group z rukou zakladatelů Jana Mrázka, Petra Jecha a Jana Červinky americké investiční společnosti Carlyle znamená konec jen jedné kapitoly. Ta další se ovšem otevírá.
„Věříme, že s Adastrou máme ke hvězdám ještě kus cesty, a proto jsme hledali naboostování i jiný pohled zvenčí,“ říká ve velkém rozhovoru pro Forbes jeden ze zakladatelů a hlavních hnacích motorů Adastra Group Jan Mrázek.
Původem Čech Mrázek v osmdesátých letech emigroval z Československa a přes Německo se dostal až do Kanady, kde se vypracoval do vedení Bank of Montreal. Věnoval se v ní bankovním IT systémům, ovšem jeho podnikatelský duch rozhodl o tom, že na přelomu tisíciletí založil s Červinkou a Jechem business inteligence firmu Adastru, která se v poslední dekádě plně zabořila do cloudových služeb a umělé inteligence.
Skupinu dnes rozkročenou do tří kontinentů se se svými společníky, kteří se díky současnému dealu mohou zařadit mezi nové české miliardáře, rozhodl prodat před dvěma lety. Hned poté, co prodali menšinový podíl v jejich další firmě Ataccama.
„S Carlyle jsme chtěli být i proto, že máme dobrou zkušenost se vstupem fondu Bain Capital do Ataccamy,“ vysvětluje v rozhovoru Mrázek, který ve skupině nejen bude i nadále držet minoritní podíl, ale zasedne i do představenstva.
Hodnota celé transakce zůstává utajena pod obchodními smlouvami, stejně tak jako hodnota přesného podílu, který Carlyle v Adastře získala.
„Kdybychom šli s Adastrou na trh před třemi lety, není pochyb o tom, že by to pro nás bylo o trochu lepší,“ říká upřímně Mrázek, ale zároveň v kancelářích skupiny v pražském Karlíně neskrývá spokojenost nad proběhlým obchodem, jehož hodnotu média odhadla na zhruba deset miliard korun.
Mrázek ale i vzhledem k technologickému vývoji spjatému s umělou inteligencí vidí daleko větší příležitost k rychlému růstu valuace celé skupiny. „Myslím, že ve finále budeme mít z našeho minoritního podílu víc, než máme dnes.“
V rozhovoru se dočtete, jakým způsobem chce Adastra Group do budoucna růst, jaké změny přináší umělá inteligence na trh práce i do valuace firem a také to, že se připravuje další deal v souvislosti s Ataccamou, ve které její zakladatelé stále drží většinový podíl.
Foto Michael Tomeš
Bavíme se přesně v den vašeho oznámení, že jste se svými partnery Janem Červinkou a Petrem Jechem prodali většinový podíl Adastry. Té jste vdechl život hlavně vy, můžeme se na ni dívat jako na vaše dítě. Jaké dnes máte pocity, když je vše venku?
Je to rozhodně naše společné dítě a vdechli jsme mu život kazdy z nás. A není to navic jediné naše dítě. Máme ještě Ataccamu a s ní jsme před třemi lety udělali něco podobného. V Ataccamě se to lišilo jen tím, že v ní jsme prodali minoritní podíl, v Adastře teď majoritní.
V každém případě ale jde o velký milník a člověk si zároveň oddechl, že ta práce v podobě spousty hovorů a vyjednávání, ale i přemýšlení a studování, je za námi. Nyní naopak už začínáme v jasnějších obrysech linkovat novou budoucnost firmy.
Velkou euforii tedy neprožíváte?
Jasně, že je to dobrý pocit. Přirovnám to k tomu, jako když mladý člověk odpromuje nebo jen projde obávanou zkouškou. Vše z vás spadne, máte trochu euforie, ale dlouho vám nevydrží a brzy začnete opět přemýšlet, co dál.
Kdybych ale zemřel s vlastnictvím Adastry, tak by to pro mě bylo taky ok.
Nad čím teď přemýšlíte?
Jsem rád, že v Adastře můžeme určitým způsobem pokračovat. Spolumajitelé Honza s Petrem mně nanominovali do správní rady Adastry, takže budu fyzicky sedět v představenstvu.
Budu v něm jednak dohlížet na naše společné zájmy, zároveň ale budu mít určitý vliv na další strategii skupiny. Těším se i na spolupráci s Carlyle a to vše mě teď naplňuje. Jak jsem říkal, je to milník, ale běžíme dál. Po bakalářské promoci také často zůstáváte na škole, abyste si dodělal titul inženýra nebo magistra. K tomu bych to dnes nejlépe přirovnal.
Foto Michael Tomeš
Kanceláře tu tedy nevyklízíte?
Vůbec. My tu už dlouhé roky ani žádné sve osobni kanceláře nemáme. Jsme zvyklí sem chodit do sdilenych prostor, to samé v Kanadě nebo v Německu. Vstupní karty nám ale nikdo nesebere a parkování v podzemních garážích tu také budeme mít stále vyhrazeno.
Pro mě jsou návstevy našich kanceláří takovým lidským kontaktem s firmou a fakticky mě to tu baví. A teď mě baví i zvědavost, kam se celá skupina může posunout a kam může dojít. Adastra je pro mě nejen profesní život.
A chcete ho žít dál?
V tom high levelu. Celý svět se vyvíjí tak rychle, že jsem dávno vzdal rozumět každému detailu nebo detailům všech technologií. Stále si ale držím jakýsi globální přehled.
A pro radu, kterou občas mohu někomu dát společně s mou letitou zkušeností, to snad stále stačí.
Pojďme se ještě vrátit zpět k miliardové transakci, kterou prodej Adastry byl. Neprodali jste celý stoprocentní podíl?
Nechali jsme si slušný menšinový podíl, jinak by nám ty vstupní karty sebrali. (smích)
Jak velký je?
To prozradit nemohu, ale mohu říct, že jsme o podíl, na kterém jsme se shodli všichni tři majitelé, museli pořádně zabojovat.
A dosáhli jste vytoužené výše, nebo došlo ke kompromisu?
Dosáhli jsme podílu, na kterém jsme se všichni tři původně shodli.
Celou transakci označuji jako svatbu. Mezi námi a Carlyle došlo ke svatbě, kdy jsme minulou neděli podepsali smlouvu, stejně jako novomanželé to manželskou, ale i na ní se hodovat začne až večer. Nejdříve se musí vyřešit oficiality.
A v té fázi s celou transakcí nyní jsme. Čekáme na její schválení regulátory, což potrvá tak tři čtyři měsíce. Poté dojde k převodu podílů, přičemž Carlyle dostanou slušnou majoritu a nám zůstane pro nás rozumně hezká minorita.
Svatební námluvy trvaly téměř rok.
Ano. Navic celý proces due diligence byl fakticky dlouhý i kvůli tomu, že jsme jej dělali ve dvou streamech, protože jsme do poslední chvíle měli dva zájemce. A každá due diligence probíhala trochu jinak, protože každý zájemce má jiné poradenské firmy, které se sice ptají ve finále na to samé, ale často trochu jinak.
Důkladně si proklepli naši historii, aby mohli věřit tomu co děláme, jak to děláme, jaké máme postavení na trhu, jaká je naše finanční a tržní pozice a tak dále. Na druhou stranu investor nekupuje firmu kvůli minulosti, ale kvůli potenciálu do budoucnosti. Chtějí dostat zpět minimálně dva a půl krát více peněz, než investovali, a na to mají horizont pěti až sedmi let.
Celá transakce je tak pro nás majitele důkazem, že takový potenciál máme.
A Carlyle konkrétně vás majitele oslnil čím?
Hlavně tim, že věříme v hodnotu nasi budouci spoluprace.
S Carlyle jsme chtěli být i proto, že máme dobrou zkušenost se vstupem Bain Capital do Ataccamy. Carlyle je svým přístupem podobná skupina, jen třikrát větší než Bain Capital. A s Bainem to funguje dobře, jsou ponořeni do trhu, vše analyzují a dávaji strašně cenný input k růstu celé Ataccamy. Myslíme si, že to samé můžeme cekat s Adastrou a Carlyle, protože jde o podobný způsob práce i filozofie.
Že byste Adastru prodali velké nadnárodní IT skupině tedy nikdy nebylo ve vašich úvahách?
Byla to jedna z variant. S mými partnery ale pro nás bylo obecně důležité kritérium, že nás nepohltí větší skupina, v které by se Adastra během pár let fakticky rozpustila. Finančně to sice mohlo být prima, ale bylo to mimo náš hlavni zájem.
Věříme, že s Adastrou máme k těm hvězdám ještě kus cesty a proto jsme hledali naboostování i jiný pohled zvenčí tak jak jsem popisoval.
Nad důchodem či zvolněním neuvažujete?
Je dobré možná trochu ustoupit do pozadí, ale do důchodu rozhodně nikdo z nás nemíříme, protože těch aktivit máme každý ještě spoustu.
Osobně mám svůj pracovní program stále dost nabitý. Ne tak jako před dvaceti lety, kdy mi stačilo spát pět hodin, dnes už si dovolím i osm, ale schůzek i prace mám stále hodně.
Trefili jste dobu prodeje Adastry? Aneb je dnes vhodná doba pro to prodat firmu vašeho zaměření?
Ta křivka pro firmy pohybující s v cloudu a AI, což je svět Adastry, byla z pohledu valuací asi nejlepší zhruba před třemi lety. Jinými slovy, kdybychom šli s Adastrou na trh před třemi lety, není pochyb o tom, že by to pro nás bylo o trochu lepší.
Na druhou stranu to není tak, že teď by byla doba špatná.
Foto Michael Tomeš
Co ovlivňovalo cenu během vyjednávání?
Byly tam tři významné faktory, dva vnější, jeden vnitřní. Tím prvním vnějším byla geopolitická situace. V Americe probíhaly prezidentské volby, po kterých se objevila hrozba nových cel. Investorská komunita tím znervózněla, nemohla predikovat, co se bude dít a začala tak vyčkávat, navíc i kvůli kombinaci se všemi válečnými konflikty. Každý neklid se odráží na jejich ochotě investovat.
Druhým vnějším vlivem byl vývoj na trhu AI a cloudu. Objevil se ChatGPT a najednou vidíte, co vše dělá s produktivitou práce. Kompletně přenastavuje celý svět. Takže ten trh rostl střízlivým odhadem doteď o deset procent ročně, zároveň jsme ale na prahu exponenciálního růstu. A tu AI musí někdo vymylet, musí ji napsat, implementovat a právě to dělá Adastra. A dělá to dlouhodobě, je v tomto oboru více než etablovaná. Máme potřebné licence apod., máme v tomto oboru našlápnuto a ti investoři to vidí.
V jakém stavu jste firmu předali a jaký je její potenciál?
Finanční čísla počítáme v kanadských dolarech a tržby celé skupiny se pohybovaly někde na úrovni 330 milionů kanadských dolarů, v přepočtu nejakych pět miliard korun. Carlyle by chtěli, aby skupina byla za pět let třikrát větší. Jak to chceme udělat?
V naší strategii máme, že budeme klást větší důraz na Spojené státy i na německý trh. V USA sice operujeme a slušně rosteme, ale začali jsme tam teprve před třemi čtyřmi lety z nuly. Naší strategií je dobývání Spojených států, kde každý rok chceme růst o padesát a více procent a nabírat objem stabilních zakázek. Přítomnost na americkém trhu má obecně velký vliv na celkovou valuaci firmy. Kazdy dolar obratu z USA ma vyšší dopad na valuaci, než z kteréhokoli jiného trhu.
Očekáváme tedy prudký růst na těchto tazích založený na silných cloud a AI řešeních se silnou přidanou hodnotou.
A co když se nenaplní? Kde ještě vidíte příležitost?
Řeknu vám jednu věc, která se děje v našem oboru a pŕoč jsou dnes firmy typu Adastra více zajímavé pro investory, než byly před nedávnem. Technologie se totiž mění a do toho všeho nastupuje AI, která umožňuje rapidní růst produktivity práce. V této chvíli záleží jen na tom, jak rychle jste schopný se přeorientovat a ten potenciál růstu produktivity práce, kterou najednou díky novým technologiím máte, přenést do praxe.
Jak to ale vše souvisí s mou otázkou na valuaci?
Velmi. Právě tento trend se dnes odráží na valuacích firem typu Adastry. Děláme mnoho AI agentů, frameworků, podpůrných programů, které se umí sami učit a sami myslet, a které akcelerují naše řešení bez toho, aniž bychom potřebovali lineárně k obratu nabírat nové lidi jako tomu bylo ještě donedávna. Pri rostouci poptavce je toto potencial exponencialniho rustu.
Valuace už na to začínají reagovat, i když jsme stále na začátku celého procesu. Ale myslím, že ve finále budeme mít z našeho minoritního podílu víc, než máme dnes, protože věřím, že k tomu Adastra má našlápnuto a my tento obor budeme umět líp a líp.
Mluvil jste ješte o třetím a zároveň vnitřním faktoru.
Tím třetím a interním faktorem bylo to, že jsme před dvěma lety spustili proces, kterému říkáme One Adastra. Jde o to, že jsme byli dlouhá léta řízení ne jako holding, ale spíše jako jakýsi hybrid holdingu a menší firmy. My tři zakladatelé jsme sice byli kapitáni jedné lodi, ale zároveň jsme dávali spoustu autonomie jednotlivým firmám ve všech zemích, kde působíme. Měli sice jednotný brand, management, sdíleli některá know how, ale bylo to vše postaveno na volnější bázi. Pro nás to fungovalo dlouho dobře, byli jsme díky tomu agilní.
Od určité velikosti jsme si ale všimli, že ztrácíme efektivitu. Dělali jsme čím dál víc duplicit, protože o inovaci jednoho týmu ten druhý nevěděl a často se stávalo, že dělal na podobném řešení. A pak se jednou za rok sešli nebo měli možnost se pobavit a zjistili, že oba týmy zbytečně pracovaly na tom samém. Jeden z nich se přitom mohl věnovat něčemu jinému.
Proto jsme zahájili proces One Adastra, tedy určité optimalizace struktury, řízení a procesů. Ale zase ze skupiny nechceme udělat žádný velký korporátní moloch.
Proces One Adastra bude kdy u svého konce?
Transformace byla naplánovaná na tři roky, takže ještě rok bude probíhat. A právě kvůli tomu jsme se rozhodovali, jestli máme s prodejem počkat. Když by byl proces u konce, v očích investorů by to zvedlo valuaci firmy. Nakonec jsme se ale rozhodli, že proces prodeje rozjedeme souběžně s procesem One Adastra.
Kdybychom počkali, možná bychom dostali víc. Ale na kdyby se nehraje, měli jsme nějaká očekávání a ta horní hranice se pohybovala na vyšší hodnotě, než se odhadovalo v médiích. S prodejní cenou tak určitě nejsme nespokojení, i když jsme s dokončením One Adastra nepočkali.
Co se teď stane se samotnou značkou Adastry? Bude se její jméno ve světě posilovat.
Nepochybně, Adastra má před sebou obrovský potenciál. Z jednání s Carlyle víme, že Adastru berou jako svou vlajkovou loď a budou ji tak i podporovat. Počítají s Adastrou nikoliv jen jako s brandem, ale jako s platformou, a to nejen technologickou, pod kterou bude možné provádět další cílené akvizice, které se pak budou na vlajkovou loď s plachtou Adastry napojovat, aby vybudovaly celou flotilu.
A co bude s Ataccamou? Nebude teď stát trochu ve stínu Adastry?
Adastra a Ataccama jsou již dlouhá léta naprosto oddělené firmy. Každá dělá něco jiného a ve stínu rozhodně nestojí. U Ataccamy budeme mít výhledově brzy další story.
V jakém časovém horizontu?
Vše vyhodnocujeme průběžně, ale každý z nás včetně Bain Capital máme své tresholdy, které sledujeme. Jejich fond má pětiletý horizont a už jsou s námi tři roky.
Neznamená to nutně, že se během následujících let musí stát něco velkého, ale monitoring už může začít. Ten už vlastně běží a probíhají nezávazné diskuze.
Navíc, i díky dnešní transakci s Adastrou, která běžela pod taktovkou JPMorgan, jsme v kontaktu s více investičními bankéři, kteří nám v případě Ataccamy začínají sami klepat na dveře.
