Evropa létá víc než před covidem, a vzhůru tím pádem zase letí i Kiwi.com. Šéf českého prodejce letenek Oliver Dlouhý ve velkém rozhovoru mluví o zisku, propouštění, umělé inteligenci i o domluvě se šéfem největších aerolinek na světě.
Sám použije výraz horská dráha – za časů pandemie se však letecký průmysl a všechny na něj navázané firmy řítily jediným směrem: dolů. „Zato teď mám pocit, že firma konečně jede hodně nahoru,“ pronese Oliver Dlouhý nad šálkem černého čaje. „A že se nám to daří lépe než kdy předtím.“
Jeho story je známá, přesto se hodí rychlá rekapitulace: Dlouhý založil technologickou firmu Skypicker, která začala měnit vyhledávání a prodej letenek, později byla přejmenována na Kiwi.com, získala americké investory z General Atlantic, on se stal českým EY Podnikatelem roku… A udeřila pandemie.
„Dělo se toho za posledních pár let hodně, po covidu přišlo pár let řešení průšvihů a uklízení postcovidového nepořádku. Ale máme uklizeno. Všechny ukazatele říkají, že už je to za námi,“ hodnotí dnes.
FLYING COVER
Každé pondělí vydáváme signature rozhovor s pozoruhodnou byznysovou osobností. Létající titulka, Forbes Flying Cover!
To neznamená, že by se nic nového nedělo, naopak. Letos na jaře Kiwi.com propouštělo dvacet procent zaměstnanců, také ale po letech osočování a soudních sporů podepsalo průlomovou smlouvu o spolupráci s Ryanairem. K tomu masivně investuje do umělé inteligence a vyskočilo do černých čísel: EBITDA za rok 2023 činila 34 milionů eur, přibližně 850 milionů korun.
Nově spouští produkt Kiwi.com Guarantee, údajně průlomovou věc. „Podle reakcí zákazníků jsme udeřili hřebíček na hlavičku. Ohledně budoucnosti jsem extrémně optimistický. Co bylo, bylo, mentálně to mám už v hlavě vyřešené,“ říká jeho zakladatel v aktuálním Flying Coveru.
Když použijeme vaši metaforu, covidové uklizení je hotové?
Narážíte samozřejmě na refundy, všechno jsme dořešili začátkem loňského roku. Něco jsme od aerolinek vymohli, něco zaplatili ze svého a nebylo to málo peněz, proto výsledky firmy za poslední roky nevypadaly moc dobře. Naopak rok 2023 jsme měli rekordní ve všech ohledech: v počtu bookingů jsme vyrostli o 24 procent, EBITDA byla 34 milionů eur, cash pozitivní.
Znamená pro vás posun do černých čísel hodně?
Kiwi pořád vnímám jako růstovou firmu, a pokud se investuje do růstu, samozřejmě firma nemůže generovat maximální množství peněz. Na druhou stranu nějaké generovat musíme, v téhle tržní náladě si podle mě žádná firma nemůže dovolit nevydělávat alespoň něco. Růst je pro nás stále důležitý, proto spouštíme nový produkt a začínáme kampaně na pěti menších trzích, ale firma by měla generovat zisk i příští roky.
Pokud se nálada na trhu změní, anebo uvidíme, že dokážeme růst skutečně enormně rychle, dovedu si představit, že růst odpálíme a budeme do něj investovat i za cenu třeba ne zcela černých čísel. Aktuálně bude Kiwi ziskové a myslím si, že je to tak správně.
Bylo cestou k ziskovosti i březnové propouštění zhruba dvou set zaměstnanců?
Nikdy jsem takhle složité rozhodnutí v byznysu nedělal, bylo to hrozné období, extrémně emotivní pro celou firmu; doufám, že mě to nepotká hodně dlouho, ideálně už nikdy. Ale musíme dělat to, o čem si myslíme, že je nejlepší pro společnost. Ziskovost nebyla hlavním důvodem.
Co tedy?
Rozhodli jsme se firmu zaměřit na to, co děláme nejlíp: lety. Zkoušeli jsme pozemní dopravu, balíčky hotelů s letenkami, chtěli jsme expandovat do Číny… Bylo toho strašně moc a ovlivnilo to strukturu týmu, počty lidí v jednotlivých rolích. Covid nám hodně vzal, ale musím říct, že taky hodně dal – hlavně v pohledu na byznys.
Naučil nás, že nejlepší věcí, jak udržet firmu růstově pohromadě, je mít jasnou vizi a soustředit se na to, co děláme dobře. To jsou jednoznačně lety, všechno ostatní jsme se učili víceméně od nuly. Tak jsme se rozhodli, že se zaměříme na řešení problémů zákazníků při létání.
Náš nový produkt na ně odpovídá, ale odpovídat tomu musí i struktura firmy, která se výrazně zjednodušila. S tím byly spojeny i tyto kroky. Řez byl plošný, konzistentní napříč týmy.
Stála vás ona rozkročení z minulosti hodně?
Reálně se na to dívám tak, že jsme v létání dnes mohli být xkrát větší. Defocus není jen o tom, že to stojí peníze, ještě výrazně vyšší je oportunity cost – cena za promarněnou příležitost. Máme ohledně letů dlouhou road mapu a bude trvat roky, než všechno splníme. Přitom kdybychom pracovali jen na letech a nesoustředili se na jiné věci, mohli jsme to mít už hotové.
A poslední věc z nedávné minulosti: vaše dohoda s Ryanairem. Přiznám se, že mě pořád fascinuje.
Kdybyste se mě zeptal před tři čtvrtě rokem, jestli budeme mít dohodu, řekl bych, že je to naprosto vyloučené. Překvapilo mě to taky.
Tak co se stalo?
My jsme se takřka náhodou potkali s vedením Ryanairu na jedné konferenci v Paříži a dali jsme se do řeči; překvapilo mě už to, že se se mnou vůbec baví. Nebudu říkat jméno, ale asi víte, o kom mluvím (šéf aerolinek Michael O’Leary, pozn. red.). Představil jsem se mu a říkám: „Čau, já jsem Oliver z Kiwi.com a vím, že mě nesnášíš.“ Ale on mi odpověděl, že tak to vůbec není: „Já nemám problém s tebou, já nesnáším tvůj byznys model.“
Tak jsem mu začal vysvětlovat naše plány a shodli jsme se, že máme jeden společný cíl – aby byli zákazníci spokojení. Oni si mysleli, že ti naši jsou nespokojení, a proto s námi bojovali, my jsme jim ale vysvětlovali, že všechno, co děláme, je naopak čistě pro spokojenost zákazníků.
Na základním principu jsme se shodli. A pak už bylo vyjednávání relativně jednoduché. Nastavili jsem si rámec spolupráce, během nějakých dvou měsíců byla podepsána smlouva a během dalších pár týdnů bylo vše naintegrované do našich systémů.
To je fičák.
Kdyby všechny aerolinky fungovaly tak rychle jako Ryanair, bylo by krásně na světě (úsměv).
Přitom byznys je často zanořený v pavučině plánů a tabulek, ale pak vše změní jedno setkání.
A to jsem tam ani nechtěl letět a vůbec jsem nevěděl, kdo tam bude… Jo, je to pozoruhodné. A pro mě taky šlo o další uvědomění si, že AI nás ještě chvíli nenahradí, protože lidský faktor pořád hraje roli – v tomto případě byla jeho role absolutní.
V čem z dohody benefitují obě strany?
My jsme dostali přístup k inventáři Ryanairu, který můžeme distribuovat přes všechny naše kanály bez jakéhokoli blokování. Samozřejmě je součástí i to, že všechny právní spory jsou u ledu, respektive zrušené.
Ryanair získává to, že my jsme nejsilnější a v podstatě jediní na světě v měřítku, v němž nabízíme propojování letů nespolupracujících aerolinek s ochranou spojení, což Ryanair nemá. Tím pádem jim dáváme zákazníky, kteří by si jinak jejich let nekoupili.
Máte v hlavě další aerolinky, u nichž byste takovou dohodu chtěl také?
Už dnes máme přes dvě stě přímých partnerství, zejména s těmi hlavními na trzích. Ryanair jakožto největší na světě v počtu zákazníků, s nímž jsme navíc vzájemně dlouho bojovali, je samozřejmě velké haló. Ale pořád je to pro nás jen jedno z partnerství.
Obecně bych řekl, že najdeme aerolinky, které jsou víc tvrdohlavé a méně pragmatické, pro nás však partnerství nutné není. Měli jsme lety Ryanairu i před dealem, snažíme se chovat pragmaticky a děláme to, co je nejlepší pro zákazníka.
Pokud je to oficiální partnerství s aerolinkou, tak o to usilujeme, protože když strany spolupracují, může vzniknout lepší zákaznická zkušenost. Pokud partnerství buď není možné, nebo by nebylo nevýhodnější, jsme připravení prodávat i bez přímého partnerství.
Z minulosti do přítomnosti. Létá se opravdu hodně, cítíte to na výsledcích?
Máme dobré léto. Čísla budeme dělat až po uzavření účetnictví, ale u nás zjednodušeně platí, že čím víc se létá, tím lépe pro nás. Zároveň se tohle léto děje hodně disrupcí, největší byl výpadek Crowdstrike.
Kdybyste se ptal před rokem, odpovím, že by to pro nás byl velký problém. Ale v rámci vývoje nových produktů jsme opravdu hodně investovali do AI, letos jsme za to utratili řádově vyšší jednotky milionů eur.
Vrací se taková investice?
Jde to strašně rychle. Platformu jsme vybudovali začátkem roku, v březnu jsme spustili první proces, který obstarával méně než procento požadavků – a v srpnu jsme jich už přes dvacet procent řešili end-to-end umělou inteligencí, člověk na to ani nesáhne. Věříme, že do konce roku se dostaneme k sedmdesáti procentům zákaznických dotazů obsloužených AI.
A díky tomu jsou disrupce menší problém než před rokem?
AI prioritizujeme právě na procesy spojené s disrupcemi – když jako při výpadku Crowdstrike najednou přestane z hodiny na hodinu všechno létat, počet požadavků a dotazů vzroste třicetkrát až padesátkrát. To se nedá zvládat manuálně, nemůžete si dlouhodobě držet třicetkrát tolik agentů, to nejde ekonomicky ani procesně.
Hlavní výhodou AI je neomezené škálování. Ať přijde zítra jeden, nebo sto tisíc požadavků, obslouží je stejně, nemusíme čekat dva měsíce na zaučení agentů. V tom jsme hodně optimističtí a zatím se to ukazuje jako správná investice, doopravdy to funguje.
I podle zpětné vazby?
Zákaznická zkušenost je v průměru lepší než s člověkem, AI je rychlejší, nedělá chyby. Samozřejmě budeme mít vždycky agenty na nejkomplikovanější případy typu toho, když se rodina s dětmi zasekne přes noc na letišti mimo EU. Tam je potřeba i psychologická pomoc, samotný lidský hlas pomůže. Takové závažné případy však tvoří spíš jednotky procent. U všech jednodušších si myslíme, že je bude brzy řešit čistě AI.
A lidé se budou moci věnovat tomu, co umí člověk lépe než AI?
Je to tak. Chceme si nechat nejlepší zákaznickou podporu in-house, aby byla blízko našim lidem, našim vývojářům a produkťákům. To se týká lidí v Česku. Ale také máme outsourcovaná zákaznická centra v Indii a na Filipínách, a pokud AI místo dvaceti procent dotazů obslouží sedmdesát procent, je to takový skok, že tam určitě budeme počet lidských zdrojů snižovat. I proto, že u oustsourcovaných center není kvalita taková jako v tom českém.
Jaké další trendy ovlivňují váš byznys? Jedním ze slov roku je overturismus.
Overturismus je jedna věc, změna klimatu druhá, počasí je méně a méně prediktabilní, já sám jsem teď neodletěl do Bratislavy kvůli nečekané bouři a musel tam jet autem. Tohle se dít bude. Je pravda, že se zároveň cestuje hodně a aerolinky mají stovky a stovky objednaných letadel, provoz nahoře v oblacích tak bude pořád růst a bude to způsobovat složitější situaci pro cestující.
Vidíme jasné trendy v tom, že si zákazníci kvůli overturismu i změně klimatu buď volí nové destinace, anebo létají v jiných obdobích. Vidíme růst Albánie, v první pětce je nově i Norsko.
Dřív byly typickými destinacemi Barcelona, Řím, celkově Španělsko, Itálie, Řecko, dnes se do žebříčku dostávají i severské destinace. Nejen kvůli davům, zkrátka tam není takové vedro. Plus lidé cestují do klasických míst mimo klasickou sezonu, vidíme třeba silnější poptávku na říjen.
Co dálkové lety? Už jsou zpátky?
Poptávka po krátkých letech je už výrazně nad předcovidovou úrovni, ale long hauly se tam obecně ještě nedostaly; u nás ano, ale my jsme vyrostli výrazně rychleji než trh. Vidím tam různé faktory.
Jednak cena, fixní náklady pro dlouhé lety jsou výrazně vyšší, zejména na palivo, a jelikož se nelétá přes Rusko, je to delší i méně pohodlné.
Někteří lidé dále necestují i kvůli geopolitické situaci a taky hodně odpadly byznysové cesty, kvůli Zoomu a všem dalším možnostem. Business class u Emirates si pamatuju za padesát či šedesát tisíc, nyní se takřka nedostanete pod sto tisíc.
Právě na nejdražších místech často stojí byznys aerolinek, ten váš to neovlivňuje?
My jsme se na ně nikdy nesoustředili, takže jsme tomu nebyli exponovaní tak jako klasičtí prodejci letenek. Stavíme na tom, abychom přinesli přidanou hodnotu na kratší, regionální lety, řekněme do pěti šesti hodin, ať už s přestupem nebo bez.
Provize od aerolinek se každým rokem snižují a některé, zejména ty lowcostové, ani žádné nevyplácejí. Proto musíme najít způsob, jak dát zákazníkovi přidanou hodnotu, za kterou je ochoten si zaplatit. Tak vyděláváme.
Teď spouštíte nový způsob s názvem Kiwi Guarantee.
Měl by propojovat jak zájmy zákazníků a aerolinek, tak samozřejmě musí fungovat byznysově pro nás a naše akcionáře. Loni jsme prodali 25 milionů sedaček, máme obrovské množství interakce se zákazníky a zpětnou vazbu systematicky analyzujeme. Identifikovali jsme tři hlavní obavy, které při výběru a bookování letenek naši zákazníci mají.
Jaké to jsou?
První zní: mám nejlepší deal, nejlepší nabídku, nejlepší itinerář? Proto lidé koukají na spoustu různých stránek a hledají. Druhá: co když se stane disrupce, zruší mi let nebo se zpozdí a nestihnu ten navazující, kdo se o mě postará, nebude mě to stát moc peněz a času? A třetí: budu mít veškerou dokumentaci, aby můj trip probíhal hladce? Kiwi Guarantee by mělo všechny problémy řešit.
Jak?
Začnu disrupcemi. Ve chvíli, kdy aerolinka zruší let, okamžitě kreditujeme plnou cenu letu na zákazníkův Kiwi účet, aby si mohl koupit alternativní let a nemusel čekat až několik týdnů, než aerolinky vyplatí refund. Ten řešíme my sami na naše riziko, už je to náš problém, ne zákazníkův.
Další částí je ochrana spojení. Pokud nestihnete kvůli zpoždění navazující spoj, okamžitě vyhledáváme ten nejlepší následující let do dané destinace a opět hned posíláme kredit, abyste si mohli zabukovat spoj.
Odpovědí na obavu ohledně dokumentace je, že děláme automatický check-in tam, kde to je možné a aerolinky ho nabízejí online. Začneme na tom pracovat maximálně několik hodin po otevření, boarding pass je v naší apce, stejně jako informace o aktuálním stavu letu, o gatu, terminálu, případném očekávaném zpoždění a tak dále.
Zbývá zásadní obava číslo jedna. Zda jde o nejlepší deal.
V některých případech si můžeme dovolit dát zákazníkovi Guarantee bez příplatku nad rámec ceny aerolinky, jindy si bude muset připlatit, rámcově pět až dvacet eur podle ceny letu. V tu chvíli pak ukazujeme cenu transparentně vedle ceny aerolinky.
Například ukážeme, že u aerolinky stojí let sto eur, u nás s garancí 115. A člověk se může rozhodnout, jestli ji koupí u nás se všemi výhodami, nebo půjde k aerolince, pokud je jeho absolutní prioritou pouze cena. Takováto úroveň transparentnosti je bezprecedentní.
Nebojíte se, že spousta lidí má cenu na prvním, druhém i třetím místě?
Určitě se najdou zákazníci, a bude jich spousta, pro které cena bude to nejdůležitější, pak garance není služba pro ně a nemáme s tím žádný problém. Pro koho to výhodné je, ten si to pořídí. Službu testujeme a spouštíme v Česku, na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a Rumunsku. A už teď si hezké desítky procent zákazníků zvolí garanci, protože tam vidí přidanou hodnotu.
Neodřekli jste si ale část zisku?
Je to investice do dlouhodobého budování vztahů s našimi zákazníky. Chceme, aby se k nám vraceli, aby nám důvěřovali, a plně si za novou službou stojíme. I když je dnes někdo absolutně cenově senzitivní, po nějaké disrupci, kterou si bohužel projde skoro každý, kdo pravidelně léta, naši službu příště možná víc ocení.
Je o tomhle složité přesvědčit investory? Měníte současnost za budoucnost.
Stálo to nějaké přesvědčování, ale General Atlantic jsou v Kiwi dlouhodobě a chtějí, abychom budovali dlouhodobou investorskou hodnotu.
A my jsme jim na prvních testech a číslech ukázali spokojenost zákazníků, jež se pojí s tím, že se pak vracejí, což nakonec vyústí v to, že máme nižší náklady na akvírování zákazníka. Věříme, že se tahle krátkodobá investice přetaví v dlouhodobou hodnotu. Jak pro zákazníky, tak pro naše akcionáře.
Poslední dobou od řady šéfů firem slýcháme slovo intuice. Byla i v tomto rozhodnutí?
Hrozně moc. Na první pohled rušilo velké množství našich interních byznysových metrik, byl to velký boj, ale obecně jsem přesvědčený, že když děláte produkt s vysokou přidanou hodnotou, byznys model se nakonec najde, protože zákazník je spokojený a vrací se.
To neznamená, že můžeme potopit firmu do kytek, rozhodnutí musí být vždy spočítaná a testovaná. Ale intuice je důležitá. Naše interní odhady, kolik lidí si garanci koupí, byly třeba oproti realitě strašně pesimistické, ani ne poloviční. Byla to velká sázka, ale vychází dobře.
Co kromě této změny máte v hlavě dlouhodobě?
Máme pětiletý plán, který jsme před pár měsíci hodili do koše a začali ho dělat úplně nově, asi posté. Ono to vždycky nakonec dopadne jinak, ale musíte mít definované hlavní metriky a hlavní oblasti, do nichž se investuje. A musí sedět náklady, protože růst se ovlivňuje relativně hůř. Proto vždycky začínáme náklady a musíme si být jistí, že i pesimistické scénáře zvládneme ustát.
Máme samozřejmě ideu, třeba vyselektované trhy, kde bychom garanci chtěli rozjet, až se produkt ověří na prvních pěti. Máme nadefinováno, kolik chceme investovat, ale konkrétní podobu kampaní nebo prioritizaci trhů budeme upřesňovat za pochodu, až budeme mít víc dat.
První na řadě bude Evropa?
Ano, protože tady máme opravdu nejlepší pokrytí úplně všech aerolinek, nechybí nám vůbec nic. Zároveň je evropský trh oproti Americe strašně fragmentovaný, což nám hraje do karet, protože ho pro zákazníka můžeme unifikovat a zpřehlednit, propojit aerolinky do itinerářů, které ony samy nemohou vytvořit. V Evropě je naše přidaná hodnota výrazně vyšší, připadáme si tu silní v kramflecích.
