Jeho dědeček měl na domě, který mu zároveň sloužil jako kancelář, rukou napsané, že největší hodnotou firmy nejsou stroje, tržby ani zisky, nýbrž lidé. Slova o tom, že firma je jako jedna velká rodina, zní jako z korporátního whiteboardu, Alessandro Pasquale se ale snaží o to, aby to tak skutečně bylo.
Majitel Mattoni 1873 má za sebou rok, který hodnotí jako bezprecedentně dobrý. „Poprvé za dlouhou dobu vyšlo úplně všechno,“ usmívá se rodilý Ital, jehož otec slavnou karlovarskou firmu koupil v roce 1991.
Sám Alessandro ji pak od roku 2008 vedl a jako CEO z ní udělal regionálního lídra v nealkoholických nápojích, rozpínajícího se přes jedenáct zemí střední a východní Evropy s tržbami blížícími se jedné miliardě eur. A i když si na vytyčenou metu pro loňský rok těsně nesáhl, investoval část zisku do odměn nad rámec standardních bonusů.
Co je to Flying Cover?
Každé pondělí můžete v online verzi Forbesu očekávat signature rozhovor s pozoruhodnou byznysovou osobností. Forbes Flying Cover neboli létající titulka.
Poté, co Pasquale loni v dubnu předal vedení firmy do rukou dosavadního šéfa marketingu Ondřeje Postránského, se věnuje primárně strategickým věcem.
Aktivně řeší zálohování PET lahví, transformaci byznysu směrem k udržitelnosti a také se chystá vykoupit partnera, s nímž před necelými pěti lety koupil srbského výrobce minerálních vod Knjaz Miloša. A pokud přijde vhodná příležitost na Západě, bude přemýšlet, jak ji využít.
Je to skoro přesně rok, kdy jste opustil pozici CEO. Jak se máte?
Pracuju víc. (smích)
Jaký je tedy smysl toho, stáhnout se z nejvyšší exekutivní role, když pracujete víc?
Já sice pracuju víc, ale správnými směry. Ondřej odvádí skvělou práci na dennodenní bázi a já se můžu plně věnovat strategickým věcem. Letos se toho děje hodně, například už jen celá záležitost s recyklací plastových obalů mi zabírá opravdu hodně času. Ale je to v pořádku, já nechtěl jet na dovolenou. (smích)
Změnila se vám pracovní rutina?
Dramaticky, nevěnuji se operativě a mnohem méně cestuji. Právě jsme dokončili roadshow, kdy jezdíme po zemích, kde máme také značky, ukazujeme naše obličeje, mluvíme o výsledcích a plánech. A to už jsem také nedělal já, ale Ondřej.
Jakých těch dvanáct měsíců bylo z hlediska byznysu?
Máme za sebou velmi dobrý rok. Pro jednou se během roku všechno povedlo. Objemy se povedly, marže byla dobrá, lidé jsou v pohodě. Musím říct, že rok, během něhož by nedošlo k nějakému zadrhnutí na žádné z front, nepamatuji. Říkal jsem si, že bych neměl být moc šťastný, protože se určitě něco stane… A nestalo. (smích)
Jak to, že se vše povedlo?
Na to se člověk většinou ptá, když se právě něco zlého děje – jak to? Co se to stalo se světem? Divíme se tomu, když je vše v pořádku! (smích) Ale upřímně netuším, každopádně jsem šťastný.
A z hlediska čísel?
Tržby nám vzrostly téměř o dvacet procent a vzrostla nám také významně ziskovost v porovnání s minulým rokem. Když uděláte průměr posledních tří let, tak to odpovídá historické trajektorii. Když se podíváte na uplynulý rok jako takový, tak je to ten vůbec nejlepší.
Vím, že je příliš brzy, ale jak zatím vidíte rok 2024?
So far so good. Objemy prodejů jsou fajn napříč zeměmi, ziskovost je také v pořádku, nevidíme nutnost zvyšovat ceny. Je tam samozřejmě šrám v podobě DPH, z čehož jsem byl naštvaný. Opravdu velmi, velmi naštvaný. Nemyslím si, že zvýšit DPH na nealkoholické nápoje o skoro deset procent bylo logické, natož fér. Naštěstí ale v Česku nevidím dopady na spotřebu.
Držel jste suchý únor?
Život už tak není vždy snadný, takže ne. (smích)
Ptám se proto, že mě zajímalo, zda v prodejích vidíte během tohoto období v nějaké produktové řadě významné nárůsty…
Vidíte, to je zajímavá myšlenka, musím se svých lidí zeptat. To je ta změna z role CEO – už nevím všechno! (smích)
Čím nyní v Mattoni žijete?
Hodně investujeme do technologií, protože jak všude vidíme růst, musíme rozšiřovat kapacity. Dáváme do toho nyní sto milionů eur. Plánujeme zároveň tento rok vykoupit minoritní podíl v našem srbském byznysu, který máme dosud společně s PepsiCo. Tam chceme vlastnit sto procent, máme na to opci.
Co nějaké další akvizice?
Nic konkrétního zatím nevidíme, ale oči máme otevřené pořád. Nyní spíše konsolidujeme v místech, kde už jsme, což také dává prostor pro růst. Nemusí tedy být nutně akviziční.
Když ale k nějakým dojde, budou s největší pravděpodobností na Západě?
No, na Východ už moc nemáme kam jít. (smích) Ale vážně, napříč západní Evropou je trh s nealkoholickými nápoji značně roztříštěný, takže potenciál tam je veliký.
Bylo to pro vás v něčem výrazně těžší? Protože pro spoustu tuzemských firem se expanze například do Německa ukázala jako velmi složitá…
Já si myslím, že v kontextu rychloobrátkového zboží je Česko jeden z vůbec nejsložitějších trhů. Máme tu ohromné množství maloobchodníků, kteří mezi sebou soutěží. Je tu extrémně vysoká konkurence. Opravdu jsem přesvědčený, že Česko je v tomto univerzitou Evropy. Když uspějete zde, uspějete kdekoli.
Na druhou stranu nutno říct, že malé země v regionu jsme obsadili skoro všechny. Zbývají tedy ty velké. A velké země znamenají velké akviziční peníze, které je nutno vynaložit. Pokud chcete být lídr trhu v Srbsku, už tak to stojí dost peněz. Pokud ale chcete být lídr v Německu, může to být klidně pětkrát tolik.
Chtěl jsem se dostat k tomu, zda je pro vás výpad na Západ zásadní, nebo je to na třetí koleji?
Je to otázka života a smrti firmy? Vůbec ne. Konsolidace se ale rozhodně v Evropě odehraje, tak toho chceme být součástí.
A expanze produktových řad? Vstoupíte do alkoholu?
Ne.
Proč v průběhu let tak kategoricky odmítáte vstup do alko byznysu?
Člověk by se měl držet toho, co mu jde. Mít focus. Toho se držím já. Nechci znít nabubřele, ale v nealkoholickém byznysu jsme lídři v regionu. Jsme někdo.
V tendru na Becherovku jste ale byli, že?
Byli, ale prostě proto, že to jsou Karlovy Vary. (smích) Musel jsem to zkusit, byla to moje povinnost. Stále si myslím, že bych byl pro zachování jejího odkazu nejlepší, ale co už, vyhráli Poláci.
K vaší původní otázce – když koupíme dejme tomu nějaký pivovar, kým budeme? Mikrohráčem v alkoholu? Nevidím důvod, proč tříštit pozornost. Vidím to obráceně – výrobci piv hojně vstupují do nealkoholických verzí, protože pivní trh klesá, tak musí hledat příležitosti k růstu. Já mám jiné příležitosti k růstu.
Kolik dnes máte zaměstnanců?
Okolo 3400.
Daří se tam nějakým způsobem ještě udržet pocit rodinné firmy, kterou jste?
Z feedbacku mám informace, že ano, ale samozřejmě si nemůžu být jistý, že to je pravda. Ale vážně se snažíme. Doufám, že je to vidět. Zeptejte se mých lidí, až tady nebudu. (smích)
Jak se to například projevuje?
Třeba že v rodině si každý pomáhá. Když byly těžké časy, musím přiznat, že jsme se s někým museli rozloučit. Když jsou ale časy dobré, je namístě se s plody úspěchu rozdělit. Kam tím mířím – nad rámec nemalých bonusů, které za rok 2023 budeme vyplácet, protože firma překonala své cíle, jsme se rozhodli dát dalších zhruba 100 milionů korun mezi všechny naše lidi.
V průměru tak každý obdrží polovinu své měsíční mzdy ještě nad rámec bonusů. Má to samozřejmě i byznysovou stránku, protože když investujete do příjmů svých lidí, de facto investujete do ekonomiky.
V jaký moment jste se k tomu rozhodl?
Když jsem ty výsledky poprvé uviděl. To jsem věděl, že se o část musíme podělit. Můj dědeček měl na svém domě rukou velkými písmeny napsané něco v tom smyslu, že největší hodnotou firmy nejsou stroje, prodeje ani zisky, ale lidé.
Jestli chcete přesné znění, zeptám se táty, ten si to pamatuje zpaměti, ale něco takového tam měl. Tohle každopádně dědeček vštěpoval mému tátovi a můj táta to vštěpoval mně. Kdo neinvestuje do svých lidí, je idiot. Není to reálný podnikatel.
Říkal jste, že jste se před lety museli s některými lidmi rozloučit. V kontextu toho, co říkáte o rodinné firmě, prožíváte i taková rozhodnutí?
Nikdo vám neřekne, že mu to je jedno, i šéfové konzultačních firem budou tvrdit, že pláčou. (smích) Takže mi můžete věřit, nebo ne, ale pro mě osobně je vůbec nejtěžší věcí ze všech se s někým rozloučit. I když by to byl ten nejhorší zaměstnanec, i kdyby udělal něco špatného…
Můžu mít velkou rozepři s nějakým klientem, můžu řešit složitá jednání, ale říct někomu, že je konec, je pro mě vážně složité a mám z toho značný stres. Můj cíl je tedy to dělat co možná nejméně – podnikatel by totiž neměl lidi vyhazovat, měl by zvětšovat byznys.
I když technologie některé pozice nahrazuje?
Když technologie některé pozice nahrazuje, máte vymyslet jiné. Růst někde jinde. V opačném případě co přesně děláte? Odpovědností firmy není jen vytvářet zisk pro akcionáře, ale také určitý společenský aspekt. Jsem tady, abych dával lidem práci a zajišťoval, aby se jejich rodiny měly dobře.
Když můj otec začínal s Mattoni, měla firma 350 lidí a vyráběla patnáct milionů lahví. O deset let později měl pořád 350 lidí, ale vyráběl 350 milionů lahví. Investoval do technologií, ale měl pořád stejné množství lidí. S nikým se nerozloučil, zvětšil byznys. A tak to má být.
