Na první pohled se toho v kanceláři po Simoně Kijonkové ani po dvou letech moc nezměnilo. Velký stůl, členitý prostor, dveře na terasu, na zdi bílá tabule s čísly, která můžou majitele těšit. V samotné Packetě se toho ale za dva roky, co ji vede zkušený manažer Erich Čomor, změnilo hodně.
Zadání od fondu CVC a Emma Capital, kteří Packetu od Simony Kijonkové koupili, je jasné. Do pěti let ji zdvojnásobit. „Jsme na dobré cestě,“ říká Erich Čomor, který nyní dal pro Forbes první rozhovor za uplynulý rok. Ne, že by neměl dřív co říct. Packeta od jeho nástupu oba roky meziročně vyrostla o víc než dvacet procent, loni tak vysoko překonala v tržbách mezník deseti miliard korun.
„Akcionáři jsou spokojení, jsme na dobré trajektorii. Ty první dva roky byly velmi komplikované, ale zároveň jsme prošli silným obdobím růstu. Při tom růstu máme zdravou schopnost investovat, což je ten největší motivátor,“ říká Erich Čomor.
Žádné bujaré emoce tady ale nečekejte. Erich Čomor sedí u stolu, v ruce drží svůj oblíbený hrnek s čajem a klidně, strukturovaně, bez velkých gest mluví o tom, jak se Packeta proměňuje, proč vůbec tuhle nabídku vzal a proč je po letech strávených v Německu, kde vedl byznys tamní pobočky Rohlíku, rád zpátky v Česku.
I když pravda, ještě každý týden pendluje mezi Prahou a Mnichovem, kde zůstala jeho rodina, aby tam syn mohl dochodit školu. „Alespoň mám čas poslouchat podcasty,“ usmívá se a hned sype z rukávu jména těch nejoblíbenějších. The Economist, Acquired, Vinohradská 12 a taky Eisking z prostředí formule 1, to když si chce odpočinout.
V samotné Packetě ale není na odpočinek prostor. Naopak, s rychlým růstem přicházejí někdy i bolestivé změny, připouští Erich Čomor.
Muž, který deset let pracoval ve skupině PPF, pro niž mimo jiné vybudoval Air Bank. Právě z PPF se dobře zná s miliardářem Jiřím Šmejcem, jehož Emma Capital koupila společně s mezinárodním fondem CVC skupinu Packeta. Mimochodem právě Jakub Čanda, který CVC zastupuje a Čomorovi nabídl vedení Packety, a Jiří Šmejc byli jedním z dvou hlavních důvodů, proč tuhle nabídku přijal.
V rozhovoru mluví o tom, jaký byl druhý důvod, ale i o rekordních počtech zásilek a nedávné krizi, kdy se na Packetu valila vlna kritiky. A také o tom, že firmu čekají miliardové investice.
Jaké investice chystáte?
Potřebujeme hodně do firmy investovat. Máme před sebou logistické, technické a procesní dluhy. Následující dva, možná tři roky budeme například předělávat kompletně síť našich dep, tedy nové budovy, nové lokality, automatizace. To jsou obrovské investice. Zároveň investujeme nadále nově obrovské částky do IT, tam máme taky technologický dluh, který dobíháme. A pokračujeme ve stavbě boxové sítě.
O kolik peněz má jít?
Investujeme v Packetě řádově desetinásobek toho, co se investovalo rok předtím, než se prodala. Pohybujeme se v řádu miliardy a to se nám daří investovat primárně z průběžných výnosů. V tomhle je to extrémně zdravé. Zároveň oba předchozí roky rosteme kolem 25 až 30 procent a to financuje celý náš růst.
Kde vidíte největší potenciál pro růst? Stále český trh, nebo naopak ty další?
Rosteme v podstatě ve všech segmentech v podobných číslech. Roste český e-commerce, a to, co vidíme, je, že část toho růstu je export do ostatních trhů. V tomhle jsou české e-shopy velmi progresivní. Slovenské nebo maďarské to tolik nedělají, že by expandovaly za hranice. Vidíme některé slovenské, abych nebyl jednostranný, ale v daleko větší míře české e-shopy rostou i expanzí do zahraničí.
Pak roste objem západoevropských nebo celkově evropských e-shopů, které konečně expandují i do střední Evropy – příklad Zalando, Inditex. A samozřejmě rostou čínské a asijské platformy jako celek, včetně blízkoasijských, abych to tak nazval. Turecko, Trendyol, Temu a spol. Všechny tyto segmenty rostou velmi podobným tempem z našeho pohledu. Takže ty trhy rostou v podobném řádu, okolo 20 až 30 procent.
Jak se liší jednotlivé trhy, kde působíte?
Máme to krásně seřazeno. Česko je nejvíc napřed, největší penetrace e-commerce, nejprogresivnější e-shopy, nejrychlejší přesun od doručení domů do doručení mimo domov. A v rámci toho pokračující přesun od výdejních míst do boxů.
V Česku dnes dvě třetiny zásilek, které doručujeme, už jdou do boxů a necelých 30 procent do výdejních míst. Vypadá to, že by to mohl být stabilní poměr, protože vidíme, že existuje setrvalá a zdravá poptávka po takovém způsobu doručování. A výdejní místa jsou jednoznačnou, dlouhodobou součástí naší strategie.
Foto: Michael Tomeš
Jak je na tom Slovensko a Maďarsko?
Slovensko má podobnou strukturu doručení, 70 ku 30, ale slovenské e-shopy jsou, až na některé výjimky, trochu méně zaměřené na export. Penetrace e-commerce je nižší než v Česku.
Úplně v pozadí je Maďarsko, které je dneska ještě stále zhruba 50 na 50 doručení domů versus doručení mimo domov. Maďarské e-shopy jsou nejméně penetrující ve střední Evropě a ten trh je nejvíc penetrován importem z ostatních zemí, z Česka a ze Slovenska.
Plánujete vstup do dalších zemí?
Ne, v tuto chvíli budeme pokračovat v tom režimu, kde jsme dnes. Česko, Slovensko, Maďarsko jsou naše elementární zásadní trhy, kde budujeme kompletní distribuční síť a logistiku. Jsme také v Rumunsku, kde máme koncovou síť výdejních míst i partnerů a také v Polsku a ve Slovinsku, kde máme vlastní logistická centra, ale nemáme koncovou síť – tam pracujeme s partnery. A pak jsou čistě exportní země, kde také pracujeme s partnery.
Minimálně letos žádné akvizice ani expanze do nových trhů dělat nebudeme. Ale máme ambice v růstu v tom, čemu my říkáme cross-border delivery, což je export do a import z trhů, kde nemáme logistickou přítomnost, skrze spolupráce s místními partnery. Takže ten růst máme i z těchto trhů.
Jak vypadají plány na rozvoj sítě v Česku?
Naše strategie je jasná: síť musí poskytnout 95 procentům českých klientů přístup k boxu nebo výdejnímu místu do pěti minut chůze ve městech a pěti minut jízdy autem ve venkovských oblastech.
Jsme odhadem někde na 80 procentech tohoto cíle, takže budeme dál růst, a to velmi selektivně. Vykrýváme buď bílá místa, kde ještě nejsme, ale měli bychom být, nebo exponované lokality, kde jsme, ale poptávka je větší a potřebujeme více kapacity. To jsou typicky velká města, například některé části Prahy.
Kolik boxů a výdejních míst máte dnes?
Dnes máme v Česku přes 6200 boxů a zhruba 3700 výdejních míst. Mohou přibýt nízké stovky nových pozic. Hlavně se ale mění to, kolik kapacity přidáváme novými boxy a kolik rozšířením stávajících. A ten poměr se nyní posouvá víc k rozšiřování boxů.
Zároveň nadále budeme pečovat o síť výdejních míst, protože řádově je tak čtvrtina klientů, kteří je preferují před boxy, a myslíme si, že nějaký poměr v tomhle bude nadále platit. Takže výdejní místa jsou nadále strategickou součástí, jsou skvělým doplňkem k boxům.
Existují například zásilky, které se nevejdou do boxů kvůli velikosti. V sezoně některé boxy mohou být plné. Soustřeďujeme se na to, aby síť výdejních míst měla vysokou kvalitu, dlouhé otevírací doby, vysoké hodnocení spokojenosti klientů, dostatečnou kapacitu. Síť dále zkvalitňujeme.
Reagujete nějak na negativní sentiment vůči novým boxům, který se v poslední době objevuje?
Debata o umisťování boxů se postupně posunula do věcnější roviny. Naší prioritou je vždy najít nejlepší možný kompromis mezi ideálním umístěním z pohledu zákazníků a ohleduplností k veřejnému prostoru. Většinu lokalit jsme už optimalizovali a máme relativně málo těch, kde chybíme. Ale brutálně roste poptávka po doručování do boxů.
Protože už na těch místech jsme, je logické, že rozšiřujeme velikost boxů. Je důležité, aby ten box byl nejen pět minut od lidí, ale aby byl 24/7 volný k doručení. V některých místech box sice je, ale je plný. Poptávka po boxech obrovsky roste, ale už není nutné, aby přibýval velký počet nových míst.
Foto: Michael Tomeš
Loni jste otevřeli síť dalším dopravcům. Jak se to osvědčilo?
Dobře, a budeme v tom pokračovat. Letos na konci druhého, začátku třetího kvartálu vytvoříme nový způsob připojení přes API rozhraní. Už máme několik partnerů, kteří s námi vyloženě plánují konkrétní vstup do naší sítě.
Síť bude otevřena každému, ať už to budou konkrétní e-shopy, které si samy chtějí zavážet boxy s vlastní logistikou, nebo balíkoví dopravci, kteří chtějí využít naši síť proto, že nemají vlastní, nebo není dostatečně velká. V momentě, kdy otevíráme síť, musíme řídit kapacitu nejen za nás, ale i za to, co předpokládáme od našich partnerů. Kapacitní management je na tom nejtěžší.
Loni jste rozjeli spolupráce s velkými značkami jako dm drogerie, Sparkys. Je to ta cesta, kde vidíte nyní potenciál, zaměřit se na velké firmy?
Nejen na ně. Dneska máme jako partnery v Česku mezi e-shopy 40 tisíc e-shopů, od maličkých po největší. Neexistuje žádný e-shop, o který bychom nestáli.
Když slyšíte velká jména, je to proto, že s nimi publikujeme oznámení. Ale na pozadí pracujeme se všemi velikostmi klientů, ať už napřímo, nebo přes platformy jako Balíkobot a Shoptet, které jsou taky naším partnerem. Rozhodně se orientujeme na akvizici všech klientů.
Balíček i v sobotu
Velké téma, které se opakovaně rozjíždí před Vánocemi, je sobotní doručování. To teď zavádíte standardně…
Od poloviny března spouštíme pilotní provoz sobotního doručení v Praze, Brně a Ostravě. Teď dokončujeme všechny přípravy, začínáme spolupracovat s partnery, abychom se na obou stranách připravili. Pojedeme v tomhle režimu tři měsíce pilotního provozu.
Proč by to nemuselo fungovat?
Je to čistě ekonomika. Potřebujeme vidět, že je o sobotní doručení mezi klienty skutečný zájem a že přináší přínos jak koncovým zákazníkům, tak e-shopům, které díky němu mohou zaznamenat růst svých prodejů. Pak je samozřejmě ekonomika na naší straně, jsou to dodatečné náklady a je nutné, abychom viděli z toho vyplývající nové objemy zásilek a byli schopni z toho financovat nový dodatečný provoz v sobotu.
Proto rozjíždíme pilot ve třech velkých městech, protože tady je velmi pravděpodobné, že koncentrace zásilek v sobotu bude tak velká, že ta ekonomika bude fungovat pro všechny.
Tři měsíce bude zkušební provoz, pak si to vyhodnotíme a podle toho uvidíme dál. Služba bude bez jakéhokoli příplatku. Zároveň se na víkend boxy hodí více než doručení na adresu, protože fungují 24/7, takže si zákazníci mohou zásilku vyzvednout kdykoli během víkendu podle svého času.
Loňský rok přinesl poměrně četnou kritiku směrem k Packetě ohledně kvality doručování zásilek. Co se stalo?
Kritika byla oprávněná. A bylo to tím, že jsme narazili na fyzické a kapacitní limity toho, co jsme zvládali při tom růstu, který loni nastal. Bylo to jako operace otevřené hrudi, kdy jsme za plného provozu museli rekonfigurovat plánování tras, plánování kapacit v depech. V průběhu dvou týdnů jsme museli otevřít kompletně nové depo o několika tisících metrech, abychom dokázali fyzickou kapacitu do sítě dotlačit.
A než jsme to všechno zvládli, tak po dobu dvou měsíců jsme nedoručovali dostatečně rychle, což je v naší definici D + 1, tedy doručení do druhého dne od převzetí od e-shopu. Právem jsme si za to zasloužili kritiku. Vytvořili jsme tím i otazník, jestli vlastně zvládneme sezonu, ten nejdůležitější čas v roce, poslední dva měsíce. To je doba, kdy to musí fungovat bezchybně.
A zvládli jste to?
Musím zaklepat a poděkovat za heroický výkon našim lidem. Poskládali jsme to v průběhu října, v listopadu a prosinci jsme dokázali doručovat enormní rekordní objemy v kvalitě, kterou po nás zákazníci i obchody požadují.
Ten vrchol byl řádový, doručovali jsme denně 1,3 milionu zásilek. Zatímco v předchozích letech takový vrchol trval dva až tři dny, v loňském roce to trvalo tři týdny. Byli jsme pod obrovskou zátěží, ale ukázalo se, že přes ty chyby v září a říjnu jsme to dokázali poskládat a zvládli jsme to.
S tím souvisí chystané investice do infrastruktury?
Přesně. Souvisí to i se službou Mezi námi, kde si lidé posílají zásilky sami mezi sebou. Tahle služba enormně vyrostla v průběhu loňského léta, dnes už je to skoro deset procent všech zásilek. Postupy, které fungovaly na malé množině zákazníků, pak přestávaly stačit, respektive stejné procento chybovosti je při velkém počtu zásilek více vidět.
Jak to řešíte?
Prošli jsme znovu krok po kroku postup a například mobilní aplikace Zásilkovna vás dnes při odesílání zásilky přes výdejní box provede lépe a jasněji. Doplnili jsme i kontrolní místa na depech a další věci, takže u služby Mezi námi se už dneska počet chyb snížil na jednu pětinu oproti podzimu. Musíme dál investovat do procesního a technologického dluhu. Letos tak například rozšíříme využití mobilních tiskáren, abychom celý proces přepravy zásilek zlepšili a zabránili chybám úplně.
Mluvil jste o investicích do automatizace, můžete být konkrétní?
Jeden z velkých bloků investic je, že budeme velkou část našich současných dep stěhovat do větších budov v následujících dvou letech. Potřebujeme jiný typ, typicky větší budovy ve specifickém tvaru, abychom mohli osadit tyto budovy novou technologií, automatizační linky, sortery.
V průběhu následujících dvou až čtyřech let předěláme kompletně naši síť dep, abychom dokázali velkou část zásilek zpracovat plně automaticky. Bavíme se o vysokých stovkách milionů investic do technologií a do budov.
Jak využíváte AI?
Používáme ji na několika místech. Příklad, kde je velmi úspěšná, jsou zásilky, které nelze idenfitikovat, například upadne přepravní štítek.
Tyto zásilky procházejí procesem, kdy je načteme do softwaru, který kategorizuje to zboží v zásilce. Dokážeme říct, že se jedná o přesně definovaný typ zboží, dám příklad: sportovní boty Adidas, červené, velikost 42, v černé krabici. Celý tento popis dělá pro nás AI.
Následně hledá shodu mezi systémovým popisem té zásilky u nás a informací, kterou nám klient řekne na telefonu, že hledá zásilku, která mu nepřišla. Díky kombinaci těchto dvou věcí jsme schopni přes AI engine spojit ty dvě věci. A pak i zásilku, která neměla štítek, spojit s klientem.
Kde ještě AI používáte?
Masivně v kapacitním managementu. Neřídíme objem toho, co doručujeme, to řídí obchodníci. Nemůžeme tedy nikdy s jistotou předvídat, kolik zásilek v kterýkoli den přijde. Stačí, že obchodníci udělají promo kampaň, nebo se zpozdí dodávka ze západní Evropy, nebo na celním skladu.
Používáme AI engine, abychom ze všech dat, některá jsou strukturovaná, jiná textová, dokázali vytvořit co nejpřesnější predikci množství zásilek na úrovni jednotlivých dep, jednotlivých směn. Tím pádem můžeme plánovat kapacity. To jsou jen dva z příkladů.
Třeba když zkrátíme čas pro vložení zásilky do boxů o pět vteřin, urychlí to celý proces, kdy řidič zastaví u boxu, vystoupí, naloží box zásilkami, zabalí tašky, vrátí se a odjede. Když se to nastřádá, tak díky těm pěti vteřinám ušetříme desítky milionů korun v nákladech.
Proč Packeta?
Jak se vám po letech strávených v Německu, kde jste vedl expanzi Rohlíku, vracelo do Česka? V Rohlíku jste byl v roli člověka zastupujícího českou firmu v Německu, tady jste v původně české firmě s vlastníky, kteří tu nesedí. Liší se to hodně?
V mnoha ohledech je to nesrovnatelné. Zaprvé, Česko je opravdu velmi progresivní země v digitálních technologiích a e-commerce proti Německu, které je hodně konzervativní. Jsou tam velké značky jako Zalando, Flixbus, ale Němci jsou extrémně konzervativní.
Dodnes v Německu doručení mimo domov skoro ani neexistuje, přestože je evidentní, že to je typ doručení, který časem ovládne svět. Tedy aspoň než přijdou třeba další nové technologie.
V tomhle ohledu se ty země enormně liší. Liší se to i v kvalitě a dostupnosti talentovaných lidí, v Česku je daleko lehčí najít lidi, kteří se orientují v nových technologiích, jsou hladoví, progresivní, nejsou konzervativní. My jako Češi tlačíme inovaci v mnoha aspektech, v tomhle směru to bylo pozitivní.
A kde to bylo méně pozitivní?
Nerad generalizuji, ale v zásadě bych řekl, že to je v Německu velmi disciplinované. Když se na něčem dohodneme, tak to platí a na první dobrou se to udělá v termínu, který jsme si potvrdili. Proto je s německým týmem někdy jednodušší dosáhnout rychlého výsledku. Ale taky to znamená, že někdy uděláte chybná rozhodnutí, jelikož vám tým neoponuje, i když může mít pochybnosti. Neproběhnou diskuse, které by chybu zachytily.
My jako Češi neradi děláme věci, kterým sami nerozumíme. Nevykonáváme věci na první povel. Ptáme se, zpochybňujeme. Někdy je tomu potřeba věnovat víc energie, ale výsledek je vždy dobrý, protože ta vzájemná diskuse něco vytvoří, zabrání chybným rozhodnutím.
Jak probíhá vaše spolupráce s akcionáři? Můžete to porovnat nyní v Packetě versus v době, kdy nad vámi byl majitel Rohlíku?
Na jednu stranu je to téměř identické, protože DNA akcionářů Packety, CVC a EMMA Capital a DNA majitele Rohlíku, Tomáše Čupra, v tom, jak řídit firmy, je téměř identické. Je to datově orientované, založené na faktech, která rozhodují o tom, co je správné a co ne. Na jednoznačně měřených výsledcích, na rychlé kadenci.
Je správné a jasné mít roční plány, ale firma se musí pohybovat v týdenních cyklech. Bavíme se o tom, co udělám dnes, zítra a tento týden, ne za měsíc. Takhle funguje Rohlík díky Tomáši Čuprovi a takhle fungují i akcionáři Packety. V tomhle je to stejné.
V čem je to jiné?
Rohlík byl challenger, který přinášel do té doby víceméně popelčí službu na německém trhu. Přinesl fantastický produkt, skvělé technologické hotové řešení na trh, který potřeboval přesvědčit konzervativní klienty, aby přestali chodit do obchodu na rohu. Zadání bylo soustředit se na zákazníky, najít, díky čemu jsou ochotní změnit svoje nákupní zvyklosti. Bylo těžší prolomit tuhle bariéru.
Packeta je v opačném módu, je to etablovaná firma na extrémně konkurenčním trhu, pod obrovským drobnohledem milionů zákazníků a médií. Nikdo se neptá, jestli měníme zvyky zákazníků, ale každý se kouká na to, že doručíme absolutně bezchybně druhý den po objednání.
Když se dopustíme menší chyby, jsme první na ráně a je to okamžitě vidět. Když doručujete 200 milionů zásilek ročně a dopustíte se 0,01procentní chyby, bavíte se o desetitisících klientů, kteří vám na sociálních sítích dají co proto. V tomhle ohledu jsou to úplně nesrovnatelné a téměř opačné světy.
Co pro vás bylo klíčové při rozhodování, jestli nastoupit do Packety?
Úplně nejzásadnější byly dvě věci. Zaprvé, je to opravdu služba, která mění lidem život. Sice v malé věci, ale stejně jako Airbank přinesla něco, co jsme si neuměli předtím představit. Tak jak Rohlík změnil životy dneska skoro 20 procentům domácností, které nemusejí trávit čas v obchodě, tak Packeta vytvořila něco, co do té doby bylo nepředstavitelné, že nemusíte na zásilku čekat nebo si pro ni někam složitě docházet do fronty.
A také zásadní byli samotní akcionáři. CVC byl ten akcionář, který mi navrhnul tuhle práci, Jakub Čanda. Oslovil mě jak způsob a přístup CVC k investicím, tak Jakub sám. Až následně se do toho přidal Jiří Šmejc z Emma Capital. Protože s Jiřím jsem pracoval dvanáct let předtím a pracuju s ním velmi rád, bylo to velmi jednoduché rozhodnutí.
Jak to funguje teď? Jak moc do toho tyto dvě strany promlouvají?
Říkám to naprosto otevřeně a upřímně: je to zcela hladké a doslova harmonické, protože oba akcionáři vystupují jako jeden. Když máme schůzi supervisory boardu, mám tam dva zástupce akcionářů, ale je to jako rozhovor jeden na jednoho. Bavím se s jedním mozkem, který funguje na stejné vlnové délce. Navzájem se skvěle doplňují a dávají mi balanc v autonomii i v podpoře toho, co potřebuju. A taky mě challengují způsobem, který tu firmu posouvá dál, ale mluví jedním jazykem.
Foto: Michael Tomeš
Došlo někdy na chvíle, kdy po vás chtěli směřovat firmu směrem, který pro vás nedával smysl? Nebo jste něco chtěl vy a oni vás do toho nepustili?
Naprosto upřímně, ani jednou. Pokud jsme měli na něco rozdílné názory, tak právě proto, že si je velmi racionálně dokážeme bez emocí navzájem testovat, jsme nakonec vždycky došli k něčemu, co absolutně dává smysl. Oba akcionáři mají dlouhý investiční horizont a ani jeden neoptimalizuje naše úkoly a rozhodnutí na krátkodobý výsledek. V tomhle je ten důvod, proč to nehapruje.
V jak dlouhém horizontu uvažují?
Minimálně pět až sedm let a dál. Nikdo tady není na to, aby tu byl dva nebo tři roky, vyhnal krátkodobý zisk a pak za sebou zanechal díru. A když říkám minimálně pět až sedm, je to pouze proto, že to je horizont, na který vidíme. To neznamená, že máme cíl za pět nebo sedm let to opustit.
Jak to bude vypadat za pět až sedm let? Když jste nastupoval, vašim cílem bylo za pět let firmu zdvojnásobit…
Pokud jde o růst, my jsme na začátku mluvili o pětiletém plánu, který jsme si dokázali v prvním roce namalovat. Pokud budeme pokračovat v růstu, tak ta trajektorie bude de facto navazovat, jak jsme si ji původně namalovali, prodloužíme plán. Ten horizont necháváme otevřený a jenom prodlužujeme a zvyšujeme ty cíle v následujícím období.
Nikdo tady není na to, aby tu byl dva nebo tři roky, vyhnal krátkodobý zisk a pak za sebou zanechal díru.
Co vás překvapilo, když jste nastoupil? V jaké situaci byla firma?
Mám obrovský respekt před Simonou Kijonkovou za to, co vybudovala. Z ničeho postavila firmu, která dělá krásnou službu. A samozřejmě, že když člověk přijde zvenčí, může vidět některé věci, které dřív nebyly tak zřejmé. Ale to je naprosto normální. Pro nás to znamená potřebu definovat standardy, procesy a investovat mohutně do IT, do standardizace, do dep a jejich automatizace, do rozvoje našich lidí a nástrojů, které pro práci potřebují.
Katastrofa je před námi
Jak vidíte aktuální stav české ekonomiky? E-commerce je přece jen ukazatel, co vám říká?
Má to několik rovin. Česká ekonomika je v dobrém stavu. Ale co nás má trápit, je, že dlouhodobě neroste produktivita české ekonomiky. Když to zjednodušíme, dneska naše ekonomika roste sotva o dvě procenta, což je sláva, ale léta máme plnou zaměstnanost a ekonomika čím dál víc naráží na to, že nemá pracovní síly, aby rostla rychleji.
Pokud je náš maximální možný růst dvě až dvě a půl procenta při plné zaměstnanosti, při stárnoucí populaci a při tom, že tady máme statisíce Ukrajinců, kteří tady možná jednoho dne nebudou… Když si extrapolujete tento vývoj, čeká nás velký pád na ústa. A to je to, co nechceme vidět.
Kde je řešení?
Řešení spočívá v základech ekonomiky, vzdělání, podpoře inovací, struktuře pobídek, daňové a zákonné regulaci. Ekonomika je zdravá, ale když si představíme, že tady nebude 300 tisíc pracujících Ukrajinců a ubudou nám tři až čtyři procenta pracovní síly kvůli stárnutí, najednou vidíme ekonomiku, která neroste a může velmi rychle začít klesat.
Dneska to zastírá růst domácí spotřeby, zbrojního průmysu a pár dalších odvětví, která táhnou růst ekonomiky, takže ještě nevidíme některé projevy. Ale mě daleko víc trápí Evropa.
Proč Evropa?
To, jak se bude vyvíjet česká ekonomika, je daleko víc závislé na Evropě než na tom, co uděláme v Česku. A v tomhle jsem černobílý. Pokud se Evropa nedokáže dostat k tomu, abychom vytvořili jednotný trh a v nějaké podobě jednotný jazyk jako doplněk k národním jazykům, jsme odsouzeni k ekonomickému zaostávání. Protože nemáme velikost, kterou můžeme hrát velmocenské hry.
Je evidentní, že se svět daleko víc polarizuje. A to je to, co mě trápí, protože se bavíme, jakou budoucnost budou mít naše děti vedle dvou velmocí a jedné imperiální polovelmoci, která se bude zkoušet prosadit silou.
Nevidím způsob, jak by se Evropa přes všechny národní a sobecké zájmy byla ochotná vzdát svých parciálních zájmových monopolů, aby opravdu vytvořila jednotný trh. V naší rodině je jedno heslo: nevíme, jaká katastrofa nás čeká, ale víme, že nějaká katastrofa je před námi.
To je dost pesimistické…
V naší rodinné historii to vychází z nějakých objektivních důvodů, a proto přemýšlím o budoucnosti asi víc, než je průměrné.
A jaké je východisko?
Pokusit se přimět Evropu, aby vytvářela jednotný trh všude, kde to půjde. I když to budou jenom kousky jednotného trhu, třeba finanční trh, kapitálový trh, potravinářský trh a podobně, aspoň v těch jednotlivých blocích se pokoušet ten jednotný trh a zdroje alespoň částečného růstu vytvářet.
