Vezměte si dovolenou včas. A taky se pravidelně a cíleně na čas zastavte, zahoďte výkony a jen přemýšlejte. To nejsou žádné ezo rady, nýbrž ryze praktická doporučení od šéfa úspěšné IT firmy.
Připomínal alkoholika, který je zavřený v místnosti plné beden s lihovinami a neustále po nich sahá – ale naštěstí mu nedali klíče. „Ono to tak vážně bylo. Každé ráno jsem vstal a hned hledal na mobilu ikonku Slacku. Až pak jsem si uvědomil, že jsem si všechno odinstaloval,“ popisuje Vratislav Kalenda, stojící v čele vývojářského studia Applifting.
V jeho specifické struktuře bez klasické hierarchie se pohybuje kolem dvou set lidí, roční obrat přesahuje 160 milionů korun a pravidlem je, že ziskovost se musí držet nad dvaceti procenty. Applifting stojí za úspěšným projektem Bankovní identity a vyvíjí také projekty pro Jablotron, Erste Group nebo obří kanadský medtech Telus, což je samo o sobě zakázka v řádu nižších stovek milionů korun.
Potud jasný příběh úspěchu. Pro šéfa Appliftingu a zároveň jednoho ze zakladatelů ale také příběh s mnoha ponaučeními, o nichž otevřeně mluví v rozhovoru pro Forbes Česko. Po devíti letech nonstop práce byl donucen – ano, donucen – odejít na čtvrtroční sabatikl.
Tam zjistil, že bez chvil tichého přemýšlení se nikdy neposunete dostatečně kupředu. A že místo vzývaného spojení work-life balance je lepší přejít k work-life flow.
Je dobrý nápad vzít si dovolenou až po devíti letech?
Ne, to byla totální hovadina. Měl jsem to udělal mnohem dřív, ale vždycky jsem cítil velkou zodpovědnost za holky a kluky tady a nedovolil jsem si to.
Co vás donutilo?
Nejenže jsem cítil, že už bych si to chtěl dovolit, ale tlačila na mě tíha rutiny i toho, že když si ve svobodné firmě nedáš pozor, dozvíš se o utrpení a problémech každého člověka. A já měl tendenci brát si všechno strašně osobně a řešit to. Tuhle tíhu mi nikdo nefiltroval.
Rok dopředu jsme se proto domluvili se spoluzakladatelem, že si vezmu sabatikl na tři měsíce, a pokud na něj neodjedu, seberou mi přístupy. Takže jsem musel jet na dovolenou. Rok se to připravovalo, vybookovalo v kalendáři, a pak přišel den, kdy mě odsud v zásadě vykopali.
Jaké to bylo?
Předně už to těsně předtím bylo docela vypjaté. Jsem na sebe přísný a měl jsem pocit, že tu jsou nedokončené tvary, které ještě chci stihnout dotáhnout. Většinu jsem dotáhl, spoustu ne, ale bylo to balancování na ostří nože. Odjet jen o týden později už bych psychicky nemusel zvládnout. Když mi volno začalo, měl jsem problém se adaptovat.
A vytahoval jste telefon a hledal v něm Slack.
Rozhodl jsem se, že když už do toho chci jít, tak musím udělat kompletní odříznutí. Zároveň je Applifting moje rodina a být mimo rodinu pro mě bylo na začátku hodně těžké, neustále jsem se chtěl v mobilu kouknout, co se v rodině děje – a nešlo to. Trvalo týden, než jsem s tím přestal. A měsíc, než jsem se zbavil stresu, než jsem přestal mít pocit, že končí svět, protože ve firmě nepomáhám.
Měl jste najednou čtvrt roku volno. Co jste dělal?
Máme malého syna, takže první měsíc jsem hodně tatínkoval a trochu vystřídal maminku, objížděli jsme babičky a zařizoval jsem si doktory, protože když stavíš firmu devět let, na spoustu věcí kašleš. Takže nejdřív jen zařizování. Druhý měsíc jsme odjeli na dovolené a už jsem byl víc v klidu.
Párkrát jsem se dokonce setkal tady v kancelářích s lidmi, ale všichni dostali jasný příkaz neříkat, s čím se kdo potýká, o práci jsem nic nevěděl. Bylo strašně milé potkat se s lidmi jinak. Předtím to vždycky bylo přátelství plus práce, teď jenom přátelství.
A potom?
Jelikož mám skvělou ženu a dovolila mi to, odjel jsem na patnáct dní na pěší pouť z Porta do Santiaga de Compostela. Došel jsem na nejzápadnější cíp Evropy, kde měli před Kolumbem lidi pocit, že tam končí svět. A zjistil jsem, že až tohle bylo to, co jsem potřeboval, že jsem se začal cítit svobodný, spadla ze mě ona tíže.
Řešil jsem jen, jestli ujdu kilometry, které mám ujít, kde se najím a jak se o sebe postarám. Nemusel jsem se starat o nikoho jiného. To byl hodně katarzní zážitek.
Umíte ho přiblížit?
Hlídal jsem si tempo, ale často jsem za pochodu meditoval a jen koukal před sebe. Taky jsem poslouchal dvě knížky, které tomu daly strašně zajímavý rozměr. První je Dvanáct pravidel pro život od křesťanského psychologa Jordana Petersona. Po cestě jsou samé krásné kostely, ale já k nim neměl žádný potřebný kontext, až díky této knize jsem je najednou začal číst jinak. Darwinisticky.
Darwinisticky?
Peterson ve zkratce hodně mluví o tom, že bys měl kráčet po Boží cestě, míněno tak, že z pohledu evoluce musíš performovat na maximum toho, co ti geny daly, abys byl šťastný – jinak nejsi šťastný už proto, že tě něco sežere. V Portugalsku jsem pak poslouchal knihu Surrender Experiment o cápkovi, co naopak chtěl jedinou věc: utišit hlas v hlavě a meditovat, ale pořád ho strhával život.
Postavil sis krásný dům, tak nám postav taky nějaký. O. k., rozjel úspěšnou firmu na dřevostavby. Zaujaly ho počítače a jelo to znovu: Hele, umíš programovat, pojď nám dělat software. O. k., chtěl meditovat, ale svět od něj žádá něco jiného, tak udělal nejlepší dobovou medtechovou firmu v Americe.
Neuvěřitelný příběh. Žádné musíš, musíš, musíš – jen naslouchal tomu, co chtěl život. To bylo nejblíž, kdy jsem se dostal k určitému prozření, když jsem přemýšlel nad dvěma zcela odlišnými přístupy k životu.
Co je tedy řešením? Zlatá střední cesta?
Zlatá střední cesta za mě neznamená nic, ani tak, ani tak. Řešení je spíš polohy cíleně střídat. Mít cykly velkého vypětí a pak velkého rozjímání a naslouchání životu, ale obojí ohraničené. Jedno z velkých poučení je nemakat jako blbec devět let, aniž by ses zastavil. Nemůžeš jet pořád naplno, to bys dopadl jak já.
Jak by takový řízený styl pracovního života měl konkrétně vypadat?
Teď vím, že bych chtěl dokončit dekomoditizaci firmy, tedy už neprodávat naši hodinovou práci, ale naši velkou expertizu s jinou cenovkou a jinou přidanou hodnotu. Vím, že pojedu nadoraz, než se to stane, ale pak si budu muset nově umět dovolit nejít na další výzvu. Nebude žádná výzva – a bude to v pořádku.
Souvisí to nějak s jedním z nejčastěji používaných pojmů dneška, work-life balance?
Já mám rád spíš pojem work-life flow. Nebalancuješ to půl na půl, ale střídáš. Máš hodně práce, držíš dech a makáš, ale pak si musíš umět vydechnout. Umět pracovat ve svých cyklech i cyklech firmy.
Teď mám před sebou velký úkol, mám na něj rok, a když to zvládnu, přijde zase delší čas odpočinku. Ne že tu nutně nebudu, budu třeba pracovat ve firmě dva dny v týdnu a ty zbylé jen dumat, co dál. O tom dnes ostatně mluví spousta lídrů: ti, kdo vedou organizace, potřebují „quiet thinking time“.
Tak organizaci i nejlíp sloužíš. V každodenní exekutivě, do které jsem se nechal zatáhnout, to není.
Myslíte, že byste to bez tříměsíčního zastavení dokázal takto popisovat?
Bylo to pro mě nutné. Když jde do tuhého, chovám se jako Peterson, tedy jedu na maximum, ale když si dovolím neperformovat na maximum, najednou se začnou dít zázraky. Lidi mě začnou oslovovat a z věcí, které beru jako totální maličkosti, se vyvine neuvěřitelné dobrodružství.
Tak ostatně vznikl celý Applifting. Požádali mě, abych dělal software do startupu – a na zádech onoho startupu jsme vlastně úplným omylem založili tohle. Když performuješ na maximum, nemáš čas všímat si malých náhod, malých táhnutí života, které by tě třeba udělaly šťastným, posunuly tě dál. Máš tunelové vidění. Vyhovuje mi to střídat, ale vědomě.
Komu byste takové work-life flow doporučil?
Naslouchací čas je podle mě vhodný pro jakéhokoli stratéga, lídra i produkťáka, jehož hodnota pro celek nevychází z odpracovaných hodin, ale z toho, že se dělá správná práce správným směrem. To se nedá přeložit na hodiny, to se musí odpřemýšlet.
Když musíš vyřídit dvacet mailů denně a do toho jít na čtyři schůzky, nejde to. Potřebuješ se zklidnit, koncepčně uvažovat, hodně číst.
Proč je vlastně Applifting firmou bez hierarchie, nejspíš největší svého druhu v Česku?
Založili jsme ho v garáži tátovy firmy, ve které jsem viděl hodně devadesátkový způsob vedení. Prostě mi to nepřišlo přirozené, tak jsme si řekli, že to budeme od začátku dělat jinak: Hele, jsme banda kamarádů, baví nás dělat spolu software, takže to uděláme jako službu pro partu. Budeme mít práci a budeme dělat rozumné věci.
Od začátku jsme třeba měli otevřené platy, viděli jsme na účet. Jako ajťáci jsme nesnášeli manažery, přišli nám jako zbytečná profese, co do všeho kecá, ničemu nerozumí a ještě bere nesmyslné prachy. Byli jsme nerozumní a nevyspělí, dneska sami víme, že management je velmi důležitý skill, aby se lidi cítili bezpečně.
To ale souvisí s naším nastavením. Manažery nemáme, lídry ano. Lídr vede lidi a je to služebnická role, organizuje práci, pomáhá ostatním.
Upřímně, je tohle pro každého?
Není to pro každého. Někteří u nás zjistí, že za sebe najednou nesou mnohem vyšší odpovědnost. My jen lidem dáváme nástroje, ale oni je musí použít. Vyšlapaných cestiček je tu málo, spíš rady a doporučení. Vyšlapat si to je celé na tobě.
Což zároveň nabízí velkou svobodu. Když sem přijdeš a máš nápad, můžeš založit novou firmu: Mám to vymyšlené, stojí za mnou tihle lidi, zařídím to – tak jo, běž a udělej to. Kariérní cesta je všem otevřená.
Failů bylo po cestě přirozeně hodně. Spousta lidí najde skulinku, ve které je jim dobře a nechtějí víc. Jiní organizaci přerostou, a tak jdou dál. Proto je pro nás teď důležité, aby se každý pořád měl kam dál posouvat.
Pragmaticky řečeno, vyplácí se takový přístup?
Když jsme byli menší, měli jsme o něco lepší výsledky než konkurence, teď je to srovnatelné. Ekonomicky to tedy vyjde přibližně nastejno. Je s tím víc práce? Rozhodně. Víc stresu? Asi taky. Stojí to za to? Nedokážu si už představit, že bych pracoval v jinak zařízené organizaci.
To, že se nemusím před nikým přetvařovat, je pro mě k nezaplacení. Většině lidí tady můžu říct, že jsem měl blbej den a že se něco fakt nedaří, a oni jsou připravení váhu sdělení, že ne všechno ve firmě běží dobře, spolu se mnou unést. Velmi často mi nabízejí pomoc i řešení. To dává všemu úplně jiný vibe.
Zároveň musíte být v zisku, abyste mohli takto fungovat…
Je důležité postavit věc profitabilně, pak můžeš tvořit komunitu a wellbeing – a můžeš mít dopad na svět. Když tuhle pyramidu postavíš jakkoli jinak, sesype se, protože prostě nemá dobré základy.
Máme hladinu zdravé ziskovosti. Když jsme nad ní, je něco špatně: buď málo platíme lidem, nebo makáme až moc. Když je naopak zisku málo, něco se děje. Jsme moc zpovykaní, musíme víc zabrat a přiznat si, že je realita tvrdší.
Jaká ziskovost je zdravá?
Jako majitelé cílíme na zhruba třiatřicet procent, zároveň víme, že v téhle velikosti už to jde udělat jen tak, že pracuješ chytřeji, nikoli víc. Cokoli nad dvacet procent je super, tak to i říkáme.
Pod dvacet procent to naopak znamená, že se musíme společně zamyslet, jestli je firma zdravá a co pro to uděláme. Zbývá pak málo peněz na experimenty, inovace, investice, a jen tak živoříš, což nechceš, to nikoho nebaví.
Jak moc chcete růst? Pokud vůbec?
Před covidem a před sabatiklem bych řekl: Jasně, cílem je růst. Teď ale společnost jako taková i my sami zažili relativně traumatické roky. Covid, válka, recese… Už není cílem být velcí, můj cíl je se stejným nebo jemně vyšším počtem lidí přinášet mnohem větší hodnotu zákazníkům a tím pádem i wellbeing dovnitř. To je pro mě zajímavé.
Jak by to mělo vypadat?
Standardem na trhu softwarových studií je nechat si platit za hodinu, zároveň je za to jen určitá marže. Nechci dělat všechno pro všechny, jen něco pro některé – a být v tom zatraceně dobří. Vybrat si velmi specifickou cílovou skupinu zákazníků, kteří ocení nejen tvé know-how, ale schopnost jim dát garance, postavit věc na klíč a nést riziko.
To se neděje?
V době velké konjunktury stačilo softwarovému odvětví mít programátory. Teď přichází trochu krize – neříkám, že je volných programátorů hodně, ale nějací ano. Kdo je bude chtít mít ve své firmě, ten je mít bude. My jako softwarové studio se proto budeme muset byznys modelem vrátit před konjunkturu.
Co to má znamenat v praxi?
Vysvětlit klientovi, že nám nemusí platit od hodiny. Dáme konkurenceschopnou cenovku, uděláme to relativně rychle a díky naší zkušenosti a tomu, jak si věci vevnitř zoptimalizujeme, na tom i vyděláme víc než za hodinovku. Ale bude to fér, protože poneseme rizika. Garantujeme, že to postavíme za určitou dobu a bude to stát tolik a tolik. Když přetáhneme, je to na nás.
Představme si to jako stavebnictví. Ne všichni klienti o to stojí, spousta z nich si chce hrát na stavbyvedoucí a vést si to sami, ale pak jsme jenom lopaty a máme malou přidanou hodnotu. Rádi budeme mít klienta v procesu, ale když si věci do plánu dokreslíme sami, nemusí nás pořád kontrolovat a může odjet na dovču.
V čem ještě může být IT podobné stavebnictví?
Dneska je standard, že chceš v softwaru „postavit barák“, ale dodavatel řekne klientovi: Jelikož ho nemáte naprojektovaný do posledního šroubku, nejsme schopní vám na to dát cenovku a budeme to dělat tak dlouho a vy nám budete tak dlouho platit, dokud to nebude postavené.
Zčásti je to logické, ne vše se to dá odhadnout. Ale já nechci stavět všechno, chci dělat třeba jen rodinné domy a kostely. Tak, abychom mohli klientovi říct: Hele, to nevadí, že to nemáš úplně přesně nadesignované do posledního detailu, my už pár takových věcí stavěli a ručíme za výsledek.
Jsme dobří třeba ve fintechu a healthtechu, známe regulatoriku a víme, jak věci integrovat, co obory potřebují. To jsou třeba ty metaforické rodinné domy a kostely. Když budeme v jejich stavění fakt dobří a mimořádně efektivní, budeme si moct také říkat o hodně peněz.
