Prodávala náklaďáky, uhlí i bavlnu. Zuzana Kocmaníková prošla obchodními odděleními nejrůznějších firem, až zakotvila v IBM.
Pět let vedla českou pobočku i centrální region a v současnosti je manažerkou poradenské části IBM pro strategické klienty v regionu střední a východní Evropy. Svými aktivitami se mimo jiné snaží podpořit další ženy, aby se nebály vystoupat až do nejvyšších pater firem.
„Ženy občas potřebují trochu postrčit. Když jsem se měla stát CEO, jediný, kdo o tom pochyboval, jsem byla já sama,“ vzpomíná Kocmaníková. Přestože ji kolegové ujišťovali, že má podporu napříč firmou, s nástupem do vedení společnosti dlouho váhala. Dnes ale rozhodně nelituje, že nakonec řekla ano.
Vystudovala ekonomiku na rodném Slovensku. Chvíli působila ve firmě, která prodávala tatrovky do Číny, Jižní Koreje a dalších východních zemí. Posléze pracovala pro rakousko-izraelskou společnost, která obchodovala s bavlnou, uhlím či ocelí.
Když v roce 2004 nastoupila jako key account manager do IBM, zastřešovala významné klienty z řad veřejné správy. „Tehdy jsem o IT nic nevěděla a neuměla anglicky, i když jsem šla pracovat do americké korporace,“ směje se žena, která v té době vládla němčinou a ruštinou.
Zatímco v technologiích se brzy zorientovala, z angličtiny měla takový mindrák, že na kurzy chodí dodnes – přestože už dávno mluví plynule.
Libor Fojtík
V roce 2013 dostala nabídku stát se obchodní ředitelkou pro oblast veřejné správy. Vůbec se jí do toho ale nechtělo. „Byla jsem spokojená na své pozici. A netoužila po změně. Přesvědčilo mě, že mám možnost posouvat někam svůj tým. A že mi to může otevřít další dveře.“
Ty se otevřely o čtyři roky později, když díky skvělým obchodním výsledkům dostala nabídku na posun do pozice generální ředitelky firmy. Po roli, kterou by leckdo lačně uzmul, nijak zvlášť netoužila, ale nakonec ji přijala. „Ze začátku na mě občas dopadala tíha zodpovědnosti a sama sebe jsem se ptala: Proboha, co to dělám,“ vzpomíná.
Řídila přitom IBM nejen v Česku, ale také celý centrální region, kam spadalo i Slovensko a nějakou dobu také Maďarsko.
„Spousta žen to má podobně jako já. Nejsou tak průbojné jako muži. Často potřebují nějaký impulz. Ale když přijde správná příležitost a mají nadřízené, kteří je podpoří a vytvoří jim potřebné podmínky, tak z nich můžou být skvělé šéfky. Občas je největší překážkou naše vlastní hlava,“ domnívá se manažerka.
Podle mezinárodního průzkumu IBM Woman in leadership, do kterého se zapojilo 2500 firem z dvanácti zemí, působí ve vrcholovém managementu dvanáct procent žen. K rovnému zastoupení mužů a žen ve vedení firem tak bude cesta ještě hodně dlouhá – při současném tempu změn může trvat desítky let.
Covid navíc podle průzkumu IBM způsobil odchod obrovského množství žen ze středního managementu. Právě z těchto rolí se přitom nejčastěji rekrutují lidé na vrcholné pozice.
„Roky se snažíme o nějaký posun a tohle je zase krok zpět. Ženy byly během covidu víc než muži zapřáhnuty do chodu domácnosti a péče o děti. Roli mohlo hrát přehodnocení životních priorit i to, že jim někteří zaměstnavatelé nevyšli vstříc,“ popisuje Kocmaníková.
Tomu, aby ve vedení firem přibývalo žen, ale brání také předsudky. Šedesát procent mužů si myslí, že ženy s dětmi se nemohou věnovat své práci stejně intenzivně jako bezdětné ženy. A jen polovina mužů se domnívá, že žena může být CEO se stejnou pravděpodobností jako muž.
Průzkum IBM přitom ukazuje, že firmy s vyváženým zastoupením mužů a žen vykazovaly za poslední dva roky téměř o pětinu vyšší růst tržeb.
„Smíšený kolektiv funguje vždy lépe. I z lidské přirozenosti se člověk chová jinak, když má okolo opačné pohlaví. Ženy navíc nemají až takovou potřebu samy prorazit, ale spíš stmelovat tým a posouvat ho dopředu jako celek. Jsou to týmové hráčky,“ líčí Kocmaníková.
V českém IBM tvoří ženy v současnosti zhruba polovinu boardu. „Samotnou mě to u IT firmy překvapuje,“ přiznává.
„Nemáme žádné kvóty ani pozitivní diskriminaci. Ale zastoupení žen sledujeme a u vypsaných pozic se snažíme o rovné příležitosti pro všechny. Zároveň dáváme zaměstnancům flexibilitu a možnost pracovat odkudkoli,“ uvádí důležité faktory.
Ženy podle ní často řeší, jestli jim posun do vyšší pozice stojí za větší stres a časovou náročnost, ale i zvládnutí manažerské role spolu s péčí o rodinu.
„Já děti nemám a občas jsem se sama sebe ptala, jestli bych takový nápor zvládla, kdybych se ještě po návratu domů musela starat o rodinu. O to víc se ale snažím kolegyním s dětmi situaci ulehčit,“ říká Kocmaníková.
Nejlépe podle ní funguje ukazovat osobní příběhy manažerů a manažerek a mluvit otevřeně o plusech i minusech vedoucích rolí. „Za mě je skoro lepší, když jsou takové akce určené nejen pro ženy, ale i pro muže. Ideální je sdílet zkušenosti napříč firmou a vyslechnout si pohled různých stran,“ zdůrazňuje.
K větší diverzitě podle ní může přispět také mentoring nebo stínování manažerů. IBM ho nabízí studentům, talentovaným zaměstnancům i lidem z firem, se kterými spolupracuje.
„Když vidíte, jak vedení funguje v praxi, máte z toho o něco menší strach. Vyslechnete si názor lidí z různých společností a můžete si udělat obrázek, jestli by pro vás manažerská role v budoucnu byla to pravé,“ líčí Kocmaníková.
Mentoringu se věnuje dodnes: s některými talenty zůstala v kontaktu i po jejich odchodu z firmy a pokračuje v tom i s loňským posunem do nové role manažerky poradenské části IBM pro strategické klienty v regionu střední a východní Evropy.
Nový generální ředitel IBM byl jmenovaný až loni v prosinci a Kocmaníková tak dlouhou dobu fungovala na obou pozicích současně. „Pokračovala jsem v zastupování firmy navenek, obíhala konference a vládní setkání a do toho řešila novou funkci. Bylo to velmi náročné,“ vzpomíná žena, které na zvládání stresu nejlépe pomáhá plavání.
„Když máte okolo pořád lidi a jste v jednom kuse na jednáních a konferencích, tak oceníte, když jste sami v bazénu a nemusíte se s nikým bavit,“ líčí a pomalu přemýšlí, co dalšího by v životě chtěla dělat.
„Zatím mě to v IBM baví, ale po skoro dvaceti letech začínám uvažovat, že bych se časem ráda podívala ještě na nějaký jiný obor,“ prozrazuje závěrem.
