V jihovýchodní Asii, oblíbeném místě dovolenkářů a batůžkářů, stranou zájmu českých médií a doteď i českých investorů se zrodil příběh dalšího velkého českého úspěchu. Jmenuje se iPrice a jde o nejúspěšnější cenový srovnávač na trhu čítajícím 700 milionů obyvatel.
Podepsán je pod ním David Chmelař, který před šesti lety odešel do Asie z pohodlné manažerské židle v pražském korporátu a dnes v Kuala Lumpuru vede jednoho z lídrů světové e-commerce.
Potkáváme se pár hodin předtím, než Malajsii sevře už třetí velká koronavirová uzávěra prakticky celé ekonomiky. Už tři týdny jsou zavřené restaurace a ledový čaj a kávu si můžeme vzít jenom do ruky. Sedáme si na můj návrh s nápoji na lavičku pod Petronas Towers, nedaleko hotelu Trader’s. Aniž bych to měla v plánu, záhy se ukazuje, že tohle místo má v sobě počátek příběhu, o kterém hodlám psát.
Právě tady se totiž David ubytoval, když před šesti lety přistál v Kuala Lumpuru, aby se připojil ke svému německému společníkovi Heinrichovi a společně začali budovat asijskou verzi české Heureky – službu iPrice, která v sedmi zemích jihovýchodní Asie srovnává ceny zboží na internetu. Šest let od spuštění je jedničkou na trhu a zaměstnává 250 lidí pětadvaceti národností.
„Věřím, že po dalším kole financování, které plánujeme dokončit tento rok, se zařadíme do kategorie soonicorn, což znamená valuaci mezi sto miliony a jednou miliardou dolarů,“ říká Chmelař.
V tropickém klimatu se tak píše další příběh úspěšného Čecha, který má navíc nakročeno k monstróznímu pokračování. Předpokládá se, že velikost e-commerce trhu v regionu jihovýchodní Asie dosáhne v roce 2025 hodnoty přes 150 miliard dolarů. Pro představu, to je velikost srovnatelná s vyspělými ekonomikami, jako je ta německá nebo japonská.
Tyto odhady jsou přitom ze studie, která vznikla ještě před pandemií. „Online nákup není v regionu doplňkem ke klasickým nákupním možnostem, jak ho známe z Evropy, ale pro mnohé obyvatele je to prakticky jediná možnost, jak nakupovat. Proto nárůst bude pravděpodobně mnohem strmější,“ říká mi devětatřicetiletý David, pro kterého je startupová cesta i velkou osobní transformací.
Z rozlehlé kanceláře v Praze, na míru šitého obleku a respektované pozice ve vedení banky a pojišťovny přešel do vybydlené budovy v Kuala Lumpuru, kde je potřeba tu a tam zabít švába a pravidelně likvidovat mravence. Přeskočil do kraťasů, trička a do pozice, kde se musí chopit všeho, co je zrovna potřeba.
Do Londýna a zase zpět
Do korporátního života ho nasměrovalo studium London School of Economics a z Brna do Londýna zase rodiče. „Rodiče jsou velcí dobrodruzi, jenže komunismus jim objevovat nedovolil, a navíc jim vzal skoro všechno. Když přišla revoluce, velmi často jsme s bráchou (Robertem Chmelařem, investičním ředitelem skupiny Rockaway – pozn. redakce) slýchali, ať cestujeme, poznáváme, neomezujeme se domovem, protože to je to jediné, co nám nikdo nevezme,“ vypráví David Chmelař.
Nejspíš proto ho prý rodiče v osmnácti vyhnali s batohem na Filipíny. „To byla moje první asijská zkušenost. Máma mi kvůli ní dokonce musela napsat omluvenku ze střední,“ vzpomíná s úsměvem.
Když se pak při studiu VŠE objevila možnost vyjet na semestr do Londýna, přihlásil se okamžitě. Načež po semestru oznámil vedení školy v Londýně, že by chtěl ve Velké Británii dokončit celé studium. Osnovy to neumožňovaly, ale David se nevzdal a nakonec si vyjednal výjimku podmíněnou vynikajícími studijními výsledky.
Tým iPrice | Foto iPrice
Jak slíbil, tak konal. „V Londýně jsem poznal školství, které člověka nutí přemýšlet. Pamatuju si, jak jsme se na střední smáli Amíkům, že neumí vyjmenovat ani státy Ameriky, a my to umíme. V Londýně jsem ale prozřel, že to není nutné, že svět je dávno někde jinde,“ vzpomíná a vypráví mi zážitek z hodiny, ve které probírali studii George Akerlofa o tom, proč selhávají pojistné trhy.
„Kýval jsem na profesorovo vyprávění, protože to znělo jednoduše. Jenže pak jsem dostal za úkol napsat na toto téma esej. Najednou jsem si uvědomil, že to vlastně vůbec nechápu a nejsem schopen to replikovat. Abych ten problém skutečně pochopil, musel jsem do knihovny, otevřít dokumenty ze sedmdesátých let a přečíst si je desetkrát, než jsem to skutečně pobral.“
Když před patnácti lety úspěšně dokončil business školu v Londýně, startupová scéna, jak ji známe dnes, neexistovala. Mohli jste se stát buď investičním bankéřem, nebo konzultantem. A protože s čísly to David uměl, rozhodl se pracovat s firmami a stát se konzultantem.
Nejprve v české a kanadské pobočce BCG (Boston Consulting Group), odkud ještě před třicítkou přešel do Prahy do vedení skupiny Wüstenrot Group, kde se podílel na její digitalizaci.
„Pracovně jsem měl všechno – skvělou pozici a úžasné lidi kolem, auto, asistentku, peníze, dokonce čas dělat na velmi slušné úrovni triatlon. Pár let jsem si to užíval, ale najednou jako bych se lekl. Cítil jsem, že pohodlním, a měl jsem strach, co se mnou bude za pět deset let. Co by bylo, kdybych vyhořel. Nebo kdyby mě už nepotřebovali,“ popisuje.
Nebál se, že by neměl kam jít. Spíš že už by možná neuměl zabrat. „Že jsem si odvyknul, a přitom je ještě brzo přemýšlet o důchodu,“ vzpomíná. Lákalo ho vybudovat něco vlastního. I s tím rizikem, že to nemusí vyjít. Vlastně možná proto.
Jak konkurovat obrům?
Rozhodnutí sbalit si kufr a vydat se budovat start-up do Malajsie vypadalo z Česka šíleně. „Nejvíc si na hlavu klepali akcionáři Wüstenrotu. Těm se totiž snad ještě nestalo, že by někdo z vedení banky odešel dobrovolně,“ směje se.
Věřil však svému instinktu: „Chtěl jsem se podílet na digitální ekonomice přímo a zároveň být na trhu, který teprve nabíral obrátky,“ říká a pokračuje: „Na Čínu, USA i Evropu už bylo dost pozdě. Na Afriku brzy, takže zbývala Jižní Amerika a jihovýchodní Asie.“
Nakonec vyhrála jihovýchodní Asie, konkrétně Malajsie. Především kvůli tomu, že v bývalé britské kolonii není žádný problém domluvit se anglicky. Taky se tady na evropské poměry lacině žije a fantasticky jí. Když si udělal jasno v tom, co by chtěl dělat, a začal se o tom zmiňovat známým, začaly se objevovat i příležitosti.
Ve Wüstenrotu si vzal dovolenou, sbalil věci, partnerku, koupil letenky a rozhodl se šance prozkoumat. Naplánoval si desítky setkání a schůzek. „Vlastně jsem si odletěl najít obchodního parťáka. A to také vyšlo,“ směje se. Během jednoho z mnoha setkání poznal dnešního co-foundera iPrice, který na projektu už pár měsíců pracoval. Do týdne od první schůzky už David s ajťákem Heinrichem Wendelem seděli ve společné kanceláři.
Když začínali, byla e-commerce v jihovýchodní Asii v plenkách. Působilo tady jen několik e-shopů a trh měl zatím jen hrubé obrysy. Zdálky už po něm ale pokukovala spousta hráčů, od lokálních rodinných konglomerátů firem až po velké váhy světové e-commerce, jako je Alibaba, Tencent, čínské JD nebo Amazon.
Tito hráči však postupovali regionálně, což byl jeden z důvodů, proč se iPrice v rámci své strategie rozhodl spojit sedm zemí dohromady a působit zároveň v Singapuru, Malajsii, Thajsku, Vietnamu, v Indonésii, na Filipínách a pokrýt také anglicky mluvící část Hongkongu.
„Naše teze byla, že jednotlivé země v regionu – snad s výjimkou Indonésie, která je čtvrtou nejlidnatější zemí planety – jsou příliš malé na to, aby nás uživily. Klíčové bylo rozprostřít byznys do všech a uspět ve všech, abychom mohli být silným regionálním partnerem pro světové obry,“ popisuje Chmelař.
Oproti konkurenci bylo podle něj klíčovým kamínkem do mozaiky úspěchu, že se oba zakladatelé do regionu hned na začátku odstěhovali a budovali firmu z Malajsie.
„Samozřejmě, nikdy nebudeme jako místní. Heinrich je Němec, já jsem Čech, mluvíme anglicky, bahasa – malajštinou umíme maximálně pozdravit. Ale dali jsme si práci poznat země, ve kterých podnikáme, investory, zákazníky, dali jsme si práci postavit lokální tým. Pětaosmdesát procent našich zaměstnanců je z regionu, což je důležité v pochopení lokálních specifik,“ říká.
Počítače tady přeskočili
Jedním z příkladů, jak zareagovali na specifika regionu, jsou velké investice do mobilního prostředí. Když iPrice v roce 2015 začínal, byl tady podíl přístupů na web z mobilů pod padesát procent. Loni už však atakoval devadesát a v Indonésii dokonce šestadevadesát procent.
Forbes Digital Premium
