Skupina BR Group ostravského průmyslového magnáta Rudolfa Bochenka posiluje. Tento týden podepsala kupní smlouvu na Strojírny Prostějov, které by letos měly dosáhnout tržeb 320 milionů korun.
Firmu, která se specializuje na zakázkovou výrobu technologicky náročných svařovaných ocelových konstrukcí a dílů pro obráběcí, stavební a dopravní stroje, zařadí BR Group do svojí strojírenské divize.
Transakcí se obrat Bochenkovy skupiny čítající dvanáct výrobních firem zvýší na 5,8 miliardy korun a počet zaměstnanců stoupne na bezmála tři tisíce.
Za posledních šest let jsou Strojírny Prostějov již pátou akvizicí BR Group. Od roku 2018 skupina koupila lisovnu kovů Komas, v roce 2020 společnost IPG Plasty v Miloticích nad Bečvou, o rok později další plastikářskou firmu Montix v Mohelnici a loni Forez z Lanškrouna.
„Spolu s první akvizicí, výrobní firmou PF Plasty z Chuchelné, jsme tyto podniky začlenili do dnes už silné automotive divize, a stali se významnými hráči na trhu dodavatelů autodílů. Teď jsme se rozhodli posílit o další kapacity naši strojírenskou divizi,“ tvrdí majitel skupiny Bochenek.
V rozhovoru pro Forbes vysvětluje, jak Strojírny Prostějov zapadnou do portfolia jeho skupiny, co se teď děje na trhu, i proč má nákup firem jako soukromou posedlost.
Proč kupujete Strojírny Prostějov?
Zvažovali jsme rozšíření naší strojírny Lucco ve Velkých Albrechticích, ale už jsme tam naráželi na limity: chyběly nám kapacity na povrchové úpravy, taky sehnat další pracovníky už by byl problém.
A v tom se v Prostějově objevila podobná firma, jako přes kopírák, dobře zainvestovaná, kde původní majitelé udělali ohromný kus práce. Jejich výroba nám pomůže vyřešit některá naše úzká místa, třeba mokrou lakovnu. Navíc podnik v dobrém místě, sto metrů od dálnice směrem na západ…
Jejich výroba je podobně jako většina produkce vašich firem zaměřená na export, že?
Anglie, Francie, hodně Německo. Ale taky Švýcarsko, i tam ve velkém vyváží. Navíc mají pro nás zajímavé zákaznické portfolio, s nimi se nám otevírají nové segmenty trhu, potravinářství, strojní průmysl.
Získáme možnost díly částečně obrobit v Albrechticích, upravit, potom je přesunout do Prostějova, dodělat. Surový výrobek se tam nalakuje a můžeme ho expedovat do světa, vše pěkně po cestě.
Jaká je vaše strategie budování skupiny?
Začátek byl takový chaoticky nahodilý, ale za pochodu se holding rozdělil do tří divizí a ty teď rozvíjíme: průmyslový textil, automotive a strojírenství. Celkový obrat byl loni přes pět miliard korun.
A každý rok přidáváte další firmu.
Když vidím někde dobrou příležitost, tak kupuji.
Je teď na trhu hodně příležitostí?
Dějí se věci, které jsem v byznysu nikdy nezažil, a to mám sedmdesát čtyři roků. Člověk musí extrémně rychle reagovat, sáhnout po každé příležitosti, nebát se i drasticky zasáhnout do výrobního portfolia. A měnit ceny.
Je třeba pružně reagovat na to, co se děje – klidně třeba pěti koly zdražování po sobě, když je to nutné. Byznys má za sebou náročné, volatilní období. Kdo se nenaučil pružné reakci, má problémy.
Vidím dnes a denně firmy, které teď restrukturalizují, jsou na prodej. Zahraniční investoři se najednou zbavují podílů a firem v Česku. Každý den chodí nějaké nabídky, každý den jednu dvě firmy analyzujeme, jestli by se hodily do našeho portfolia.
A na vás situace na trhu nedoléhá? Celou jednu divizi máte věnovanou výrobě do automobilového průmyslu, který aktuálně dost šlape na brzdu.
Trh s automotive oslabuje, ale ten pokles celkově znamená výrazné omezení počtu firem, které pro automotive dodávají. Ne všechny to přežijí.
V minulých třech letech jsme koupili tři plastikářské firmy, dodavatelé do automotive, každý rok jednu. Jsem přesvědčený, že kdyby zůstaly na trhu každá za sebe, tak už ani jedna neexistuje.
V tom nám pomáhá právě naše zázemí pevné a silné skupiny, kde si firmy dokážou vzájemně vypomoct, podepřít jedna druhou, doplňovat se ve výrobních programech. Máme i lepší výchozí pozici vůči odběratelům. A výsledky nemáme, situaci navzdory, špatné.
A co další divize? V oboru průmyslového textilu máte firmy Lanex, Conrop a lezecký Singing Rock.
To je obor teď náročný, což je dáno cenou energií. Z devadesáti procent vyvážíme a nejsme schopni konkurovat těm, kteří mají energie za třetinu. Proto narážíme. Odešli jsme od té části produkce, která nám sice dělala obrovské objemy, ale míra zisku byla zanedbatelná.
Byl by nesmysl snažit se udržet trh za každou cenu, i za cenu ztrát. Nejprve jsme výrobu odsunuli do Polska, ale nakonec se rozhodli část produkce prostě pustit. Stroje na extruzi jsme prodali, museli jsme i propouštět některé lidi, úředníky.
Dělníky ne – i když se stroj prodá, tak člověk se u nás uplatní na jiných provozech.
Jinak se Lanexu a Singing Rocku daří?
Singing Rock šlape, toho se tyto problémy nedotkly. Vyrábí lezecké vybavení a osobní ochranné prostředky, loni měl tržby blížící se 400 milionům, je v zisku. Hory, terén, lezení, to lidi baví, chtějí si užívat, jsme úspěšní i na trhu pro profesionály, na výškové práce.
A takhle jste spokojený s rozvržením portfolia? Nepřemýšlíte nad další diverzifikací?
Díváme se na energetiku, uvažujeme o další divizi. Udržitelná energie je cesta, kterou se teď pochopitelně dívá asi každý investor, je to trendy téma.
Když ale rozvoj v Česku srovnáte s okolními státy, Rakousko, Německo, ale i Maďarsko, Polsko, tak jsou konkrétně třeba v energii z větru mnohem dál než my. Česko zaspalo a prostor tu stále vidím.
Chcete budovat vlastní projekty, nebo se v oboru poohlížíte po další akvizici?
Bavíme se s lidmi, kteří mají rozdělané projekty, ale zvažují prodej. Vidíme případy, kdy člověk víc než dekádu něco budoval, a teď je fyzicky, psychicky i finančně zruinovaný a zbavuje se toho. Tam je pro nás prostor.
Díváme se jen na rozdělané věci, dotažené alespoň projektově. A mezitím budujeme i vlastní kapacity, fotovoltaiky na střechách našich fabrik. Koneckonců fotovoltaika nám jednu takovou firmičku zachránila.
Jak?
Po výrobní stránce. Když jsme kupovali do holdingu jinou velkou firmu, IPG Plasty, kteří dělají díly do automotive, akvírovali jsme společně s tím i malou firmu E- Techniku z Milotic nad Bečvou.
To byl podnik v podstatě na zavření a najednou je z něj skokan roku. Díky velké zakázce na díly pro fotovoltaiku jsme tam změnili výrobní program a tržby vzrostly o sto procent.
Jaká je teď tedy vaše role v BR Group? V posledních letech jste řízení skupiny předal manažerům, pak se vrátil do čela a teď máte opět výkonného ředitele skupiny, Petra Mituru.
Loni touhle dobou jsem ještě seděl o poschodí níže. Ale potom se skupina rozrostla, tak jsem přikoupil další patro kanceláří a přestěhoval se. Byl to další krok k tomu, abych se oddělil od operativy.
Když jsem tam seděl s manažery, tak měla jejich práce úplně jinou dynamiku. Byli schopní se hodiny radit, pak přišli za mnou, aby záměr probrali a moje stanovisko pro ně nakonec bylo důležitější než jejich závěr, na kterém se předtím shodli po hodinách porad.
Teď mi reportují jednou týdně a funguje to lépe. Když nás dělí schody, musí manažeři dole vše dotáhnout do konce a za mnou chodí pouze se zásadními věcmi a hotovými rozhodnutími.
A vaše role je jen dohlížet?
Moje role má být čistě strategická, stanovit vizi a směr budování skupiny, být u zásadních jednání s obchodními partnery, ale nepodílet se na operativním řízení. Tak si to aspoň představuji, i když realita je pořád ještě jiná.
Nedá mi to. Musím přiznat, že k tomuhle cíli je pro mě ještě dlouhá cesta.
Dnes mám ale v managementu firem i samotné skupiny lidi ochotné přenést na sebe rozhodovací zodpovědnost. I s případnými chybami. Hlavu za špatné rozhodnutí netrhám, lepší je špatné, než žádné. A já jsem s nimi spokojený a jsem rád, že nám to funguje.
Že byste se úplně odstřihnul a užíval si důchod, jste nezvažoval?
Vím, že to spousta lidí používá jako frázi, ale pro mě je ta práce skutečně koníček. Kdyby nebyla, už bych tu dávno neseděl. Ale já si nedokážu představit, že bych se odříznul, neměl tu možnost sem chodit.
Že bych byl někde na druhém konci světa, užíval si vydělaných peněz a nechal si jen posílat reporty? To by pro mě nebylo. Mě byznys pořád hlavně baví, žiju tím, myslím, že mi to i psychicky a fyzicky pomáhá.
A potřebuju pravidelně jezdit do firem, za lidmi, osobně se podívat. Aspoň jednou týdně.
Jak se to slučuje s tím odříznutím od operativy?
To je právě potřeba, aby se vám to nerozsypalo mezi prsty. Abych věřil, že ty manažerské reporty se zakládají na realitě, že čísla nejsou nějak optimalizovaná. Vidět výrobu, nasát atmosféru ve firmě – z toho poznáte spoustu věcí, které v reportech nevyčtete. A lidé, řadoví pracovníci, navíc kvitují, když přijedu. Jen tak si povykládat.
Hlásíte takové návštěvy dopředu?
Maximálně hodinu. Vůbec mi nevadí, když tam šéf firmy zrovna není nebo nemá na mě čas, naopak. Aspoň se pak lidé nebojí mi říkat věci otevřeně. Když přijdete s jejich nadřízeným, tak se pořád otáčejí, jestli to a tamto můžou nebo nemůžou říct.
S jakou perspektivou budujete celou skupinu? Chcete si firmy ponechat nebo je připravujete na budoucí prodej, jako private equity?
Prodávat určitě nic nechci. To proč to dělám, si nedokážu ani sám sobě odpovědět. Dělají si ze mě srandu, že někdo sbírá známky a já firmy. A ano, už jsem to říkal, je to můj koníček, ale určitě lepší, než mít za koníčka ženské nebo kasino.
Já si prostě rád dokazuju, že se to dá. Že když vezmete fabriku ve složité situaci a věnujete se jí, dáte tomu tu pozornost, změníte strukturu… tak, že ji nakopnete k růstu.
A jaké máte skóre celkově?
Zatím jsem žádnou firmu nemusel zavřít nebo prodat pod tlakem. Jedinou firmou, kterou jsem prodal, byly Štěrkovny Dolní Benešov a to byl začátek celého mého holdingu, protože tam jsem získal kapitál.
Prodával jsem v roce 2008, za pět minut dvanáct, těsně před nástupem krize. Takže tehdy za pěkných podmínek. Ale i tak to bylo těžké vydýchat – pipláte děcko přes dvacet let a pak ho pošlete do světa.
