Sto let na trhu, proměna z lokálního knihkupectví v evropského lídra schopného diktovat trendy a kompletně pokrýt potřeby moderního pracovního prostředí. Společnost Lyreco slaví v dnešním dynamickém byznysu úctyhodný milník. Jak přežít století krizí a neustálých proměn trhu?
1. ŘEŠIT POTŘEBY, NE PRODUKTY
Předvídavost, schopnost vidět za roh nebo prostě perfektní strategie. Lyreco dokáže předem trefit, co bude trh teprve potřebovat. Naplno se to projevilo i během covidu – zatímco poptávka po klasickém kancelářském vybavení klesala, firma už měla náskok v oblasti hygieny a bezpečnosti práce. „Nástup těchto oblastí jsme u zákazníků sledovali již dříve. Strategicky jsme se na ně zaměřili v roce 2018, kdy Lyreco koupilo společnosti Intersafe a Elacin, specialisty na ochranné prostředky,“ připomíná Martina O’Gorman, která vede marketing firmy Lyreco v regionu CASH zahrnujícím Česko, Rakousko, Slovensko a Maďarsko.
Skupina také k prodeji zboží postupně přidala správu kanceláří i dalších provozů. „Klient se díky tomu může soustředit na svůj byznys. A my můžeme růst spolu s ním,“ vysvětluje Lukáš Pitzek, jenž se jako country manager stará o Česko a Slovensko.
Jako příklad uvádí firmu se 30 pobočkami, která si původně držela vlastní sklad a distribuci. Lyreco převzalo kompletní logistiku a za deset let spolupráce hodnota zakázek vzrostla z pěti na dvacet milionů korun. „Zatímco my jsme se starali o zásobování, zákazník vyrostl na trojnásobek a my ho teď budeme doprovázet i při expanzi na další trhy,“ říká Pitzek.
2. LIDSKÝ KONTAKT NENAHRADÍTE
Zásadní součástí strategie společnosti je síť obchodních zástupců, kteří místo tabulek sázejí na to, co s nadsázkou nazývají „osobní audit potřeb“. „Při návštěvě si všímají detailů – od vybavenosti toalet až po značku kávy v kuchyňce. Jen tak mohou navrhnout ucelené řešení, které klientovi skutečně dává smysl, ne jen odškrtnout objednávku,“ vysvětluje O’Gorman.
I když Lyreco využívá AI nástroje pro rešerše a analýzy, lidský faktor zůstává klíčový. „AI nenahradí expertizu,“ zdůrazňuje Pitzek. Skutečná přidaná hodnota se podle něj ukáže v momentě, kdy zástupce klientovi rozmluví zdánlivě levný, ale nekvalitní produkt a navrhne efektivnější řešení, které v důsledku srazí náklady i produkci odpadu.
3. GLOBÁLNÍ SÍLA, LOKÁLNÍ PRUŽNOST
Působení v 25 zemích přináší skupině globální nákupní sílu i přístup k mezinárodnímu know-how a trendům. Lyreco však svým pobočkám ponechává vysokou míru autonomie, aby mohly reagovat pružně jako dravý lokální hráč.
„V regionu těžíme ze síly francouzské matky, která nám dává zásadní autoritu při vyjednávání s dodavateli, ale zároveň stavíme na síti lokálních partnerů, které globální optika často přehlíží, ovšem my pro ně díky naší velikosti dokážeme zajistit špičkové podmínky,“ potvrzuje Martina O’Gorman.
Středoevropský region CASH je v rámci skupiny jedním z nejmladších, Lyreco v něm ale vidí perspektivu strmého růstu, a proto i klíčovou investiční příležitost. Navíc Česko spolu s okolními zeměmi slouží jako inkubátor nápadů i talentů pro globální vedení – Juraj Nemjo, historicky druhý zaměstnanec česko-slovenské pobočky a později i country manažer, je dnes globálním šéfem pro inovace. HR specialistka Petra Májová stála před dvaceti lety u zrodu pobočky Lyreco CE a dnes odpovídá za oblast lidských zdrojů a firemní kulturu v celé skupině. „Jejich příběhy ilustrují úzké a koncepční propojení centrály s regionálními talenty na každodenní bázi,“ podotýká O’Gorman.
4. RODINNÉ UVAŽOVÁNÍ
Lyreco si i jako nadnárodní skupina udržuje rodinný přístup. Umožňuje to pružnou reakci, rychlé zavádění strategických změn i svižné úpravy celého byznys plánu. „Zároveň ale uvažujeme v dlouhodobých cyklech. Nepodléháme tlaku na kvartální výsledky jako firmy na burze, strategické směřování řešíme v pětiletých plánech,“ popisuje Martina O’Gorman.
Cílem je předat firmu další generaci vždy v lepší kondici, prioritou je stabilita. Přispívá to i k nízké fluktuaci zaměstnanců, což zase prospívá dlouhodobým vztahům se zákazníky. Růst založený na takhle pevném základě může být exponenciální, minimálně ve střední Evropě. „Po úspěšné expanzi mezi malé a střední podniky se teď strategicky zaměřujeme na velké korporace,“ říká country manager Lukáš Pitzek, který je v Lyreco už dvanáct let.
5. UDRŽITELNOST JAKO BYZNYS PLÁN
Po dekády stabilní růst souvisí také s širším pohledem na životní prostředí. „Udržitelný přístup jsme rozvíjeli dříve, než se z něj stal ‚buzzword‘ nebo povinnost. Díky systematickému rozšiřování portfolia dnes většinu našich tržeb tvoří právě udržitelná řešení. Je to směr, ve kterém vidíme naši budoucnost i nadále,“ zmiňuje O’Gorman.
Sortiment nabízený pod samotnou značkou Lyreco musí být udržitelný kompletně, ať jde o papír, nebo židle. Na rozšíření ekologických produktů pak skupina spolupracuje i s dodavateli, které sama certifikuje.
A na udržitelnost jednoznačně sází, i když to není priorita pro všechny zákazníky. „Je potřeba edukovat trh a bavit se na základě relevantních dat. Tak umíme zákazníkům ukázat přínos investice do udržitelného řešení, které je ve výsledku dobré i pro jejich byznys,“ dodává Pitzek.
