skip to main content
Bojuj

Divoký rok brambůrkářské rodiny: Zadržené brambory, covid i tajfun

První brambůrky smažili Petr a Jaroslava Hobžovi ještě za minulého režimu v bufetu strážnického letního kina. Po revoluci se „vedlejšák“ proměnil v podnikání, které dnes vzkvétá pod rukama jejich synů Petra a Libora. Za více než třicet let se však mnohé změnilo. Pánvičky nahradily moderní stroje, které dokážou vyrobit denně až osmnáct tun slaných dobrot.

A velké změny zažil výrobce tradičních Strážnických brambůrků i loni. Firma více než dvojnásobně rozšířila svůj výrobní areál a spustila novou automatizační linku. Podařilo se jí to i přesto, že situaci výrazně komplikovala pandemie. Mladší generace Hobžových se s tím ale úspěšně poprala a loňský rok zakončila s obdobnými tržbami jako v roce 2019.

Jedním z problémů, s nimiž se firma potýkala, byly zavřené hranice, přes které v jednu chvíli nesměla proklouznout ani brambora. „Aby k nám dorazily čerstvé, musejí jet v kuse a následně je potřeba je do 24 hodin zpracovat. Jenže když Německo zaklaplo závory, tak nám kamiony stály na hranicích tři dny. Zatímco obvykle návoz materiálu probíhá podle plánu výroby, najednou se to obrátilo,“ líčí Libor Hobža.

Pandemie společnosti zkomplikovala i dokončení druhé fáze výrobního areálu, který se loni zvětšil na jedenáct tisíc metrů čtverečních. Firma tak řešila omezení sociálních kontaktů nejen ve vlastní výrobě, ale i u externích pracovníků na stavbě.

Reklama

„Bylo to z hlediska organizace extrémně náročné. Zcela jsme změnili systém nakládek. Řidiči museli zůstávat v autech a předávky se konaly jen přes okýnko,“ popisuje Petr Hobža mladší.

Brambůrky kontrolují kamery a lasery

A aby toho nebylo málo, tak se firmě kvůli covidu zpozdila také instalace nové automatizační linky. Její spuštění mělo oproti původnímu plánu tříměsíční skluz.

„Jela k nám až z Austrálie, kde se zdržela kvůli zavření některých výrobních podniků v důsledku covidu. A když ji konečně naložili, tak přišel do Indického oceánu tajfun a kontejnery musely jet delší trasou, což způsobilo další čtyři týdny zpoždění,“ říká Petr Hobža.

Do Česka tak dorazila místo v září až v listopadu, kdy má společnost nejsilnější období. A potřebovala tak linku urychleně zapojit. Místo čtyř týdnů na to v důsledku měla pouhých deset dnů.

„Ale co nás nezabije, to nás posílí. A nakonec jsme to všechno zvládli,“ popisuje Petr Hobža. Dnes už linka jede na plné obrátky a je vybavena technologiemi, jako jsou kamery a lasery, díky nimž dokáže kontrolovat kvalitu každého brambůrku.

Klíčové rozhodnutí

Firmě se přitom vyplatilo, že už před pandemií výrazně digitalizovala. „Naše strategie je mít všechny dokumenty v cloudu, tak aby naši zaměstnanci mohli pracovat odkudkoli ze světa. A abychom eliminovali problémy s tím, že se někdo z pracovníků administrativy nedostane do práce,“ říká Libor Hobža.

Reklama

Tohle rozhodnutí se loni ukázalo jako klíčové, když se firma rozhodla ve větší míře používat home office. Stejně tak jí v náročné době pomohlo rozdělení odběratelských kanálů. Ve chvíli, kdy byly zavřené restaurace a žádné zboží neodebíraly, rostla naopak poptávka ze supermarketů.

„Během zákazu prodeje nepotravinářského zboží se uvolnily regály v obchodech a ty je potřebovaly rychle něčím nahradit. Tím, že jsme flexibilní, jsme jim dokázali vyjít vstříc a zajistit jim v krátkém čase jakékoli speciální zboží,“ líčí Libor Hobža. Díky tomu, že jde o potravinářský provoz, jsou navíc výrobci brambůrků zvyklí na zvýšená hygienická opatření.

Rozšíření výrobního areálu plánovali dávno před pandemií. Už v té době ale ve svých návrzích pracovali s tím, že chtějí snížit styk zaměstnanců v místech, jako jsou šatny, a zamezit přenosu infekčních onemocnění. Rozdělili zároveň směny tak, aby se mezi s sebou v podstatě nepotkávaly.

„Podporu nepotřebujeme“

Ve snaze předejít nákaze firma také velmi brzy začala s testováním zaměstnanců, a to ještě předtím, než to bylo povinné. Díky tomu se jí podařilo minimalizovat počet nemocných zaměstnanců.

„Kvůli karanténám lidí, kteří sice nebyli nemocní, ale přišli s někým nemocným do styku, se nám ale i tak průběžně snižovalo zaměstnanecké portfolio. Objednávání na testy jednu dobu trvalo i dva týdny. Jakmile se ale daly sehnat antigenní testy, začalo to být výrazně jednodušší,“ popisuje Petr Hobža.

Co na období pandemie oba bratři oceňují, je, že díky komunikaci na dálku a omezení cestování najednou měli více prostoru věnovat se věcem, na které předtím nebyl čas.

„Je to možná klišé, ale každá krize je příležitost. A občas je potřeba, aby se pročistil trh. Navíc jsme si díky tomu alespoň uvědomili, že před covidem jsme si žili opravdu dobře a že není potřeba si neustále na něco stěžovat,“ říká Petr Hobža.

Firmě se i přes náročný rok podařilo udržet obrat 213 milionů korun a EBITDA 35 milionů korun, což je obdobný výsledek jako v roce 2019. Po celou dobu pandemie přitom nevyužila žádnou vládní podporu.

„Jsme zvyklí, že se staráme sami o sebe a také o naše zaměstnance. Nikoho jsme nepropouštěli. Jako zaměstnavatel vůči nim máme odpovědnost a jsme tu od toho, abychom jim vždy nějakou práci našli,“ říká Libor Hobža.

A jeho bratr Petr k tomu dodává: „Podařilo se nám ten divoký rok přestát bez větší újmy. Je jasné, že svět se už nikdy nevrátí do starých kolejí. Ale my jsme si alespoň otestovali, že zvládneme i opravdu náročné situace.“

Reklama
Reklama