Ve velkých firmách se nestává často, aby návštěvě připravoval kávu sám generální ředitel. V Makru se to ale snadno stát může. Nový šéf tohoto velkoobchodního řetězce Jiří Nehasil v sobě nezapře absolventa hotelové školy a také, jak říká, „Sanjiv university“.
Právě u Sanjiva Suriho, majitele Zátiší Group a muže, který v Česku v devadesátých letech rozjel vysokou gastronomii, totiž Jiří Nehasil hned po střední škole nastoupil. A jak dnes vzpomíná, tehdy se toho naučil skutečně hodně. Prošel si od základů až k místu manažera restaurace U Patrona v Praze, která v roce 1999 získala michelinské ocenění.
V gastronomii se Jiří Nehasil cítil jako doma, postupně pracoval v síti pizzerií Colosseum a později podle svých slov „otáčel hamburgery na hlaváku v Praze“, když měl pod palcem rozvoj nového konceptu společnosti Autogril u nás.
Chvíli pracoval i pro PPF, kde měl mít na starost kavárenskou divizi projektu Naše adresa. Když se ale skupina rozhodla projekt náhle ukončit, vydal se Jiří Nehasil v roce 2010 do Makra, kde se teď po třinácti letech vypracoval až na post generálního ředitele.
Od roku 2007 je prvním Čechem, který na tuto pozici v rámci společnosti dosáhl. Navíc za celou dobu působení Makra v Česku je i prvním člověkem, který se na vrchol řízení největšího českého velkoobchodu dostal z nižších manažerských pozic uvnitř samotné firmy.
Napadlo vás na začátku, že byste se jednou mohl postavit do vedení Makra?
Když jsem tady začínal, seděl proti mně tehdejší generální ředitel Axel Hluchy a ptal se mě, co bych tady chtěl dělat v budoucnosti. No a já mu řekl, že chci sedět na jeho židli. Oba jsme se zasmáli a přešli to. Upřímně, samotného by mě nenapadlo, že se to po třinácti letech skutečně stane.
Jak to dnes vnímáte?
Samozřejmě mě to těší, ale beru to s pokorou a respektem. V rámci celé skupiny Metro jsem jeden z mála případů, kdy dostal takovou šanci místní člověk, který si to odpracoval odspoda. A tak bych byl rád, kdyby to zafungovalo jako znamení i pro ostatní v českém Makru, že se tady dá kariérně růst.
Také bych si přál, aby to byl signál i pro českou gastronomii, která je pro nás jedním z klíčových trhů, že je ve vedení Makra někdo, kdo jejich prostředí zažil a kdo ví, jak v reálu funguje.
Loni se dostalo Makro ze ztráty a dosáhlo zisku 155 milionů korun s tržbami přesahujícími 32 miliard korun. Jak to vypadá s hospodařením firmy za poslední rok?
Finanční rok nám skončil v září, nemůžu zatím zveřejnit čísla v detailu, ale rosteme ve všech klíčových segmentech. Máme dvouciferný růst, což potvrzuje, že naše strategie, kdy podnikatelům nabízíme komplexní řešení a také stabilně výhodné ceny, je správná.
Takže budete pokračovat v cestě, kterou nastavil váš předchůdce, Atila Yenisen?
Ano, moje mise určitě nebude v duchu revoluce, ale spíš evoluce. Byznys vnímám jako maraton, kdy běžíte a někdy to jde lépe, jindy je to těžší, ale pořád musíte makat.
Zmínil jste program stabilně výhodné ceny, který Makro spustilo letos v únoru, kdy jste oznámili, že během dvou let nainvestujete půl miliardy korun do cen. Jak to vypadá teď?
Už po prvním necelém roce jsme do toho nainvestovali půl miliardy korun. Funguje to, máme velmi dobrou zpětnou vazbu od zákazníků i dodavatelů. Oceňují, že už nemusejí objíždět jeden obchod za druhým podle toho, kde je zboží zrovna v akci.
Takže s tím budeme pokračovat a pro další rok počítáme, že ta částka bude velmi podobná jako letos. Všichni chtějí jistotu, předvídatelnost na trhu a to tenhle program nabízí. Průběžně na něm ale dál pracujeme, ladíme detaily jako třeba velikosti balení a podobně.
Zhruba polovina vašich zákazníků je z hotelů a restaurací, druhá polovina jsou nezávislí obchodníci. Jak se jim daří?
V segmentu horeca jsou dva hlavní proudy. Jednak spousta pivnic a restaurací s nízkou přidanou hodnotou pomalu mizí z trhu a naopak vznikají různá trendy bistra, kavárny. Nastupuje nová generace, která chce něčím zaujmout, a pro ty jsme jediné tržiště, kde si můžou pořídit na jednom místě celou paletu zboží od exotického ovoce po čerstvé maso.
Zároveň od profesionálů slyším, že sice mají méně zákazníků s nižší frekvencí než dřív, ale když lidé přijdou, utratí víc. Takže jsou i dneska schopní generovat větší zisk, když se jim podaří zvýšit efektivitu.
A ten druhý proud je jaký?
Pak máme běžné hospodské, restauratéry, kteří se snaží a kterým chceme pomoct i my, takže s nimi řešíme třeba i ekonomiku provozu. S partnery, jako je Plzeňský Prazdroj, pro ně přinášíme různá řešení, snažíme se s nimi hledat jejich přidanou hodnotu, aby byli schopní fungovat dál.
Co tedy podle vás funguje? Co chce zákazník?
Hledá zážitek. A ten zážitek může být klidně kvalitní maso v housce, ale musí to být skvělé. Lidi chtějí pořád dobře jíst. Ale také si za svoje peníze chtějí skutečně něco užít.
Čekám, že se trh bude na jedné straně konsolidovat ještě víc do řetězců a na druhé straně tady bude vznikat víc klidně i krátkodobých malých konceptů, různých pop-up restaurací, bister, které vzniknou a za nějakou dobu zase skončí a pak přijdou nové.
Jak to na druhé straně vypadá s vašimi zákazníky mezi drobnými obchody? Dá se v téhle oblasti dneska vůbec něco plánovat?
Jasně, že plánujeme všechno, otázka jen je, jak se plány vyplní. Ale ano, je to hodně náročná oblast. Na tradiční nezávislý trh maloobchodníků ohromně tlačí retail a moderní řetězce, kteří jsou silní v promoakcích, budují svou síť a ti malí se snaží proti nim bojovat. To ale není jejich účel, musejí si uvědomit, že nemůžou s řetězci za každou cenu soupeřit, ale musejí jít svou cestou.
A ta je jaká?
Musejí nabídnout lidem nějakou přidanou hodnotu, něco navíc. A to je to, co se jim snažíme ukazovat.
Narážíte na vaši alianci Můj obchod?
Nejen na ni, platí to obecně. Ale je pravda, že v rámci aliance Můj obchod můžeme nezávislým obchodníkům pomoct na různých úrovních. Jednak s nimi řešíme standardní věci jako ceníky nebo vzhled prodejen, ale jsou tam i další služby a řešení jako třeba kávový servis do obchodu, radíme jim s nabídkou čerstvých potravin, s tím, kde co a jak mít vystavené, s udržováním příjemného a čistého prostředí a podobně.
Kolik má teď aliance členů?
Blížíme se už k 700 obchodů, na začátku roku jich bylo kolem 600. Jsme přesvědčení, že tohle je cesta, jak udržet nezávislé obchody a chceme v tom pokračovat.
09. 11. 23. Praha, ředitel, Makro ČR, Jiří Nehasil, FORBES
Jaký v tom máte plán a jak významné je to pro vás byznysově?
Do roku 2030 chceme počet členů v alianci Můj obchod zdvojnásobit. Už dneska v rámci maloobchodu představuje dvacet procent celého našeho obratu a vidíme v něm slibný dvouciferný růst. V novém fiskálním roce, který nám začal 1. října, chceme každý měsíc otevřít deset nových prodejen pod aliancí Můj obchod.
To je docela ambiciózní, ne?
Chceme to hodně akcelerovat, protože vidíme, že do nezávislého maloobchodu nikdo nechce moc investovat. My jsme ale přesvědčeni, že má své místo na trhu a že jsme schopní tam získat další zákazníky.
Co je brzdí, proč se jim do toho třeba nechce?
Jde o změnu myšlení. Když občas přijdete do kanceláře k maloobchodníkovi, tak to v ní vypadá jako na burze. Má tam obrazovky s letáky, srovnává ceny, kde co nakoupit, ale ve finále čas a ekonomika, kterou tomu věnuje, vyjde nákladněji, než kdyby se víc věnoval zákazníkům. A to je to, co rozhoduje.
Makro nedávno rozjelo Iniciativu České pole, kdy chcete podporovat české pěstitele tradičních plodin. Jak se vyvíjí?
Velmi dobře. Úrodu brambor na hranolky jsme vyprodali za tři měsíce, ačkoli jsme plánovali, že to bude trvat dvakrát tak dlouho. Kromě rostlinných produktů z kategorie ovoce a zeleniny chceme jít dál a brzy nabídneme i tradiční české produkty z kategorie masa a ryb. Vidíme, že zákazník českou produkci chce. Chci na tom začít pracovat i s hotelovými školami.
Jak to má fungovat?
Když to řeknu šířeji, tak dnes se sice prodlužuje délka života, ale ne jeho kvalita, což podle mě hodně souvisí s potravinami, jak kvalitní používáte. Proto chci začít pracovat se školami, kde by naši odborníci studentům ukazovali, jak pracovat s kvalitními surovinami, proč se mají zajímat o jejich původ a produkt jako takový.
Postupně bychom chtěli České pole zařadit na menu restaurací, aby z toho byla známá značka, která přitáhne i turisty ze zahraničí.
Takže sázíte na mladé?
Gastronomie stojí a padá na mladých lidech, na studentech, kteří budou dorůstat. Ačkoli si dnes mnoho lidí přeje pracovat ve financích nebo IT, tak ať chceme, nebo ne, jídlo tady bude pořád. A já bych chtěl, aby Makro hrálo silnou roli v tom, jak budou mladí lidé segment gastronomie vnímat.
S tím souvisí i plán pokračovat ve festivalu Makro Czech Gastro Fest, ze kterého chceme postupně vytvořit národní gastronomickou událost.
Překvapilo vás po tolika letech v Makru něco v nové pozici?
Je to úplně jiná disciplína. Předtím jsem vedl provoz a prodej, kde máte dost jednoznačný směr. V pozici CEO si musíte vzít trochu odstup, dívat se na všechny věci od začátku do konce, sledovat všechny důsledky. A najednou je tady výrazně víc lidí, kteří za vámi přicházejí s tématy, která jsou dlouhodobější. Zatímco obchod je velmi rychlý, tohle je skutečně spíš jako ten maraton.
Čím to je, že se do vedení Makra dostal první Čech až po šestnácti letech a předtím byl v jeho vedení jediný Čech jen pouhý jeden rok?
Netuším, ale obecně vidím, že problém nás Čechů je, že se neumíme správně prodat. Kam přijdete, tam máte silné Francouze, Němce, Poláky i jiné národnosti. My Češi jsme silní taky a myslím si, že hodně věcí umíme udělat i líp než ostatní, ale neumíme to zatím naplno prodat. Tak doufám a věřím, že budu sloužit i jako signál pro ostatní, že to jde. Jen musíte být vytrvalí a mít pozitivní přístup.
