Každý z nás někdy zažil nějaký fuckup, chybu nebo selhání. A platí to i pro vašeho šéfa. Zeptali jsme se proto ředitelů velkých firem, co se nepovedlo jim. Podělili se s námi o to, čeho litují, co by dnes udělali jinak, z čeho se poučili. I co dnes dávají k dobru už jen jako humorné historky.

Při prodeji eBanky se mě na jednání asi dvaceti poradců zeptali, jak se zachovají minoritní akcionáři. Mylně jsem si výraz „challenge“ přeložil jako „podpoří“. S jiskrou v oku jsem tedy všechny přesvědčil, že jsem si stoprocentně jistý. „Minority shareholders will challenge the deal!“ Když si bankéři a právníci začali balit desky a oblékat kabáty, naklonila se ke mně pohotová Magdalena Souček z EY a pošeptala mi: „Challenge znamená napadnout…“ Bez mrknutí oka jsem otočil. Všechny následující fuckupy byly méně vtipné, o to dražší.

Rok před vstupem na burzu v roce 2007 jsme soustředili všechny síly na expanzi na okolní trhy. Měli jsme velké ambice, ale načasování se nepovedlo. Na vrcholu našeho snažení přišla ekonomická krize, narazili jsme na pesimismus potenciálních investorů a neuměli jsme na to reagovat. V pudu sebezáchovy jsme se začali ze zahraničních trhů překotně stahovat, abychom přežili, což se naštěstí povedlo. Ale překvapilo nás, jak velkou reputační zátěž nám to ještě dlouho poté přinášelo. Nakonec to neberu jako fuckup, ale obrovskou lekci, ze které čerpám dodnes.

Fuckup, který většinou páchá velké škody, je neschopnost se rozhodnout. Nejvíc si vyčítám ty situace, kdy na důležitých pozicích držím lidi, o jejichž kompetencích mám silné pochyby, avšak rozhodnu se jim dát druhou šanci. V 95 procentech případů se totiž ukáže, že prodlužování agonie při řízení firmy bylo mnohem bolestivější, než kdybych daného člověka rovnou vyměnil. Takové ostýchání k akci napáchá v důsledku větší škody než rychlá výměna lidí.

TOP CEO

Jak se vyhnout mikromanagementu? Základ je důvěra a práce s daty, radí šéfové

4 min

Reprezentovala jsem Tesco na britské ambasádě a došlo k nedorozumění ohledně začátku setkání, kterého se zúčastnilo asi dvacet zástupců firem. Přišla jsem do místnosti jako poslední, když už velvyslanec Nick Archer začal s uvítacím projevem. Cítila jsem, jak se všechny pohledy upřely na „vetřelce“. A protože jsem měla vyhrazené místo v čele stolu vedle Nicka, tak ať jsem se snažila sebevíc schovat, bylo to nereálné. Na základě této zkušenosti jsem se naučila, že si vždy dávám minimálně patnáctiminutovou pojistku pro případ kdyby náhodou.

Můj největší fuckup v čele ČD Cargo je, že přehlížím i jiné věci, než je práce. Mám skvělou ženu a krásné děti, někdy je dobré, když vám někdo z časopisu pošle otázky, vy začnete bilancovat a uvědomíte si, co máte doma a že práce v životě není to nejdůležitější. Jsem šťastný, že mám skvělou práci a ještě lepší rodinu, která mi dává prostor se v práci realizovat.

Těch failů bylo určitě víc, ale to hlavní, co mě mrzí, je, že se nám zatím nepodařilo Avast více diverzifikovat. Dlouhodobě jsme se snažili postavit druhou nohu, na které by náš byznys mohl stát, ale přes veškeré snahy a úsilí se to zatím nesetkalo s úspěchem. Je to ale něco, na čem budeme pracovat i nadále v kontextu fúzované společnosti.

Během své dřívější kariéry jsem zažil například stahování výrobku z trhu kvůli chybě po třech týdnech celonárodní intenzivní kampaně. Když jsem poprvé zastával pozici CEO, tak jsem také neinvestoval dostatek energie do rozvoje svého nejbližšího týmu, aby měl potřebnou dynamiku. Stejně jako jsem podcenil složení zbytku vedení firmy tak, aby jeho členové měli nejen dostatečné kompetence, ale také to byli ti správní lidé se správnou osobnostní charakteristikou. To jsou ale věci, na kterých se dá pracovat a poučit se z nich.

I když pravidelně sázím, jackpot jsem stále nevyhrál.

Nerozumím sportu a kurzům.