Držet kurz, neztratit se v mlze a být připraven na další průtrž mračen. Takové jsou tři univerzální rady, ať už se snažíte neztroskotat uprostřed Atlantiku, anebo v rozbouřené ekonomice kočírujete další směřování korporátního kolosu. Stejně to vidí i Roman Kýr, který přes tři roky určuje směr nadnárodní chemické a drogistické značky Henkel na českém trhu.
Do křesla šéfa usedl necelý půlrok před příchodem pandemie, avšak navzdory trvající krizi se podle něj Henkelu v Česku daří nadmíru dobře. Výhodou je, že značka má více „pádel“ – zatímco jedno během covidu ztrácelo sílu, druhé zabralo o to víc. I přes rostoucí tíhu nákladů je nyní podle Kýra důležité spojit síly, co nejvíce snížit odpor a závod prostě vyhrát.
„Výhodou je naše širší portfolio produktů, takže i když jedna část utrpí, jiné divizi se daří lépe. Během covidu se naprosto otočilo chování zákazníků, a zatímco kosmetické produkty na odbyt nešly, o to víc se prodávaly prací a čisticí prostředky,“ říká v rozhovoru pro Forbes.
V Henkelu jste začínal před jednadvaceti lety, jak se vám podařilo vypracovat se až do vrcholového managementu?
Vtipné je, že když jsem začínal, vlastně jsem ani neměl takový cíl. Líbila se mi společnost a lidé kolem mě a kariéra nějak automaticky postupovala dál. V roce 2003 jsem dostal šanci pracovat v rámci regionálního vedení pro střední a východní Evropu ve Vídni, pak jsem několik let vedl marketing v rámci Česka a následně i Slovenska.
Velice zajímavá byla také zkušenost na trzích v Srbsku, Černé hoře, Makedonii a Albánii, kde jsem vedl divizi pracích a čisticích prostředků. Když jsem se pak vrátil do Česka, postupně jsem se přes další manažerské pozice dostal až na vrchol. U Henkelu jsem sice jednadvacet let, ale tím, jak jsem se každé tři až čtyři roky posouval, mi přijde, jako bych vystřídal několik různých zaměstnání.
Prezident Henkel ČR Roman Kýr
Jaké kvality musí podle vás mít správný lídr?
Nejdůležitější je umění předvídat, orientace na cíl a především umění rozhodnout. Zároveň se snažím, aby byla práce pro mě i celý můj tým zábavná. Neuznávám takový ten archaický způsob smýšlení, že nad slovo šéfa není. Sám jsem prošel od nižších pozic, a i když je finální rozhodnutí nakonec na mně, snažím se, aby do něj měli všichni možnost promluvit.
Přisuzujete svůj úspěch i praxi v zahraničí, co jste se tam naučil?
Určitě jsem si přivezl spoustu cenných zkušeností. Po celé dvě dekády se pohybuji v retailové části konglomerátu a takhle jsem měl možnost sledovat, jak rozdílné mohou jednotlivé trhy být. Největší rozdíly byly v úrovni, přičemž já byl ten, kdo má řešit nějaký problém, sjednotit procesy a lidi a vytvořit plán do budoucna. Když jsem se vrátil na český a slovenský trh, zřetelně jsem viděl, že jsme asi tak o dvacet let napřed – v tom to tady bylo potom jednodušší.
Do křesla CEO jste ale usedl těsně před pandemií covidu. Byl jste na takovou situaci připravený?
Vůbec, tohle nečekal nikdo z nás. Dříve bylo hlavním cílem byznys v obou zemích zefektivnit, to ale pandemie kompletně nabourala. Najednou se všechno zrychlilo a v některých směrech i zjednodušilo. Museli jsme pracovat z domova a všechno řešit online, včetně styku se zákazníky, což bylo složité. Zpětně to považuji za zkušenost, která je k nezaplacení a ze které nadále čerpáme.
Jak moc pandemie nabourala konkrétní plány v Henkelu?
Museli jsme upustit od spousty reklamních akcí na prodejnách, problémy nastaly také v logistice. Rapidně se navíc v některých divizích snížila poptávka, obří výpadky nastávaly například v odvětví lepidel, pro která nebyl ve chvíli, kdy se na několik týdnů zastavil průmysl, odbyt. Totéž se stalo například u kadeřnických produktů, když byla kvůli lockdownu kadeřnictví zavřená.
Naší výhodou naštěstí bylo, že máme širší portfolio produktů, takže jedna část sice dost utrpěla, na druhé straně divizi s pracími a čisticími prostředky se dařilo lépe. Lidé zůstávali doma, více vařili, více prali. Chování zákazníků se zkrátka úplně otočilo a poptávka po čisticích a pracích produktech se najednou několikanásobně zvedla. Ani to ale nebylo v tu chvíli jednoduché, protože se musela rychle navyšovat výroba a získat větší množství surovin. Zároveň jsme nevěděli, jak dlouho bude situace trvat.
Vrátily se už návyky lidí do stavu před pandemií, nebo zůstaly v něčem jiné?
Myslím, že se vrací, ale postupně, jako se postupně lidé vracejí do kanceláří, restaurací a na společenské akce.
Když se teď za posledními dvěma roky ohlédnete, co byste udělal jinak?
Byl bych asi více v klidu ve smyslu, že to může fungovat i na dálku. Na druhou stranu bych kladl větší důraz na zaškolování nováčků, kteří do firmy přišli během covidu a všechno probíhalo online. Vyloženě velkou chybu, kterou bych chtěl vzít zpátky, ale nevidím. Během covidu jsme si uvědomili, jak důležité je být flexibilní a neztrácet ani za krize směr a strategicky řešit jednotlivé věci.
Krize ale neskončila, firmy i domácnosti se teď potýkají s vysokou inflací a nárůstem cen energií. Co děláte pro to, abyste rostoucí náklady ustáli?
Náklady nám narostly o desítky procent, hlavně energie, ale také suroviny, kterých navíc mnohdy není dostatek a musíme je shánět odjinud nebo nahrazovat. Podnikáme v chemickém průmyslu, takže jsme byli zasaženi i třeba cenou ropy, o více než deset procent zdražil transport. Vedle vysokých nákladů je ale problém hlavně volatilita. Kdyby náklady jednou stouply, a tak to zůstalo, tak se od toho odrazíme a je to konečné, ale ony se mění v čase, takže musíme reagovat co dva měsíce.
Zdražujete tedy?
Bohužel musíme. Tohle bychom jinak jako firma, která chce být úspěšná, držet si kvalitu a existovat i za sto let, neustáli. Zdražování se promítlo různě napříč kategoriemi od jednotek do desítek procent. Ač neradi, raději budeme hýbat cenami, než abychom se uchylovali ke kompromisům v kvalitě výrobků. Uvádíme také na trh některé nové koncepty výrobků, které lidem pomohou ušetřit energie – prací prášky pro kratší cykly a podobně. To je navíc v souladu s našimi ekologickými cíli.
Jak vypadá současná poptávka? Cítíte, že lidé více šetří?
Obecně zatím prodeje i přes krizi u většiny kategorií rostou. Stagnaci vidíme jen u produktů, které skokově narostly během covidu. A v útlumu jsou stále například lepidla, která za normální situace ve velkém poptávala různá průmyslová odvětví. Navzdory dvoucifernému nárůstu nákladů se nicméně celé skupině v rámci Česka a Slovenska daří velmi dobře. Aktuálně procházíme reorganizací a zmíněné dvě retailové divize kosmetiky a praní a čištění slučujeme do jedné, s čímž bylo spojené i menší propouštění především v řadách managementu.
Některé firmy v současnosti šetří i tím, že odkládají investice do inovací…
Myslím, že je to krátkozraké řešení. Podle mě je potřeba stále budovat a dál se držet největších priorit. Naopak si myslím, že kvůli problémům se surovinami nebo v logistice jsou inovace o to důležitější – nakonec mohou ušetřit i zákazníkům. Obecně si musíte položit na misku vah, jestli to, co chce spotřebitel, vyžaduje i situace na trhu. Zda to jde dělat lépe a efektivněji, je pak další otázka.
Co chystáte do budoucna?
Rok se nám nese ve zmíněném duchu slučování divizí, a pak se vrhneme na konkurenci. Snažíme se také přinášet nové koncepty v souladu s udržitelností, abychom si jakožto chemická společnost za pár let nevyslechli, jak jsme zaneřádili životní prostředí. Určili jsme si postupné cíle a do roku 2040 se chceme stát uhlíkově neutrální, tedy jak z hlediska samotných konceptů výrobků, tak obalových materiálů.
