Petr Karásek je špičkový interim manažer s více než dvacetiletou praxí. Pomáhal restrukturalizovat řadu významných společností jako například Tatru, Škodu Transportation, Jablonex nebo Českou mincovnu a jeho zkušenosti se českému průmyslu nepřestávají hodit.
Počet firem, zejména těch malých a středních, které se propadají do vážnějších strukturálních problémů, roste obtížně udržitelným tempem. Kde jsou příčiny a jak situaci řešit?
Do jaké míry vzrostl počet firem v úpadku?
Je to klid před bouří. V tuto chvíli je počet formálních insolvencí vyšší, než tomu bylo před rokem, zatím se ještě nejedná o řádový růst. To nejhorší máme před sebou.
Můžete přiblížit počet firem, které se propadnou do ztráty?
Majitele paralyzuje strach, který je všude patrný. Firmy už od června nahlas říkají, že jsou v provozní ztrátě, a jejich počet stále roste. V konečném hodnocení jsem ale velmi opatrný. Otázka je, do jaké míry jsou ty proklamace reálné, do jaké jsou ovlivněny subjektivními obavami a do jaké míry se jedná o nátlak na vládu, aby začala konečně něco dělat.
Z výkazů lze leccos vyčíst…
Červenají. Můžeme v nich vidět stále víc dosažených ztrát za poslední kvartál, ale zároveň musím vyděšené nálady ředitelů zracionalizovat. Některé položky se v účetnictví rozpouštějí měsíčně, jiné na roční bázi. Další otázka je, jak se ve firmě nakládá s rozpracovanou výrobou. Některé společnosti mají dlouhodobější projekty a náklady a výnosy sečtou až na konci trvání dané zakázky.
V tuto chvíli je ještě brzy sčítat válečné škody. Za období letošního roku to mohu posoudit seriózně až v létě příštího roku. A to jak kvantifikace v rámci jednotlivých firem, tak i propad daňových příjmů do státního rozpočtu.
Které firmy mají největší strach?
Ty, kde je něco v nepořádku bez ohledu na to, co se teď děje. Firmy, které neměly nastavený svůj byznys model optimálně a udržitelně a měly své vnitřní problémy, které tlačily před sebou ještě před covidem. Do nestabilního období vstupují oslabené a stejně tak jako když je oslabený lidský organismus, mnohem snáze chytne bacily…
Jsou si toho dotčené firmy vědomy?
Zdaleka ne vždy.
Můžete typ takové firmy charakterizovat? Třeba se v té situaci nějaký majitel či majitelka pozná.
České firmy se typicky zabývaly tím, aby získaly zakázky a udržely si je. Mnohem méně koukaly na to, jaký typ zakázek to je, a zda je to pro ně výhodné z dlouhodobého hlediska. Majitelé řídili firmy operativně a ne vždy ji vyztužili dostatečně silnými interními procesy. Dodnes je typický mikromanagement. Jenže osobní přístup zakladatele nebo majitele založený na jejich vůdčí osobnosti a intuici, která mohla být ve své době vynikající, už v dnešní době stále se zostřující konkurence přestává fungovat.
Firmy stále svazuje stará mentalita, které se říká takzvaný mocenský odstup. Zaměstnanci se bojí jít za majitelem a říct mu, že dělá blbosti nebo mu představit své nápady. Přitom ten „nápad“ v sobě často skrývá vyšší marži, nové trhy… V zahraničí management své talenty vytěžuje, u nás se vedení typické české továrny tu bariéru ani nijak nesnaží nabourat. Tykají si, Pepo sem, Franto tam, ale tam to skončí.
Majitelům vřele doporučuji, aby si na menším městě nebo vsi, kde firma působí, zašli do obyčejné místní hospody. Tam se dozvíte věci, které nenajdete ani v nejsofistikovanějším reportingu. Někteří by koukali.
Takže se majitelé zbytečně uzavírají před cennými informacemi?
Ano, ale mnohem spíše na mentální úrovni, než že by je neměli k dispozici. Hlavně neumějí informace vyhodnotit nebo vůbec nejsou ochotni si připustit, že signály, které z firmy a jejího okolí dostávám, jsou jiné, než jaké si přeji a představuji.
Jak se problémy konkrétně projeví v životě firmy?
Problémy začínají na úrovni strategie. Vidím okolo sebe mnoho firem, jejichž původní strategie jim mohla fungovat, ale podmínky se změnily do té míry, že nyní vedou firmu špatným směrem. Pokud ji nezmění, propíše se to do byznys modelu. Firma přestane prodávat, nebo prodává za horších podmínek. To se dál promítne do výsledovky, tedy ve snížení ziskovosti firmy. Výnosy jsou menší a náklady se zpravidla neubrzdí tak rychle nebo má firma významné fixní náklady. Tady je ten nejvyšší čas na hašení krize.
Nepodaří-li se problém vyřešit v tomto momentě, vzrůstá nechtěná zadluženost a zhoršuje se struktura financování. Rostou zásoby, pohledávky a závazky. Firma má většinou plné sklady neprodejných výrobků nebo rozpracované výroby. Může dojít k neefektivnímu odprodeji některých aktiv. Následuje akutní krize cash flow, kdy firmu postihuje napjatá finanční nedostatečnost. Toto stadium už firmu ohrožuje na životě. Počet firem v této fázi krize bohužel v dnešní době roste.
Jak to zvrátit, aby se český průmysl nezačal hroutit jako domeček z karet?
V první fázi umožnit lepší přístup k financím. A to nejen na umělé dýchání pro firmy v kómatu. Českému průmyslu dlouhodobě škodí kapitálová podinvestovanost. České firmy nemají takový přístup ke kapitálu, aby mohly investovat do vlastního rozvoje a inovací do té míry jako jejich zahraniční konkurenti, tedy zlepšit svou strategii.
Dále platí, že když chcete firmu dostat z úpadku, tak musíte odstranit všechny ty nedostatky nad tím, protože jinak se situace zase brzy vrátí zpět. Bohužel většina firem chce odstranit pouze ten daný problém, ale nechce už se dívat za roh.
Například v létě jsem pomáhal jedné firmě o pěti stech zaměstnancích, zakázkové výrobě a obratu v řádech stovek milionů korun, nastavit správně byznys model. Sice vyráběli, měli know-how a nějaké zakázky, ale podmínky, za kterých prodávali na trhu, byly žalostné. Firma se musela ve výběrových řízeních podbízet a prodávat blízko úrovně výrobních nákladů. Kvůli chybně zvolené základní strategii neměla prostor pro dostatečně vysokou marži.
Začala se dostávat do problémů na výsledovce a majitelé to chtěli řešit jednoduchým rychlým návodem – jak výsledovku zvrátit pozitivním směrem, aniž by vyřešili to gró – od počátku chybnou strategii.
Ale ne vždy tomu tak je, že je strategie zvolena špatně, když se na výsledovce objeví neuspokojivá čísla?
Ano, to může být v případě, když se ve firmě například ztrácí materiál nebo je výrobní proces nastavený neefektivně. Další kategorií jsou firmy, které jsou jinak zdravé, ale do větších problémů se dostali jejich zákazníci či dodavatelé, třeba kvůli covidu nebo vysokým cenám energií.
Když firmám řeknete pravou příčinu jejich strastí, pustí se hned do nápravy?
(smích) Pokud nejsou v problému až po uši, tak většinou řeknou, že něco takového by bylo skutečně potřeba, ale nyní na to není vhodná doba. Nejprve musí dokončit klíčovou zakázku, vyřešit problémy s dodávkami oceli, snížit energetickou náročnost… Většinou to dopadne tak, že se čas od času objevují „drobné“ problémy, které majitelé hrnou před sebou, až to přeroste do té míry, že je pozdě – nebo přijde krize a skolí je mezi prvními.
Můžete dát příklad špatně nastavené strategie?
Byli jsme v jedné lisovně a svařovně pro automobilový průmysl, jejíž závislost na jejím hlavním odběrateli je přes devadesát procent. S tím, že od něj dostávají výkresy, technologické postupy, předpisy materiálů, skoro vše. Majitel říká: „Mně to málo vydělává, náklady za materiál a energie rostou čí dál víc. Najděte mi prosím procesy, jak zracionalizovat výrobu.“ A přitom měl ve výrobě zaveden vysoký stupeň robotizace.
Prostě výroba, kde už v zásadě nic neušetříte uvnitř, náklady už jsou ohlodané na kost, stejně tak jako firemní marže a rezervy. Možnost vyjednat si lepší podmínky u odběratele? „Ježíš, to nemohu ani naznačit, on by se na mě rozzlobil a příště by mi zakázku nedal.“ Pokud je to takto nastavené, tak má majitel ruce v kleštích.
Jak z nich ven?
Jenom tím, že něco nového vymyslí. Ať už konstrukčně, technicky nebo organizačně. Něco, co nikdo jiný nemá, neumí nebo si vytvoří nějaký náskok. Nebo změnit technologii a přejít do oblasti, kde je té konkurence méně.
Vědí české firmy, jak na to?
Učí se to. Nedávno jsme v naší Asociaci interim managementu udělali anketu, kde jsme se firem ptali, jaká je jejich konkurenční výhoda. Firmy sebevědomě napsaly dlouhý seznam. Poté jsme s nimi jednotlivé položky procházeli s tím, že jsme si definovali, že konkurenční výhoda je pouze náskok. Všechny napsané věci, jako „máme takové a takové stroje, lidi je umějí obsluhovat“, o kterých si firmy myslely, že se jedná o jejich konkurenční výhody, jimi ve skutečnosti nebyly, protože se nejednalo o náskok před konkurencí.
Z toho plyne, jako kdyby si české firmy svou konkurenci ještě stále neuměly zmapovat.
Ano, zejména ty malé a střední to ještě plně neumějí.
Čím se liší energetická krize od těch předchozích? Problémy hlásí i na první pohled zdravé firmy s určitou konkurenční výhodou.
Pandemická krize byla globální, zastavil se celý svět a s trochou zjednodušení by se dalo říct, že v Evropě byly karty rozdány všem stejně. V případě války na Ukrajině prohrává Evropa a Česká republika dvojnásob kvůli drahým energiím. Když se podíváte na stejný závod u nás a ve Francii, který má podobný mix nákladových vstupů, tak náklady na energie jsou ve Francii menší než u nás. Mění se poměry mezi soutěžiteli. Nůžky se rozevírají v neprospěch českých firem.
Pomůžou současná opatření vlády?
Uleví, ale problém nevyřeší. Naše ekonomika je nejvíce průmyslovou zemí Evropy, hned po Bulharsku – myšleno, do jaké míry se průmysl podílí na tvorbě HDP. O teplých provozech ani nemluvím. Ale i obory jako strojírenství nebo výroba aut vždycky budou vyžadovat velké množství energie.
Firmy začínají investovat do energetických úspor…
Na jedné straně. Na straně druhé si musíme si uvědomit, že firmy se stále více digitalizují a robotizovaná pracoviště vyžadují poměrně velké příkony elektrické energie, případně jiné zdroje. A čím víc se výroba digitalizuje a automatizuje, tím nároky na energie rostou.
Jak vyjít i z této krize jako vítěz?
Využít to. Zamyslet se, zda dělám opravdu ty správné produkty a služby. Pokud jsem si stoprocentně jistý, že ano, sehnat finance a přežít období temna. Pokud si nejsem jistý, už to je jasný signál toho, že je něco špatně.
Pokud jsem dodavatel dodavatele dodavatele dodavatele pro velkou automobilku, odpověď nemusím ani hledat. Buď si půjdu hodit mašli, nebo změním zaměření na strategii s vyšší přidanou hodnotou. Pokud nemám na to stát se finalistou, alespoň se posunout v tom potravním řetězci o stupeň výše.
