Jsme e-commerce společnost, máme obrat ve stovkách milionů a prodáváme produkty s relativně vysokou marží. Doposud pracovali v našem IT oddělení tři lidé. Když jsem zjistil, že v Rohlíku jich pracují desítky, napadlo mne, zda nemáme poddimenzovaný stav a zda bychom neměli začít nabírat…
Odpovídá Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy
Druhý muž Alzy, který řídí veškeré strategické projekty
Začněte tím, že všechny projekty hodíte na jednu hromadu. Ty největší dejte zvlášť, protože je musíte posoudit individuálně – týkají se velkých generačních změn, a tudíž pro ně systémové pořadí nejde vymyslet, jsou to strategická rozhodnutí.
Na generační projekty byste měli mít lidí dost, protože jinak by vám utíkala příležitost. Omezením je zde to, kolik tak zásadních změn je vaše firma schopná vstřebat a kolik projektů najednou uřídíte (a samozřejmě zda máte zdroje, peníze, know-how).
Zbytek menších „projektíků“ pak můžete seřadit do nějaké fronty a zpracovat. Využít můžete několik metod, například:
1) kolik obratu to přinese, kolik peněz to ušetří, kolik to stojí,
2) jaká je pravděpodobnost, že to dopadne,
3) jaká je komlexita.
No a pokud je na exekuci smysluplných projektů lidí málo, nabíráte. Pokud dost, jděte vyvíjet.
POZOR na hlavní věc – pokud je zadání projektů hloupé, nezrealizujete ho s žádným počtem ajťáků. V tom případě se stala chyba úplně na začátku.
Zadavatel projektu ve firmě má nejvíce klíčovou roli, protože jedním řádkem kódu dokáže ajťák dramaticky pomoci byznysu. Jedním řádkem špatného zadání ale také může vzniknout programové monstrum.
