Na letošním Forbes Misfits Night, který během Mezinárodního filmového festivalu v Karlových Varech představuje podnikatele a osobnosti s odvahou dělat věci jinak, vystoupil také David Piškanin, který po svém otci převzal rodinnou skupinu Hopi.
Dnes vedle dopravy a skladování rozvíjí také potravinářství, zemědělství i další projekty. Jedna věc se ale podle něj nesmí změnit nikdy. Firma nesmí nikdy získat pocit, že je hotová. Jakmile prý totiž přestane hledat nové příležitosti a spokojí se s tím, co už vybudovala, začíná pomalu ztrácet náskok.
Právě proto vedle logistiky vstoupil Piškanin také do potravinářství s Hollandií, investuje do zemědělství nebo rozvíjí další projekty. Všechny mají společný cíl – udržet firmu v neustálém pohybu.
„Pořád chceme být startup. Startup není velikost firmy, startup je způsob přemýšlení. Jakmile si začnete myslet, že už všechno umíte a že už jen budete řídit to, co jste vybudovali, tak je to podle mě začátek konce,“ říká Piškanin.
Z podobného pohledu přistupuje i k investicím. Mnohem méně než samotný produkt ho zajímá člověk, který za projektem stojí. Podle něj totiž není problém přijít s dobrým nápadem. Mnohem těžší je několik let za ním stát, nést riziko a dotáhnout ho do úspěšného konce.
„Nápadů je strašně moc, rozhoduje ale exekuce. A stejně důležité je, aby ten člověk měl skin in the game (vlastní polínko v ohni, pozn. redakce). Musí nést vlastní riziko. Když nic neriskuje, velmi těžko se pozná, jak moc tomu opravdu věří,“ vysvětlil.
Stejnou zkušenost prý potvrzují i podnikatelé, kterých si dlouhodobě váží. Úspěch podle něj nevzniká jedním geniálním nápadem, ale schopností roky dělat správné věci lépe než ostatní. Proto několikrát zdůraznil, že vytrvalost bývá v podnikání mnohem důležitější než prvotní elán a inspirace.
„Je třeba se nikdy nevzdávat. Každý projekt narazí na chvíle, kdy to nejde podle představ. Právě tehdy se ukáže, jestli to člověk myslí vážně, nebo jestli hledal jen rychlý úspěch,“ uvedl Piškanin.
Rodinná firma potřebuje pravidla
Velkou část debaty věnoval tématu, které řeší většina úspěšných rodinných firem – jak zajistit, aby podnik fungoval i ve chvíli, kdy přichází další generace.
Piškanin popsal, že u nich padlo rozhodnutí nastavit jasná pravidla dlouho předtím, než budou potřeba. Součástí je rodinná ústava, rozdělené kompetence i mechanismy pro řešení sporů. Právě díky nim podle něj firma nestojí na emocích, ale na předem dohodnutých principech.
Zároveň ho prý těší, že jeho děti mají zájem jednou v rodinné firmě pokračovat. Odmítá však, aby jim cestu usnadnilo samotné příjmení.
„Nejdřív musejí něco dokázat mimo naši firmu. Potřebuju, aby získaly vlastní zkušenosti, udělaly vlastní chyby a něco vybudovaly samy. Teprve potom má smysl bavit se o tom, jestli se jednou budou chtít vrátit.“
Firma neroste díky egu
Piškanin zároveň otevřeně mluvil i o změně, kterou podle něj musí projít každý zakladatel nebo nástupnická generace. V určité fázi totiž už podle něj firma nemůže stát na jednom silném lídrovi. Čím je větší, tím víc záleží na lidech kolem něj.
Proto dnes Hopi neřídí sám. Spolu s bratrem a dlouholetým kolegou tvoří vedení trojice lidí s odlišnými pohledy na riziko i rozhodování. Právě střet různých názorů podle něj pomáhá předcházet tomu, aby se někdo zamiloval do projektu, který už ekonomicky nedává smysl.
Stejně důležitou změnou bylo naučit se ustupovat vlastnímu egu. „Na začátku životního cyklu firmy má silné ego určitou přidanou hodnotu. Musíte rychle rozhodovat a někam tu firmu dotlačit. Jakmile ale společnost roste, musí být v jejím řízení méně ,já‘ a mnohem víc ,my‘. Jinak zabijete potenciál lidí kolem sebe a přestanou s vámi chtít spolupracovat,“ myslí si.
Právě firemní kulturu označuje za jednu z největších konkurenčních výhod. Lidé podle něj musejí mít pocit, že firma je i jejich, ne jen majetek majitele. Takové prostředí nevzniká motivačními hesly ani tabulkami benefitů.
„Je to o tom, jak se k lidem chováte. Jestli jste jeden z nich. Když vidí, že s nimi řešíte problémy, nesete odpovědnost a makáte stejně jako oni, tak se postupně vytvoří kultura, ve které lidé mají pocit, že budují vlastní firmu,“ říká Piškanin.
Taková kultura podle něj umožňuje rozjíždět nové projekty i uvnitř velké skupiny. Za příklad uvedl i spolupráci se známým kuchařem Filipem Sajlerem. Krátce po vstupu Hopi do jeho společnosti přišel covid a původní byznys plán se prakticky rozpadl. Místo ukončení projektu ale začali hledat nové cesty.
Výsledkem byly například čerstvé hotové pokrmy nebo koncept Eat Smart, který dnes nabízí firmám kvalitní jídlo dostupné nepřetržitě. Ani tady podle něj nerozhodoval původní plán, ale schopnost přizpůsobit se nové situaci.
Stejnou logiku chce jednou předat i další generaci. Nepotřebuje, aby jeho děti automaticky převzaly manažerské funkce. Mnohem důležitější pro něj je, aby jednou dokázaly být zodpovědnými vlastníky a pokračovaly v hodnotách, na kterých firma vyrostla.
„Mrzelo by mě, kdyby nechtěly pokračovat jako zodpovědní vlastníci v odkazu, který tady dědeček nastartoval. Chceme tvořit dlouhodobou hodnotu, chovat se fér a dělat věci, které mají pro společnost smysl,“ uzavírá.
Také v tom se podle Piškanina pozná úspěšná rodinná firma. Nikoli jen podle velikosti obratu, zisku či počtu zaměstnanců, ale podle toho, jestli dokáže předat dál i způsob přemýšlení, díky kterému vůbec vznikla.
